Przez dziesięciolecia marketing skupiał się głównie na segmentacji klientów opartej na ich potrzebach. Tymczasem najnowsze badania pokazują, że skuteczniejsze podejście do zarządzania portfelem klientów (Customer Portfolio Management – CPM) powinno koncentrować się przede wszystkim na sile relacji, jakie klienci mają z firmą.
Zarządzanie portfelem klientów często postrzegane jest zbyt powierzchownie – jako zwiększanie liczby klientów lub satysfakcji wybranych grup. W rzeczywistości istotą CPM jest długofalowe budowanie wartości poprzez wzmacnianie relacji z klientami o różnym poziomie lojalności.
Dobrym przykładem obrazującym CPM jest metafora dużego, przeciekającego wiadra pełnego klientów. Choć intuicyjnie atrakcyjny wydaje się pomysł posiadania mniejszego, ale szczelnego „wiadra” z lojalnymi klientami, to właśnie większy portfel klientów, nawet jeśli zawiera także słabsze relacje, zapewnia większą rentowność w długiej perspektywie.
Segmentacja klientów oparta na sile relacji
Kluczem do efektywnego CPM jest segmentacja klientów w oparciu o siłę ich relacji z firmą. Możemy wyróżnić kilka kluczowych grup:
„Znajomi” (acquaintances) – klienci okazjonalni, ale potencjalnie mogący stać się bardziej lojalni.
„Przyjaciele” (friends) – regularni klienci o umiarkowanej lojalności.
„Partnerzy” (partners) – najcenniejsi klienci o silnych, trwałych relacjach.
Przykładem jest branża hotelarska: klienci Marriott Bonvoy zaczynają od bardziej ekonomicznych opcji (Residence Inn), by z czasem migrować w stronę luksusowych marek, jak Ritz Carlton. Podobnie w bankowości klienci często przechodzą pomiędzy różnymi bankami w zależności od potrzeb (kredyty, inwestycje).
Ważnym aspektem CPM jest właściwe dostosowanie strategii marketingowych do siły relacji klientów z firmą. Badania pokazują, że inwestowanie w satysfakcję klientów ma największy sens w przypadku osób mniej skłonnych do zmiany dostawcy, ponieważ wtedy przekłada się to bezpośrednio na zwiększoną lojalność i długofalowe korzyści.
Case study – CPM w praktyce detalicznej
Analiza przeprowadzona dla europejskiej sieci sprzedaży materiałów budowlanych dobrze ilustruje, jak segmentacja klientów według relacji pomaga zwiększyć rentowność. Firma ta podzieliła klientów na cztery segmenty:
Partnerzy (20% klientów, wysoki udział wydatków, lojalność).
Przyjaciele (6%, wysoka preferencja, ale niższy udział zakupów).
Znajomi o wysokim wolumenie (18%, wysoki udział zakupów, ale niska preferencja).
Znajomi o niskim wolumenie (56%, niski udział zakupów, niska preferencja).
Najważniejszym odkryciem była silna korelacja między wynikami poszczególnych sklepów a udziałem klientów z segmentów „przyjaciele” i „partnerzy”. Sklepy, w których dominowali „znajomi”, osiągały gorsze wyniki. Najlepszy sklep miał 78% klientów w segmencie partnerów i przyjaciół, najgorszy tylko 13%. Okazało się, że głównymi przyczynami były różnice w jakości lokalnego zarządzania oraz konkurencyjność lokalnych rynków.
Na podstawie tej analizy sieć wdrożyła szczegółowy system monitorowania relacji z klientami, wykorzystując dane transakcyjne, CRM oraz badania lojalnościowe. Pozwoliło to na identyfikację najlepszych praktyk zarządzania i przenoszenie ich do słabiej radzących sobie placówek.
Jak skutecznie wdrożyć CPM?
Skuteczne wdrożenie zarządzania portfelem klientów opiera się na trzech filarach:
Segmentacja klientów według siły relacji z marką.
Wyliczanie wartości życiowej klientów (Customer Lifetime Value).
Decyzje menedżerskie ukierunkowane na zwiększenie rentowności poprzez rozwijanie relacji.
Istotnym wnioskiem z podejścia CPM jest, że konwersja klientów z niższych segmentów do segmentu partnerów znacząco zwiększa wartość całego portfela – w opisanym przypadku nawet o 122%.
Zastosowanie CPM pokazuje, jak można przekuć złożoność relacji z klientami w realne możliwości wzrostu. Zarówno firmy B2B, jak i B2C mogą wykorzystać ten model, aby skuteczniej zarządzać swoimi relacjami, zwiększać rentowność oraz poprawiać pozycję konkurencyjną.
****
Artykuł oparto na ich nowej książce Customer Portfolio Management: Creating Value With a Large Leaky Bucket of Customers (MIT Press, 2025).
