Praca w ramach platform powstałych w ramach idei sharing economy nie spełnia wiązanych z nią nadziei. Czy spółdzielnie pracownicze okażą się lepsze?
Profesor socjologii w Boston College Juliet Schor nie jest pierwszą osobą, która patrzy sceptycznie na tak zwaną gospodarkę współdzielenia (sharing economy). Jej nowa książka zatytułowana „After the Gig: How the Sharing Economy Got Hijacked and How to Win It Back” (wydana w 2020 roku nakładem University of California Press) zawiera jednak dłuższą i głębszą analizę firm bazujących na platformach. Praca powstała dzięki badaniom prowadzonym przez Schor razem z zespołem studentów studiów podyplomowych od 2011 roku. Książka prezentuje ewolucję firm zajmujących się pośredniczeniem między klientami a usługodawcami w takich branżach jak lokalne przewozy i zakwaterowanie, od pozornie idealistycznych początków do całkowitej komercjalizacji i wzrostu osiąganego często kosztem ludzi faktycznie świadczących usługi.
Niedawno magazyn „MIT Sloan Management Review” przeprowadził wywiad z Schor – która jest nie tylko socjologiem, ale też doktorem ekonomii i przez 17 lat prowadziła wykłady z tego przedmiotu na Harvardzie – aby spytać, gdzie gospodarka współdzielenia zawiodła i jak można ją naprawić.
„MIT Sloan Management Review”: Co dokładnie ma pani na myśli, mówiąc, że gospodarka współdzielenia została zawłaszczona?
Schor: Większość platform głosiła na początku idealistyczne hasła. Ich założyciele przekonywali zazwyczaj, że zależy im na trzech rodzajach korzyści: gospodarczych, społecznych i środowiskowych. Twierdzili, że w wymiarze ekonomicznym (gospodarczym) platformy dadzą pracownikom większą swobodę, ponieważ będą oni mogli samodzielnie ustalać harmonogram zadań i pracować bez szefów. W dodatku wiele platform powstało w czasie wielkiej recesji i zapewniło ludziom pracę. W sensie społecznym platformy promowano jako narzędzie umożliwiające ludziom wzajemne kontakty. Osobiste relacje miały prowadzić do silniejszych więzi społecznych. Obiecywano również korzyści środowiskowe, a szczególnie redukcję emisji związków węgla. Początkowo koncepcja wspólnych przejazdów zakładała przecież, że planujący podróż ludzie będą zabierać pasażerów zmierzających w tym samym kierunku, co pozwoli wyeliminować emisję, jaką spowodowałaby indywidualna podróż każdego pasażera.
Przedstawiciele Airbnb mówili, że ograniczy się budowę nowych hoteli, ponieważ turyści będą nocować w istniejących już domach. Natomiast historia powstania serwisu TaskRabbit opowiada o tym, że jego założyciel potrzebował karmy dla psa i pomyślał, że dobrze by było znaleźć kogoś, kto akurat jest w sklepie, i mógłby mu ją kupić przy okazji. Oczywiście wyszło inaczej.
Przede wszystkim część z tych założeń od początku była nierealna. Jednak prawdziwe odejście od idei nastąpiło, kiedy platformy przyjęły większy kapitał od inwestorów, którzy zaczęli domagać się rozwoju, co z kolei doprowadziło do ich komercjalizacji. Zamiast skupić się na poprawianiu efektywności gospodarki przez współdzielenie nadwyżki potencjału – na przykład wolnych miejsc w samochodzie lub dodatkowego pokoju w domu – platformy skoncentrowały się na rozwoju przez intensyfikację działalności komercyjnej. Kierowcy kupowali samochody, aby jeździć dla firm oferujących zamawianie przewozów. Ludzie kupowali i wynajmowali całe domy, zamiast po prostu udostępniać wolne pokoje. Presja na rozwój i zyski spowodowała obniżenie stawek i pogorszenie warunków pracy. To, co zaczęło się jako „współdzielenie”, z czasem przekształciło się w bardzo pazerną działalność komercyjną.
