Nie wystarczy zaufanie między ludźmi, by delegowanie zadań przyniosło efekty. Liderzy muszą również przeanalizować poziom swojego zaufania do procesu i starannie dopasować do niego swoje podejście.
Delegowanie zadań wciąż jest zmorą wielu osób. Od przepracowanego menedżera próbującego złagodzić swoje wypalenie zawodowe po wiceprezesa pragnącego wziąć urlop – wielu liderów potrzebuje częściej delegować zadania, ale tego unika. Przekazywanie obowiązków komuś innemu skutkuje zamartwianiem się, tarciami lub niezadowoleniem z wyników. Delegowanie jednak nie jest opcjonalne: jednostki i organizacje nie mogą się rozwijać, jeśli ludzie nie nauczą się, jak skutecznie przekazywać zadania i podejmowanie decyzji.
Podczas ostatniej dekady naszej pracy zaobserwowaliśmy, że delegowanie zadań staje się dużym wyzwaniem w wielu organizacjach z różnych branż. Zarówno w ochronie zdrowia, produkcji, jak i w firmach badawczych przekazywanie zadań stanowi kłopot. Zauważyliśmy, że u podstaw skutecznego delegowania zadań leżą dwa zasadnicze elementy: ludzie i procesy. Kwestia zaufania do ludzi nie jest niczym nowym w rozmowach na temat skutecznego przekazywania obowiązków. Zaufanie do procesów organizacyjnych jednak jest równie ważnym, ale niedocenianym czynnikiem przy podejmowaniu takich decyzji.
Podczas rozmów z liderami zauważyliśmy, że bez względu na to, jak wiarygodny może być pojedynczy pracownik, jeśli kluczowy dla przekazywania zadań proces organizacyjny nie został uregulowany lub jest słabo rozwinięty, delegowanie się nie powiedzie. W związku z tym radzimy, aby liderzy stawiali sobie dwa kluczowe pytania, zanim przekażą komuś obowiązki: „W jakim stopniu ufam ludziom?” i „W jakim stopniu ufam procesowi?”.
Zaufanie do ludzi opiera się na powtarzalnych sukcesach w osiąganiu celów, przestrzeganiu wspólnych norm i ustalonych relacjach interpersonalnych. Jest to zaufanie do zdolności i umiejętności danej osoby: „Czy Maria ma wymagane umiejętności, aby osiągnąć obiecane wyniki?”, „Czy Dawid traktuje członków zespołu z szacunkiem?”. Zaufanie do procesu zaś dotyczy funkcjonowania organizacji i tego, czy proces zapewnia spójne, przewidywalne i realistyczne wyniki: „Czy proces badawczo‑rozwojowy konsekwentnie przynosi nowe, nadające się do sprzedaży produkty?”, „Czy prognozy sprzedaży są prawidłowe?”.
Przez wiele lat zagłębialiśmy się w ten problem, analizując jego złożone przyczyny. Na swojej drodze spotkaliśmy wiele osób, które miały dobre intencje i były godne zaufania, nie wykonały jednak delegowanego zadania z powodu źle rozwiniętego procesu. Dlatego sugerujemy, że to właśnie połączenie zaufania do ludzi i zaufania do procesu powinno decydować o formie delegowania, którą wybierzemy.
Niniejszy artykuł przedstawia cztery sposoby, w jakie liderzy mogą podchodzić do delegowania zadań, żeby mieć pewność, że ich wybór odpowiada poziomowi zaufania.
Analiza zaufania do ludzi i procesów
Jak pokazuje grafika pt. Ramowe zasady skutecznego delegowania, zidentyfikowaliśmy cztery sposoby podejścia do przekazywania zadań w zależności od tego, czy zaufanie do ludzi i procesu organizacyjnego dopiero się rodzi, czy też jest już ugruntowane. Są to: zaangażowanie (engage), edukacja (educate), inżynieria (engineer) i upoważnienie (empower).
1. Zaangażowanie: budzące się zaufanie zarówno do procesu, jak i do ludzi
Zaczynamy od scenariusza, w którym zaufanie zarówno do ludzi, jak i do procesu dopiero się rodzi i jeszcze nie jest ugruntowane. W tym przypadku delegowanie może się dość łatwo załamać, jeśli nie jest odpowiednio zarządzane. Spójrzmy na przykład.
W szpitalu regionalnym powstał zespół złożony z kadry zarządzającej wyższego szczebla. Nowa dyrektorka generalna zebrała interdyscyplinarny zespół doświadczonych kierowników z głęboką wiedzą w swoich dziedzinach: dyrektora ds. medycznych, dyrektora ds. pielęgniarstwa, dyrektora finansowego i dyrektora operacyjnego. Choć zespół ten składał się z doświadczonych liderów, nigdy wcześniej nie pracowali oni razem pod kierownictwem nowej dyrektorki generalnej. Dopiero co rodzące się zaufanie do siebie nawzajem okazało się przeszkodą w delegowaniu zadań. Zaufanie do procesów organizacyjnych było również dość niskie, dlatego że nowy zespół został powołany w celu poprawy jakości usług, bezpieczeństwa procedur i skuteczności szpitala. Innymi słowy: naprawa procesów była głównym celem ich współpracy. Mimo że CEO starała się delegować podejmowanie decyzji, miała trudności ze zrozumieniem, kiedy usunąć się na bok i pozwolić swoim ludziom decydować, a kiedy się włączać. Doświadczeni liderzy mieli wrażenie, że nieustannie patrzy im przez ramię i często kwestionuje ich sposób działania. CEO (słusznie) martwiła się, że ważne systemy i procesy organizacyjne ulegają załamaniu.
To bez wątpienia trudna sytuacja, jednak nie jest ona nietypowa, zwłaszcza gdy formuje się nowy zespół kierowniczy, nowy pracownik dołącza do zespołu lub procesy organizacyjne są niepewne albo dopiero co ustanawiane. Wtedy wszyscy zaangażowani w działania koordynacyjne nie mają pewności co do podstawowych procesów i umiejętności ludzi. Chociaż delegowanie w takim kontekście może być trudne, nie jest niemożliwe: niezbędne jest odpowiednie zaangażowanie ze strony lidera.
Skuteczne delegowanie wymaga od liderów starannego przemyślenia decyzji. Wybór stylu delegowania będzie się różnić w zależności od poziomu zaufania do danej osoby i procesu.
Na czym ono polega? Wiąże się to z osiągnięciem właściwej równowagi. Lider musi pozwolić pracownikowi na naukę i podejmowanie prób, ale jednocześnie pozostawać na tyle blisko, aby pomagać i buforować wszelkie problematyczne sytuacje. Jakkolwiek kuszące może być pozostawienie zespołu samemu sobie, zaangażowane podejście pozwala na współpracę i wspólne podejmowanie decyzji. Dzięki temu menedżer może nie tylko lepiej zrozumieć możliwości swoich pracowników, ale też pozwala zespołowi współpracować przy tworzeniu nowych procesów i naprawianiu wcześniejszych błędów. Czy zaangażowanie jest czymś stałym? Absolutnie nie. Pomaga jednak każdej ze stron budować zaufanie poprzez wspólną pracę i lepiej zrozumieć skuteczność nowych procesów.
W szpitalu pomogliśmy zespołowi stworzyć wspólne procesy od podstaw, a następnie obserwować, jak każdy z członków zespołu sobie z nimi radzi. Dzięki temu zarówno liderka, jak i jej współpracownicy mogli zbudować zaufanie do procesów i ludzi.
2. Edukacja: ugruntowane zaufanie do procesu, budujące się zaufanie do ludzi
Drugie podejście do delegowania zadań ma miejsce wtedy, gdy istnieje wysoki poziom zaufania do procesu, ale dopiero rodzi się zaufanie do ludzi. Może to być taka sytuacja, gdy liderzy rozważają trudne scenariusze związane z delegowaniem zadań. Na przykład gdy osoby awansują na nowe stanowiska w organizacji lub gdy zostaje zatrudniony nowy pracownik i musi nauczyć się nowych dla niego procesów.
Niedawno współpracowaliśmy z dyrektorem generalnym szybko rozwijającej się firmy z branży chemicznej, która chciała rozwijać kolejne pokolenie liderów w organizacji. Trzeba przyznać, że CEO zdawał sobie sprawę z tego, że choć organizacja odniosła wiele sukcesów, dalszy wzrost i dobre wyniki będą możliwe tylko wtedy, gdy wschodzący liderzy będą w stanie skutecznie wykonywać powierzone im zadania. Procesy organizacyjne były dobrze ugruntowane i sprawdzone, to menedżerowie byli nowi. Ta sytuacja wygląda mniej więcej tak jak przekazanie początkującemu kierowcy kluczyków do dobrze działającego samochodu.
W tym scenariuszu delegowanie może przybrać formę edukacji. W przeciwieństwie do pierwszej sytuacji, w której chodziło o zaangażowanie, tutaj celem jest to, aby pracownik nauczył się ustalonego procesu i uwierzył we własne zdolności do jego realizacji. Z czasem zwiększy to zaufanie lidera do umiejętności pracownika. Delegowanie poprzez edukację oznacza, że lider pozostaje wystarczająco blisko, aby doradzać (a nie wyręczać) na poszczególnych etapach i odpowiadać na wszelkie pytania po drodze. W ten sposób lider zyskuje wiarę w to, że pracownik ostatecznie poradzi sobie z samodzielnym podejmowaniem decyzji.
W firmie chemicznej w miarę jak nowi menedżerowie z sukcesami realizowali cele w zgodzie z obowiązującymi procesami, menedżerowie wyższego szczebla mogli nie tylko przestać ich nadmiernie kontrolować, lecz także powierzać im coraz więcej dodatkowych zadań.
3. Inżynieria: ugruntowane zaufanie do ludzi, rodzące się zaufanie do procesu
Kolejny scenariusz delegowania pojawia się wtedy, gdy zarządzający ufają swoim ludziom, ale dopiero zaczynają wierzyć w procesy. Sytuacja ta jest powszechna w firmach rozpoczynających działalność lub podczas zmian, gdy nowe lub przeprojektowane procesy są wdrażane w ramach istniejących zespołów. Jest to również powszechne w większych firmach, w których innowacyjność opiera się na doskonaleniu procesów.
Byliśmy świadkami takiego scenariusza, gdy pracowaliśmy z założycielem start‑upu zajmującego się urządzeniami medycznymi, który napotkał przeszkody w skutecznym delegowaniu zadań swojemu dyrektorowi sprzedaży. Podczas gdy istniało ugruntowane zaufanie między założycielem a kierownikiem sprzedaży (w końcu razem zbudowali firmę), w tym momencie w organizacji prognozowanie sprzedaży dopiero raczkowało. Zatem gdy założyciel liczył na to, że menedżer ds. sprzedaży będzie umiejętnie przewidywał wyniki sprzedaży, ów odnosił wrażenie, jakoby założyciel przygotowywał go do niepowodzenia i podważał każdy jego wybór. Patrząc wstecz, dynamika nie była zaskakująca: podczas gdy założyciel ufał umiejętnościom kierownika sprzedaży, obaj nie mieli zaufania do procesu organizacyjnego – prognozowania sprzedaży.
Zwrócenie na to uwagi pomogło im obu zrozumieć, dlaczego w ich relacji pojawiły się tarcia. Nie chodziło o brak zaufania do kompetencji kierownika ani o to, że założyciel próbował wprowadzić mikrozarządzanie. Problemem był mało wiarygodny proces. W takich przypadkach należy skupić się właśnie na inżynierii tego procesu, a nie na delegowaniu zadań poprzez zaangażowanie lub edukację. Przerzucenie uwagi na proces sprawi, że zaufani pracownicy będą mogli odnieść sukces, mimo że sam proces nie jest wystarczająco ugruntowany. W tej sytuacji lider miał za zadanie wspomóc pracownika w ulepszeniu procesu. W praktyce może to oznaczać konieczność wcielenia się rolę doradcy pracownika w zakresie proponowanych przez niego rozwiązań lub zakasania rękawów i poznania wad procesu od podstaw. Może też się zdarzyć tak, że lider będzie zmuszony do podjęcia ostatecznej decyzji i wdrożenia nowego procesu, żeby mieć pewność, że wszystko w organizacji działa.
Liderzy mogą skupić się na kwestiach strategicznych, kiedy wykonają już pracę polegającą na zbudowaniu zaufania do ludzi i procesów.
Tutaj zaczynamy naprawdę dostrzegać unikalne różnice między różnymi formami delegowania zadań. Skupienie się na inżynierii wokół słabo rozwiniętego procesu różni się znacznie od edukowania nowego menedżera w zakresie już ustalonego procesu. Gdy ufamy jednostce, ale brakuje nam zaufania do nowego lub wadliwego procesu, otwarta komunikacja i jasno określone kamienie milowe stają się kluczowe dla skutecznego delegowania.
W start‑upie zajmującym się urządzeniami medycznymi założyciel i dyrektor sprzedaży ostatecznie współpracowali nad opracowaniem i przyjęciem skutecznego procesu prognozowania sprzedaży. W miarę jak proces ten zaczął przynosić rezultaty, rozwinęło się też zaufanie do niego. Z upływem czasu menedżer sprzedaży zyskał większą swobodę i niezależność w zarządzaniu decyzjami powiązanymi z udoskonalaniem prognozowania.
4. Upoważnienie: ugruntowane zaufanie do procesu, ugruntowane zaufanie do ludzi
Zakończmy scenariuszem, który tworzy najdogodniejsze warunki do skutecznego delegowania: gdy zaufanie do ludzi i zaufanie do procesu są dobrze ugruntowane. Jest to idealny przykład sytuacji, która jako pierwsza przychodzi na myśl, gdy myślimy o delegowaniu zadań: lider ma długoletniego bezpośredniego podwładnego, na którym może polegać podczas swojej nieobecności i powierzać mu „dowodzenie fortem”.
W tym przypadku delegowanie polega na wzmocnieniu pozycji zaufanego kierownika. Pełna odpowiedzialność zostaje powierzona osobie, która ma kompetencje do zarządzania procesem, w którego skuteczność lider wierzy. Osoba ta jest upoważniona do podejmowania wszelkich decyzji i wprowadzania niezbędnych korekt, bez obawy, że lider dokona wtórnej oceny lub cofnie swoje decyzje. Odzwierciedla to idealne podejście do delegowania, które wielu liderów może sobie tylko wymarzyć.
Pamiętajmy, że do delegowania uprawnień nie dochodzi z dnia na dzień. Często wymaga to ugruntowanej relacji zawodowej, w której lider i pracownik mają historię wspólnych sukcesów i rozumieją nawzajem swoje oczekiwania i style pracy. Ponadto obie strony nie tylko ufają procesowi organizacyjnemu, ale też wiedzą, gdzie czasami się on załamuje. Być może lider i jego zastępca wcześniej pracowali wspólnie nad dostosowaniem procesu (w fazie przedstawionej na grafice jako inżynieria), po przejściu przez wcześniejsze sytuacje delegowania. Lider ufa umiejętnościom pracownika i wie, że zbudowali poprawnie działający proces.
Przypomina nam to sytuację w firmie chemicznej, w której nowo zatrudniony wiceprezes miał za zadanie ugruntować procesy i zjednoczyć zespół, żeby mogła działać nowa jednostka w organizacji. Po roku pracy na tym stanowisku z powodzeniem zajmował się sprawami strategicznymi, bo miał pod sobą upoważnionych członków zespołu, którzy skutecznie zarządzali codziennymi procesami wspólnie wypracowanymi w celu wspierania rozwoju biznesu. Do tego właśnie prowadzi upodmiotowienie pracownika: liderzy mogą skupić się na strategii organizacji, jeśli wykonają już pracę polegającą na zbudowaniu zaufania do ludzi i procesów.
Takie podejście do delegowania wymaga jednak pielęgnowania dwóch krytycznych aspektów szerszej kultury organizacyjnej: odpowiedzialności i prawa głosu. W przypadku niepowodzenia pracownik musi czuć się komfortowo, by wziąć za to odpowiedzialność i zgłosić to liderowi. Przyznanie się do błędu nie powinno skutkować poszukiwaniem winnych, tylko być okazją do zbiorowej refleksji. Przykładowo, lider upoważnia kierownika średniego szczebla do zarządzania jednostką biznesową w sposób względnie swobodny, ale gdy staje się jasne, że jednostka nie zrealizuje celów ustanowionych na dany kwartał, kierownik bierze na siebie odpowiedzialność za niepowodzenie i współpracuje z liderem, aby zastanowić się, co poszło nie tak. Upoważnienie bez odpowiedzialności grozi zniszczeniem zarówno relacji, jak i skuteczności samego delegowania.
Jak wykazaliśmy, skuteczne delegowanie wymaga od liderów starannego przemyślenia decyzji. Nie polega ono na wyborze jednego scenariusza i trzymaniu się go w każdej sytuacji. Wybór stylu delegowania będzie się różnić w zależności od poziomu zaufania do danej osoby i procesu. W delegowaniu obowiązków nie chodzi tylko o to, by pozwolić ludziom podejmować decyzje. Nawet najzdolniejsi ludzie zawiodą, jeśli procesy są wadliwe, a nawet najlepsze procesy mogą się nie sprawdzić, jeśli będzie nimi kierowała nieprzygotowana osoba, która została wystawiona na próbę, która z dużym prawdopodobieństwem zakończy się porażką. Rozmowy na temat zaufania do procesu lub kompetencji danej osoby mogą być trudne, ale mają kluczowe znaczenie w wypadku indywidualnego i organizacyjnego sukcesu delegowania.
