Innowacyjne przykłady Apple’a, Ubera i Tesli pokazują, jak ważne są poszerzanie perspektywy, zagłębianie się w szczegóły oraz korzystanie z wielu modeli naraz.
Na drzwiach biura Claytona Christensena – którego w pewnym momencie nazywałem swoim nauczycielem, mentorem, szefem, kolegą, współautorem i, co najważniejsze, przyjacielem – wisiał ręcznie wykonany napis „Anomalie poszukiwane”. Jak na dobrego naukowca przystało, Christensen wierzył, że rzeczy niespodziewane stanowią najbogatsze źródło wiedzy. I rzeczywiście, wiele potężnych zmian po 2000 roku, które wydają się przełomowe, nie do końca pasuje do teorii modelu przełomowych innowacji Christensena.
Lekcje płynące z tych anomalii – powstanie iPhone’a, Ubera i Tesli – wzmacniają naszą zdolność do przewidywania wpływu innowacji, takich jak druk 3D i sztuczna inteligencja, na procesy. Pokazują także to, jak ważne jest rozszerzanie perspektywy, przeprowadzanie szczegółowej analizy i wykorzystywanie wielu modeli do badania złożonych zmian.
Przypomnijmy sobie podstawową ideę zakłóceń podsumowaną w bestsellerowej książce Christensena The Innovator’s Dilemma z 1997 roku: doświadczeni gracze zazwyczaj wygrywają, gdy w grę wchodzi wprowadzenie innowacji, które poprawiają znane mierniki wydajności, i przegrywają z nowicjuszami, gdy gra toczy się o tzw. innowacje destrukcyjne (disruptive innovation), podczas wprowadzenia których celowo rezygnuje się z wydajności w tradycyjnych wymiarach na rzecz prostoty, wygody lub przystępności cenowej.
Motorem zakłóceń jest alokacja zasobów wewnątrz firm. Ten trudny w zarządzaniu proces w naturalny sposób nadaje priorytet innowacjom, które przemawiają do najlepszych klientów firmy. Klienci ci początkowo odrzucają zakłócenia ze względu na ich ograniczenia, więc przełomowi innowatorzy szukają poparcia wśród klientów na obrzeżach rynku, którzy rozkoszują się prostotą i przystępną ceną innowacyjnych rozwiązań. Ponieważ firmy wprowadzają innowacje szybciej, niż zmienia się życie ludzi, to, co początkowo nie jest wystarczająco dobre dla klientów głównego nurtu, staje się coraz lepsze, aż do momentu gdy przełomowy innowator połączy wystarczająco dobrą wydajność z większą prostotą i przystępną ceną. Lider rynku, który robił wszystko, czego klienci od niego oczekiwali, pozostaje w tyle w obliczu przełomowych zmian.
Anomalia 1. iPhone
W chwili premiery iPhone’a Christensen stwierdził: „To jest technologia podtrzymująca w stosunku do Nokii. Innymi słowy, Apple przeskakuje do przodu na krzywej podtrzymującej [budując lepszy telefon]. Teoria ta zakłada jednak, że Apple nie odniesie sukcesu dzięki iPhone’owi. Wprowadzili innowację, która zmotywuje pozostałych graczy w branży do dalszego wyścigu: nie jest [naprawdę] przełomowa. Historia mówi dość głośno, że prawdopodobieństwo sukcesu jest tutaj niewielkie”.
Ups.
Christensen później wycofał się ze swoich słów. Dlaczego? Powiedział, że porównał iPhone’a do innych telefonów, podczas gdy tak naprawdę powinien porównać go do laptopów. Kiedy postawisz go w tym kontekście, przełomowy charakter iPhone’a staje się oczywisty. Wczesny iPhone z pewnością miał swoje ograniczenia. Jego bateria nie wytrzymywała długo. Pisanie na klawiaturze nie było łatwe. Istniała tylko garstka aplikacji. Miał jednak niepodważalne zalety, takie jak najnowocześniejsza przeglądarka internetowa i radykalna prostota, która była znakiem rozpoznawczym Apple’a od dziesięcioleci. W klasyczny, przełomowy sposób iPhone wprowadził technologię dotąd wykorzystywaną w komputerach w nowe konteksty, dzięki czemu ludzie byli zachwyceni tym nieco ograniczonym produktem.
Ponadto iPhone nie tylko był produktem Apple’a, był również nowym ekosystemem. Ron Adner z Tuck School of Business w Dartmouth College dogłębnie zbadał ekosystemy w swoich książkach The Wide Lens i Winning the Right Game. Jego badania pokazują, że sukces innowacji wymaga inteligentnego myślenia o tym, jak współpracować z dostawcami, kanałami sprzedaży, uzupełniającymi się branżami i nie tylko. To jeden z powodów, dla których platforma do czytania e‑booków Amazon Kindle zmiażdżyła czytnik firmy Sony. Mimo że czytnik Sony był bardziej zaawansowany technologicznie, Amazon sprawił, że uzyskanie treści stało się niezwykle łatwe, dzięki czemu jego urządzenie było znacznie bardziej użyteczne.
Analogicznie pełna siła przełomu dokonanego przez Apple’a stała się widoczna dopiero około roku po premierze iPhone’a. Podczas gdy elegancja jego projektu urzekła recenzentów i pierwszych użytkowników, początkowa sprzedaż nie była aż tak duża. Miał fajną przeglądarkę, ale powolne działanie sieci ograniczało jej funkcjonalność, a Apple nie pozwalał zewnętrznym deweloperom na tworzenie aplikacji na iPhone’a. Dlaczego Apple miałby ich potrzebować?
„Jaka jest zabójczo potrzebna aplikacja? – zapytał Steve Jobs podczas premiery iPhone’a w styczniu 2007 roku. – Zabójczo potrzebna jest możliwość wykonywania połączeń. To niesamowite, jak trudno jest wykonywać połączenia na większości telefonów”.
Jeśli byłeś Nokią, Research in Motion, Motorolą, Palmem, Handspringiem lub Ericssonem, być może pocieszałeś się powolnym startem iPhone’a. Jednak pod koniec 2007 roku Jobs zmienił kurs, co naprawdę nie powinno być zaskoczeniem.
Pierwszy odtwarzacz muzyki firmy Apple – iPod – był produktem ograniczonym, ponieważ bezproblemowo współpracował tylko z komputerami Apple Mac. Potem, gdy Apple przeniósł iPoda na komputery z systemem Windows, produkt się przyjął. Jobs pokazał, że chce być... elastycznie kontrolujący.
I tym razem Jobs ogłosił, że w ciągu czterech miesięcy Apple będzie dysponować zestawem programistycznym dla aplikacji innych firm. Reszta to już historia. W 2023 roku AppStore wygenerował blisko 100 miliardów dolarów przychodów dla Apple’a. Dla porównania, Coca‑Cola zarabia około 50 miliardów dolarów rocznie. Pomyśl o tym następnym razem, gdy zaczniesz grać w głupią grę na swoim telefonie.
Anomalia iPhone’a uczy nas poszerzać perspektywę na trzy sposoby. Po pierwsze, należy dokładnie przemyśleć, do czego się porównujemy. Do czego klient potrzebuje innowacyjnego produktu? Czego innego mógłby użyć do wykonania tego samego zadania? Po drugie, warto przyjrzeć się szerszemu ekosystemowi. Czy innowacja zmienia dynamikę branży? Po trzecie, nie wystarczy spojrzeć na króciutką migawkę z innowacyjnym produktem; należy obejrzeć cały film i mieć otwarty umysł, gdy pełna strategia firmy staje się widoczna.
Anomalia 2. Uber
Później analiza innowacji zrobiła się trudniejsza, ponieważ świat stał się bardziej skomplikowany. Pierwszy iPhone był połączeniem wielu innowacji, a kiedy został wprowadzony na rynek, można było skupić się na jego wielodotykowym interfejsie, sposobie przeniesienia systemu operacyjnego Macintosh na urządzenie przenośne, wyjątkowości przeglądarki internetowej, mocy aparatu, ekranie GorillaGlass, unikalnym partnerstwie z Google’em i tak dalej. Obecnie coraz trudniej jest określić, czy firma podąża lub nie podąża przełomową ścieżką, ponieważ produkty lub usługi łączą w sobie wiele różnych aspektów.
Weźmy na przykład jeden z najdziwniejszych podcastów, w jakich kiedykolwiek brałem udział jako ekspert. Był to 15. odcinek The Disruptive Voice stworzonego przez Forum for Growth and Innovation, grupę z Harvard Business School, która pomogła rozszerzyć badania Christensena. Odcinek zatytułowany Is Uber Disruptive? trwał 36 minut. To dużo czasu, aby opowiedzieć o czymś, co wydaje się oczywiste, ponieważ to stwierdzenie, że Uber nie był przełomowy, wymagałoby logicznych i teoretycznych wyjaśnień.
Jednak część Ubera wydawała się wyjątkowa. W artykule opublikowanym w grudniu 2015 roku w „Harvard Business Review” Christensen (wraz z Rorym McDonaldem i Michaelem Raynorem) napisał: „Teoria zakłóceń przewiduje, że gdy podmiot wchodzący na rynek zmierzy się z konkurentami, oferując coś lepszego, zasiedziali konkurenci przyspieszą swoje innowacje, aby bronić swojej działalności”.
Ocena Ubera wymaga wielowymiarowej analizy: czy klient jest osobą, która chce dostać się z punktu A do punktu B? A może jest to kierowca, który chce otrzymać wynagrodzenie za przewiezienie osoby z punktu A do punktu B? I jak myślisz o różnicy między Uber, UberX, UberX Share, Uber Black, UberEats i tak dalej? A jak ma się do tego rzeczywistość, w której branża taksówkarska jest rozdrobniona i generalnie zarządzana w sposób niezorganizowany?
Rozebranie Ubera na części i przyjrzenie się każdemu z tych elementów prowadzi do jasnego wniosku, że niektóre jego elementy są przełomowe, a inne nie. Podczas gdy „zasiedziali” zwiększyliby inwestycje, aby bronić swojej pozycji, rozdrobnieni lokalni konkurenci nie mogliby konkurować z globalną firmą ze znaczącym wsparciem kapitału wysokiego ryzyka.
Lekcja? Bądź szczegółowy. Wybierz innowację, zastanów się, w jaki sposób tworzy, przechwytuje i dostarcza wartość, spójrz na konkurencję. Czy istnieją czynniki, które mogą hamować lub zwiększać zdolność do reagowania na nową konkurencję?
Anomalia 3. Tesla
Puryści teorii destrukcyjnych innowacji patrzą na Teslę ze sceptycyzmem. Zakłócenia zaczynają się od prostych i budżetowych rozwiązań lub pojawiają się w nowych okolicznościach. Tesla zaczęła jednak od zaawansowanego rozwiązania w cenie premium. Mimo to wydaje się, że rozegrało się to w przełomowy sposób, a liderzy rynku walczą o reakcję.
Bądź szczegółowy. Wybierz innowację, zastanów się, w jaki sposób tworzy, przechwytuje i dostarcza wartość, spójrz na konkurencję.
Tesla podkreśla, że nie warto polegać na jednym, stosunkowo prostym modelu, choć może to być kuszące. Prawdziwy świat jest skomplikowany. Potężny model lub ramy są przydatne, ale zawsze należy pamiętać, że świat biznesu to nie fizyka newtonowska. Różne rzeczy się zdarzają. Tesla, na przykład, otrzymała setki milionów dolarów od rządu USA w 2010 roku, kiedy była jeszcze młodą firmą (spłaciła pożyczkę w 2013 roku), a następnie rządy na całym świecie przyznały liczne ulgi podatkowe osobom, które kupiły pojazdy elektryczne. Pojedynczy model służący do opisu świata nie jest w stanie oddać jego złożoności.
Zalecam korzystanie z kombinacji różnych modeli w celu tworzenia jak najlepszych prognoz, jasnego określania założeń i identyfikowania tego, co wskazuje, że prognoza była błędna. I – co najważniejsze – zachęcam do zadowolenia z popełnianych błędów.
Tesla niewątpliwie zawiera pewne przełomowe elementy. Te samochody oferują oczywiście nowe korzyści, ale też kierowcy muszą czekać na ich naładowanie, niepokoją się o zasięg. Wiele modeli na rynku wykracza poza teorię zakłóceń, co pomaga wyjaśnić, dlaczego dotychczasowi producenci samochodów mieli trudności z odpowiedzią. Poza ramami ekosystemu Adnera, przełomowy artykuł z 1990 roku autorstwa Rebecci Henderson i Kima Clarka (który wpłynął na badania Christensena) wykazał, że liderzy rynku zmagali się z innowacjami „architektonicznymi”, które zmieniły sposób ich spojrzenia na pewne sprawy, nawet jeśli zastosowana technologia była banalna.
Elektryfikacja z pewnością ma elementy architektoniczne, co pomaga wyjaśnić wyzwania związane z reakcją tradycyjnych operatorów. Inna przydatna perspektywa pochodzi ze świata psychodynamiki systemów. Badania naukowców Bądź szczegółowy. Wybierz innowację, zastanów się, w jaki sposób tworzy, przechwytuje i dostarcza wartość, spójrz na konkurencję. takich jak Gianpiero Petriglieri i Susan Long pokazują, że grupy tworzą potężne mechanizmy obronne, gdy czują się zagrożone.
Przejście ze sposobu myślenia inżynierii mechanicznej na sposób myślenia oprogramowania jest dokładnie takim rodzajem zagrożenia, które uruchamia te mechanizmy obronne. Nawet jeśli liderzy podejmują ważne decyzje dotyczące alokacji zasobów, te mechanizmy obronne sprawiają, że zmiana jest niezwykle trudna.
Dobry strateg ma wiele strzał w swoim kołczanie. Aby poszerzyć własne zrozumienie przełomowych zmian, staram się być na bieżąco z literaturą przedmiotu z różnych dziedzin, w szczególności strategii, innowacji, przywództwa, zachowań organizacyjnych, psychodynamiki systemów i psychologii behawioralnej. Każda z tych dziedzin pozwala inaczej spojrzeć na złożone wyzwanie.
Apple, Uber i Tesla pokazały wyniki, które pasowały do zakłóceń opisanych w The Innovator’s Dilemma, ale nie do końca wpasowały się do oryginalnego modelu Christensena. I dobrze. Anomalie nauczyły nas uważnie rozważać zestawy rzeczy, które porównujemy, oceniać ekosystemy, rozpracowywać innowacje i korzystać z alternatywnych ram. Anomalie są pożądane.
