biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Rady nadzorcze mogą być przewodnikiem dla firm w dobie kryzysu

Rady nadzorcze mogą być przewodnikiem dla firm w dobie kryzysu

Rady nadzorcze mają teraz wyjątkową sposobność, by pomóc zespołom zarządzającym w wytyczeniu drogi przez kryzys i w dalszą przyszłość.

Pandemia koronawirusa to decydujący moment dla zespołów zarządzających i ich liderów. Firmy, które potrafią reagować w czasie rzeczywistym na szybko zmieniające się wyzwania, a jednocześnie przyspieszać realizację strategii długoterminowych, staną się drogowskazem w zmiennym krajobrazie gospodarki pokryzysowej.

Rady nadzorcze zyskały wyjątkową możliwość wspierania zespołów zarządzających w osiąganiu niezbędnej równowagi potrzebującej skoncentrowania się na bieżących podstawowych kwestiach przy jednoczesnym uwzględnianiu dalszych perspektyw. Niezależni dyrektorzy, uwolnieni od codziennych działań, mogą pomóc zespołom zarządzającym błądzącym we mgle w określeniu czynników krytycznych dla ich przetrwania, jednocześnie odkrywając możliwości, które pozwolą firmie nabrać siły do działań w świecie zmienionym przez kryzys.

W dalszej części przedstawiamy więc trzy skuteczne praktyki, które zarządy powinny wziąć pod uwagę. Pierwsza i druga to zrozumienie sytuacji i zatwierdzenie planu działania – to musi nastąpić szybko, aby zapewnić przetrwanie. Trzecia – przemyślenie strategicznych zmian – to z kolei proces długofalowy, który należy rozpocząć, gdy zapewni się organizacji przetrwanie.

Sprawdzanie podstaw działalności w obszarach o wysokiej dynamice zmian

Podczas kryzysu o takiej skali, że może on zagrozić istnieniu organizacji, rada nadzorcza musi wiedzieć, co jest potrzebne, by firma przetrwała najgorszy okres. Dyrektorzy powinni zacząć od poproszenia zarządu o dogłębną analizę wpływu kryzysu na płynność finansową spółki. Rada nadzorcza musi szybko pozyskać wiedzę na temat dostępu do linii kredytowych oraz zakresu wartości zobowiązań z tytułu zadłużenia, a także finansowych konsekwencji planowanych wydatków, wykupu akcji i dywidend dla akcjonariuszy.

Rada nadzorcza powinna również zachęcić zarząd do przygotowania się na potencjalne problemy. Na przykład, co się stanie, gdyby doszło do poważnego naruszenia bezpieczeństwa danych? Jak firma kontynuowałaby działalność, gdyby jej linie zaopatrzenia zostały odcięte w wyniku restrykcji nałożonych przez władze lub sankcji? Co się stanie, jeśli, jak w przypadku pandemii, wirus szybko rozprzestrzeni się wśród znacznej części pracowników firmy?

Dobrym sposobem przyciągnięcia uwagi zespołu zarządzającego do obszarów najbardziej zagrożonych destabilizacją jest systematyczny przegląd wpływu kryzysu na relacje firmy z kluczowymi grupami interesariuszy – udziałowcami, klientami, pracownikami, dostawcami i rządami. Dyrektorzy powinni poprosić zarząd o rozmowy z przedstawicielami wszystkich pięciu grup, by poznać ich zdanie. Następnie, po zatwierdzeniu przez zarząd planu działania, kierownictwo powinno bezzwłocznie przekazać główne wytyczne każdej z tych grup.

Zatwierdzenie planu działania z uwzględnieniem zróżnicowanych scenariuszy

W trakcie tego procesu rada nadzorcza powinna poprosić zarząd o natychmiastowe przygotowanie planu działania, nie czekając na zebranie wszystkich danych i przeprowadzenie wszelkich analiz. Ze względu na bezprecedensowy zakres, tempo i głębię obecnego kryzysu, przyjęcie tej dynamiki to absolutna konieczność. Zachowanie dotychczas istniejących procedur oraz procesów zarządzania przypominałoby sytuację, w której kierowca prowadzi samochód, patrząc na drogę poprzez lusterko wsteczne.

Wstępny plan działania powinien koncentrować się po prostu na przetrwaniu. Powinien uwzględniać wyzwania związane z płynnością finansową. Na przykład firma może zdecydować się na wstrzymanie odkupu akcji oraz zmniejszenie wielkości dywidend. Może także zrefinansować niektóre obligacje, skorzystać z linii kredytowych albo poprosić o złagodzenie warunków umowy. Zarząd powinien również zadecydować, czy kontynuować zaplanowane transakcje, ograniczyć lub rozszerzyć projekty wewnętrzne oraz czy uczestniczyć w odpowiednich programach rządowych.

Tym, co różni kryzys wywołany pandemią od innych, jest fakt, że trudno przewidzieć czas jego trwania. (To samo zastrzeżenie dotyczy kryzysu wywołanego wojną na Ukrainie – przyp. red.) Nikt nie wie, jak długo będzie się utrzymywać i jak szybko świat wróci do normalności – niezależnie od tego, co w przyszłości uznamy za normalność. Skutki pandemii mogą utrzymywać się przez bliżej niesprecyzowany okres, nawet jeśli pojawi się skuteczna szczepionka. W takiej sytuacji niektóre firmy np. z branży nieruchomości i handlu detalicznego mogą mieć poważne kłopoty, ponieważ rynek zdominują platformy internetowe.

Dlatego, biorąc pod uwagę wysoki poziom niepewności związany z czasem trwania kryzysu, dyrekcje muszą skłonić zespoły zarządzające do opracowania dodatkowych planów działania obejmujących odległe perspektywy. Mogą one uwzględniać okres sześciu miesięcy, jednego roku, a nawet dwóch lat.

Osiągnięcie tego celu wymaga głębokiego zaufania pomiędzy zarządem a radą nadzorczą i wspólnej wizji, której kierunek może podlegać gwałtownym zmianom. Dlatego też dyrektorzy powinni zabiegać o częste raporty, być może nawet cotygodniowe, aż do momentu, gdy przetrwanie organizacji stanie się pewne. A rada nadzorcza powinna być otwarta na modyfikację zasad działania podczas kryzysu. Na przykład pomiędzy formalnymi spotkaniami każda komisja rady nadzorczej może nieformalnie współdziałać z zarządem w istotnych kwestiach, jak weryfikacja przyznawania akcji przez komisję ds. wynagrodzeń czy opracowanie nowych informacji na temat ryzyka przez komisję ds. audytu.

Podziel się swoim poglądem na strategię z szerszej perspektywy

Wkrótce po zatwierdzeniu przez dyrektorów planu działania z alternatywnymi scenariuszami należy skupić się na przeciwdziałaniu nowym zagrożeniom oraz tworzeniu nowych możliwości rozwoju. W obliczu globalnego zagrożenia zespołom kierowniczym wyjątkowo trudno jest zaangażować się w długoterminowe myślenie strategiczne, jeśli nie będą dysponować solidnymi danymi. Wykorzystując swoją wiedzę specjalistyczną lub łącząc zespoły kierownicze z osobami ze swojej sieci kontaktów, dyrektorzy mogą pomagać kierownictwu w strategicznym myśleniu dotyczącym przyszłości. Pamiętajmy – kryzysy przysparzają niezliczonych problemów, lecz jednocześnie oferują wiele nowych możliwości na przyszłość.

Dyrektorzy powinni zacząć od próby przewidzenia, jak będzie wyglądała sytuacja firmy na tle konkurencji po ustąpieniu zagrożenia. Czy firma ma szansę stać się silnym graczem, ponieważ zwiększyła bazę klientów oraz przychody? Czy jednak stanie się znacząco słabsza, zwłaszcza jeśli kryzys potrwa kolejny rok albo dłużej?

Na podstawie tych prognoz rada nadzorcza powinna postawić liczne pytania dotyczące przyszłej strategii firmy. Oto kilka obszarów, na których powinna skupić szczególną uwagę.

Restrukturyzacja działalności. Jeśli po ustąpieniu pandemii firma będzie miała stosunkowo silną pozycję, czy powinna przejmować konkurentów, którym pandemia wyrządziła znaczące szkody? Albo może powinna pomyśleć o działalności w nowym kierunku lub na nowym terytorium? Z drugiej strony, jeśli organizacja wyjdzie z kryzysu osłabiona, to czy powinna podjąć działania, aby odstraszyć łowców okazji, pozbyć się działalności o niskim przychodzie, czy też zabiegać o fuzję z silniejszym partnerem?

Optymalizacja kapitału ludzkiego. Pandemia prawdopodobnie będzie mieć znaczący wpływ na formę, w jakiej pracownicy będą pracować w przyszłości. W jaki sposób firma powinna wspierać pracowników, którzy będą woleli pracować w domu, przynajmniej przez część tygodnia, utrzymując jednocześnie wysoki poziom wydajności? Ponieważ pandemia przyspiesza trend w kierunku gospodarki cyfrowej, jakie zestawy umiejętności i modele uczenia się będą potrzebne, gdy firma będzie działać w nowym modelu? Jak zmienią się programy szkoleniowe oraz praktyki rekrutacyjne?

Reorganizacja funkcjonowania firmy. Czy biorąc pod uwagę spodziewany spadek globalizacji, firma potrzebuje większej dywersyfikacji w swoim łańcuchu dostaw? Czy powinna zgromadzić zapasy kluczowych zasobów, by w razie kolejnego kryzysu nie odczuć ich braku? W jaki sposób może testować i wdrażać alternatywne sposoby magazynowania, dostaw oraz transportu dóbr materialnych? W jaki sposób może zwiększyć wykorzystanie robotyki i innych nowych technologii w celu poprawy jej wydajności?

Dostosowywanie do nowych zachowań klientów. Ponieważ wielu z nas zostało zmuszonych do schronienia się w domu, zmieniło się zarówno to, co konsumujemy, jak i sam sposób konsumpcji. W jakim stopniu te zmiany w nawykach konsumpcyjnych staną się trwałe i przetrwają pandemię? W niektórych branżach, jak np. rozrywka i handel detaliczny, platformy internetowe mogą w znacznym stopniu zastąpić bezpośrednie interakcje z klientem. Choć rozwiązania internetowe mogą stać się bardziej powszechne, klienci mogą domagać się wprowadzania ściślejszych regulacji ich dotyczących.

Wprawdzie nie jesteśmy w stanie dokładnie przewidzieć, jakie zmiany będą skutkiem kryzysu wywołanego koronawirusem, możemy przewidzieć, że w firmach dojdzie do poważnych przewartościowań zarówno po stronie podaży, jak i popytu. W takim kontekście jeszcze większego znaczenia nabiorą zarządy - ich zadaniem będzie przeprowadzenie firm przez ten okres wielkiej niepewności i pomoc w opracowaniu strategii radzenia sobie w nowym, wymagającym świecie.

Rutger von Post

Partner w dziale strategii organizacyjnej i efektywności firmy Oliver Wyman.

Robert C. Pozen

Starszy wykładowca w MIT's Sloan School of Management i starszy współpracownik Brookings Institution.