biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Szkoła zarządzania: zaufanie w zespole. Dlaczego jest ważne? Jak je budować?

Szkoła zarządzania: zaufanie w zespole. Dlaczego jest ważne? Jak je budować?

O tym, że dobra współpraca i zaufanie w zespole to jedne z kluczowych czynników przekładających się na wysoką efektywność i świetne wyniki biznesowe, wiadomo nie od dziś. Co roku przybywa na ten temat wartościowych badań. Jednak wiedza to jedno, a praktyka – drugie. Jak we współczesnych organizacjach skutecznie budować kulturę zaufania? I dlaczego jest to aż takie ważne?

Co rozumiemy pod pojęciem zaufanie?

Zaufanie kojarzy nam się najczęściej z bliskimi relacjami o charakterze prywatnym. Ufamy członkom rodziny, przyjaciołom, ludziom, którzy są w naszym życiu od lat. Przekonanie, że możemy na kimś polegać i nie zostaniemy oszukani, jest podstawą poczucia bezpieczeństwa, bez którego trudno wyobrazić sobie codzienne funkcjonowanie. Czy w życiu zawodowym budowanie zaufania również jest nam potrzebne? Czemu właściwie służy i czy mogą z niego płynąć jakieś konkretne korzyści?

Coraz więcej badań nad funkcjonowaniem współczesnych organizacji w biznesie wskazuje na to, że jednym z kluczowych składników sukcesu, a zarazem głównym źródłem przewagi konkurencyjnej firm są przede wszystkim zgrane i zaangażowane zespoły, w których zaufanie odgrywa kluczową rolę. Patrick Lencioni, wybitny specjalista w dziedzinie efektywnego zarządzania organizacjami, w książce „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” wskazuje na najważniejsze przyczyny niskiej wydajności zespołów i ponoszonych przez nie porażek. Brak zaufania pomiędzy współpracownikami to jego zdaniem kluczowa dysfunkcja, z której wynikają wszystkie pozostałe, a więc: strach przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności oraz brak dbałości o wyniki.

Jak jednak należy rozumieć pojęcie zaufania w kontekście pracy zawodowej? Lencioni definiuje je jako wiarę członków zespołu w dobre intencje współpracowników oraz przekonanie, że nie ma powodu do uruchamiania reakcji obronnych ani przejawiania nadmiernej ostrożności wobec grupy. Członkowie zespołu obdarzający się wzajemnie zaufaniem nie mają problemu z poczuciem współzależności i czują się komfortowo, stanowiąc część większej całości.

Można zapytać: dlaczego jest to aż tak istotne dla sprawnego funkcjonowania zespołu i jak może przełożyć się na wyniki biznesowe firmy?

Dlaczego zaufanie w zespole jest ważne?

Wyobraźmy sobie sytuację, w której zespół pracuje nad wspólnym zadaniem dla klienta, na przykład stworzeniem aplikacji mobilnej albo zaprojektowaniem strony www. Najmłodszy stażem członek zespołu dostrzega błędy w pracy bardziej doświadczonego kolegi, ale w obawie o swoją pozycję w firmie woli nie narażać się na potencjalny ostracyzm ze strony grupy lub na inne nieprzyjemne konsekwencje i decyduje się przemilczeć sprawę. Po jakimś czasie okazuje się, że gdyby zgłosił swoje uwagi wcześniej, znacznie przyspieszyłoby to pracę całego zespołu, a co więcej – pozwoliłoby zaoszczędzić sporo pieniędzy i uniknąć problemów z klientem.

Jest to tylko jeden z przykładów, który obrazuje, do czego może doprowadzić brak zaufania w zespole. Konsekwencje dla organizacji mogą być mniej lub bardziej dotkliwe, ale za każdym razem wiążą się z niepełnym wykorzystaniem potencjału tkwiącego w pracownikach. W pierwszym odcinku podcastu „Rozmowy odkodowane”, który w całości poświęcony został zagadnieniom związanym z zaufaniem w biznesie, Łukasz Adamski – specjalista od komunikacji i budowania zespołów, wskazuje na wiele potencjalnych konsekwencji niskiego poziomu zaufania w zespole. W grupie współpracowników, w której nie ma zaufania, brakuje przede wszystkim dobrej komunikacji. Dominują postawy obronne, tendencja do wycofywania się, strach. Czasem pojawia się także złość albo frustracja.

Wszystko to prowadzi do zablokowania kreatywnej energii, a w konsekwencji skutkuje gorszymi (na przykład mniej innowacyjnymi) rozwiązaniami. Przejawia się także znacznym obniżeniem motywacji poszczególnych pracowników albo ich całkowitym skupieniem na własnych, jednostkowych celach, stawianych wyżej niż cele zespołu, czy całej firmy. A im więcej w organizacji osób reprezentujących tego typu postawę, tym większe ryzyko, że przełoży się ona bezpośrednio na gorsze wyniki biznesowe.

Czy zaufanie w zespole jest konieczne, aby osiągnąć wyniki?

Kategoryczne stwierdzenie, że brak zaufania w zespole uniemożliwia organizacji osiągnięcie wyników biznesowych, zapewne byłoby nadużyciem. Istnieje jednak sporo badań, które dobitnie świadczą o tym, że zespoły cechujące się wysokim poziomem zaufania, dużo efektywniej pracują i osiągają znacznie lepsze wyniki.

Wspomniany już wyżej Patrick Lencioni nie jest jedynym badaczem zespołów, który wskazuje na znaczenie zaufania w sprawnym działaniu organizacji i osiąganiu przez nią sukcesów. Do podobnych wniosków doszedł amerykański ekonomista i badacz Paul J. Zak, który przez kilkanaście lat analizował poziom funkcjonowania firm w powiązaniu z panującą w nich kulturą zaufania. Uzyskane przez niego dane nie pozostawiają złudzeń. Okazało się, że przedsiębiorstwa, które świadomie budują kulturę wysokiego zaufania, osiągają znacznie lepsze wyniki niż firmy, które o to zaufanie nie dbają. Te pierwsze mają również aż o 69% wyższy współczynnik retencji wśród zatrudnionej kadry. Oznacza to, że znacznie więcej pracowników pozostaje w firmie przez długie lata, co z kolei pozwala istotnie zmniejszyć wydatki przeznaczane na rekrutację.

Zak próbował dociec, na jakie konkretnie aspekty funkcjonowania zespołów przekłada się wysoko rozwinięta kultura zaufania. Przeprowadzone przez niego na szeroką skalę badania pracowników firm o takim właśnie profilu pokazały, że deklarują oni aż o 70% niższy poziom stresu, o 70% więcej satysfakcji z pracy, o 19% wyższą produktywność i o 22% większą innowacyjność – w porównaniu z pracownikami firm, w których zaufanie jest niskie.

Do podobnych wniosków doprowadził realizowany przez kilka lat w Google projekt „Arystoteles”. Jego autorzy postawili sobie za cel odkrycie uniwersalnej recepty na stworzenie efektywnego i osiągającego sukcesy zespołu. Wyniki były zaskakujące. Okazało się bowiem, że indywidualne umiejętności i talenty poszczególnych pracowników wcale nie są tak ważne, jak panujące w zespole poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. Badanie pokazało, że kluczowe dla osiągania wysokich wyników są przede wszystkim zaufanie i obecna w zespole empatia. Oba te czynniki pozwalają na prowadzenie szczerych, otwartych rozmów i tworzą przestrzeń, w której głos każdego członka zespołu jest ważny.

Wyniki te odnieść można zresztą do klasycznego już – zaproponowanego przez Bruce’a Tuckmana w latach 60. – modelu formowania się grup, nazywanego również procesem grupowym. Zakłada on istnienie czterech faz, przez które musi przejść każda grupa (niezależnie od tego, czy jest to grupa szkoleniowa, terapeutyczna, czy też zespół pracowników), aby móc dobrze i efektywnie funkcjonować. Faza pierwsza to formowanie się zespołu – etap, w którym ludzie próbują się wzajemnie „wybadać” i raczej unikają nadmiernego odkrywania się, ani tym bardziej wchodzenia w jakiekolwiek konflikty. Jest to jednak zarazem faza relatywnie niskiego zaufania między członkami grupy, co przekłada się też na mniejszą efektywność przy wspólnie wykonywanych zadaniach. Ogromną rolę odgrywa na tym etapie leader zespołu, który powinien się wówczas skupić przede wszystkim na tym, aby umożliwić ludziom wejście w interakcje, lepsze poznanie się i poczucie się w grupie swobodniej. Dopiero wtedy możliwe będzie przejście do etapu drugiego – fazy konfrontowania odmiennych poglądów i kreatywnego konfliktu (nazywanej przez Tuckmana fazą szturmu). Jest to w istocie etap budowania zaufania i tworzenia podwalin pod wspomniane wyżej poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, które polega na uznaniu, że głos każdego członka zespołu jest warty wysłuchania, a istnienie odmiennych zdań, czy poglądów nie tworzy automatycznie atmosfery zagrożenia. Umiejętne przeprowadzenie zespołu przez ten etap otwiera drogę do dwóch ostatnich faz, a więc: normowania – czyli ustalania i ugruntowywania panujących w zespole reguł, i wreszcie – etapu działania, w którym zespół jest już zdolny bardzo skutecznie i płynnie realizować zadania, bez konieczności nieustannego nadzoru i przy redukcji niekonstruktywnych sporów.

Na ogromne znaczenie zaufania w zespole dla jego efektywności i produktywności zwraca również uwagę Jeff Sutherland – jeden z twórców metodyki Scrum. Do głównych założeń Scruma należy budowanie zespołów, w których panuje otwartość, transparentna komunikacja i wysoki poziom wzajemnego zaufania. W swojej książce „SCRUM. Czyli jak robić dwa razy więcej dwa razy szybciej” Sutherland wielokrotnie udowadnia, że działanie w tym duchu może zwiększyć produktywność zarówno jednostek, jak i całego zespołu – nawet kilkunastokrotnie.

Jak poznać, że pracownicy ufają managerowi i sobie nawzajem

Po czym poznamy, że w organizacji panuje wysoki poziom zaufania? Pierwszym i najbardziej charakterystycznym wskaźnikiem jest sprawna, transparentna komunikacja. Środowisko, które pracownicy postrzegają jako zaufane i bezpieczne sprzyja nie tylko otwartemu mówieniu o problemach, czy wątpliwościach, ale pozwala także przyznawać się do niewiedzy lub popełnionego błędu.

Pracownik, który czuje się bezpiecznie i ufa w dobre intencje kolegów oraz przełożonego, nie boi się prosić o pomoc, kiedy zajdzie taka potrzeba, bo wie, że nie zostanie to wykorzystane przeciwko niemu. W zespole z wysokim poziomem zaufania nie ma miejsca na niezdrową rywalizację, „granie na siebie”, strach o własną pozycję, czy zgadzanie się na coś „dla świętego spokoju”. Jest za to odwaga do wyrażania i przyjmowania konstruktywnej krytyki oraz miejsce na kreatywny konflikt i popełnianie błędów. Jest przestrzeń do proponowania wszelkich pomysłów – nawet jeśli na pierwszy rzut oka będą wydawać się absurdalne – bez obawy, że zostaną wyśmiane. Zazwyczaj to właśnie w takiej atmosferze rodzą się najbardziej innowacyjne rozwiązania.

Wysoki poziom zaufania przekłada się również bezpośrednio na wysoki poziom energii pracowników, którzy mają ze sobą dobre relacje, a chodzenie do pracy nie kojarzy im się z przykrym obowiązkiem albo powodem do strachu, ale z przyjemnością i motywującym wyzwaniem. W takich warunkach znacznie łatwiej o duże zaangażowanie. Znacznie rzadziej pojawia się tam również wypalenie zawodowe.

Jak budować zaufanie w zespole?

Zaufanie rzadko kiedy rodzi się „samo z siebie” – jako efekt upływu czasu, przypadkowych sytuacji czy wydarzeń. Znacznie częściej do zbudowania solidnego i trwałego zaufania potrzeba konsekwentnej i bardzo świadomej pracy. Wysiłek zdecydowanie wart jest jednak zachodu.

W jaki sposób budować zaufanie w środowisku pracy, tak, aby przełożyło się ono na wymienione wyżej dobroczynne konsekwencje i podniosło efektywność całej organizacji? Pomysłów i wskazówek, z których mogą skorzystać managerowie i leaderzy jest bardzo wiele. Przyjrzyjmy się pokrótce kilku najważniejszym.

Wiarygodność i autentyczność

Nic tak nie sprzyja budowaniu zaufania jak bycie wiarygodnym. Przełożony, który dotrzymuje składanych obietnic oraz jest spójny w tym, co mówi i co robi – w naturalny sposób budzi sympatię i szacunek. Bycie konsekwentnym nie wyklucza możliwości zmieniania zdania czy planów – istotne jednak, by o tych zmianach zawsze otwarcie informować.

Odpowiedni styl komunikacji

Warto, aby komunikacja przebiegała w możliwie najbardziej transparentny sposób. Dobrym pomysłem może być wypracowanie kultury feedbacku i organizowanie regularnych spotkań z pracownikami, w czasie których możliwe będzie otwarte wyrażanie uwag, zadawanie pytań, podsumowywanie dotychczasowych etapów pracy i wyjaśnienie wszelkich wątpliwości.

Otwartość i czytelne intencje

Otwarta komunikacja opiera się przede wszystkim na regularnym dzieleniu się przemyśleniami oraz posiadanymi informacjami, które mogą być istotne dla pracy całego zespołu. W budowaniu atmosfery otwartości i przejrzystych intencji pomocna może okazać się opracowana przez Kim Scott koncepcja „radykalnej szczerości” (z ang. Radical Candor). Zakłada ona bycie ze swoim rozmówcą maksymalnie szczerym, jednak – co istotne – przy jednoczesnym zachowaniu dobrych intencji oraz troski kierowanej w stronę drugiego człowieka.

Poufność i szacunek

Budowanie zaufania w zespole musi odbywać się z poszanowaniem potrzeb i indywidualności wszystkich należących do niego jednostek. Każdy z nas ma inną wrażliwość. Niektórzy chętnie i bardzo otwarcie dzielą się swoimi obserwacjami czy też faktami o charakterze osobistym, inni pewne obszary wolą zachować dla siebie. Ważne, aby zawsze szanować wyznaczane przez każdego z nas granice i dbać o dyskrecję tam, gdzie zostaliśmy o to poproszeni.

Otwartość na drugiego człowieka i odsłanianie swojego życia prywatnego

Badania dowodzą, że im lepiej kogoś znamy i im bardziej osobistą mamy z nim relację, tym trudniej nam zawieźć tę osobę. Nie bez powodu zatem – jednym ze sposobów na budowanie zaufania w zespole są różnego rodzaju spotkania i zabawy integracyjne, które pozwalają nam się lepiej poznać. Nierzadko staje się to również świetną okazją do odkrywania wspólnych pasji i zainteresowań.

Inne

Istnieje wiele konkretnych technik i sposobów, po które może sięgnąć leader chcący świadomie budować zaufanie w zespole. Wiele interesujących przykładów i przydatnych metod znaleźć można między innymi we wspomnianym wyżej podcaście prowadzonym przez Tomasza Kota, który jest Managerem Centrum Rozwiązań Mobilnych oraz Kierownikiem Oddziału Billennium Bytom - „Rozmowy odkodowane”, współtworzonym przez firmę Billennium.

Co, jeśli w zespole nie udaje się zbudować zaufania?

Może się zdarzyć, że pomimo podjętych wysiłków i włożonej energii, w zespole nie uda się zbudować oczekiwanego poziomu zaufania. Co robić w takiej sytuacji? W pierwszej kolejności warto zwrócić się do bardziej doświadczonego kolegi, ewentualnie coacha lub mentora, który pozwoli nam spojrzeć na sytuację z innej perspektywy. Być może na drodze do zbudowania zaufania stoi przeszkoda, której – ze względu na brak odpowiedniego dystansu – samodzielnie nie jesteśmy w stanie dostrzec, ani tym bardziej przezwyciężyć.

Niekiedy dobrym rozwiązaniem mogą okazać się również zmiany personalne, na przykład przesunięcie któregoś z pracowników (w tym także leadera) do innego zespołu i zastąpienie go kimś innym. Może to być pomocne zwłaszcza w sytuacji, gdy mamy do czynienia z jednostką, która nie jest otwarta na współpracę i swoim zachowaniem nieustannie sabotuje wysiłki wkładane w budowanie zgranego zespołu.