Outsourcing jest potężnym narzędziem do poprawy efektywności i napędzania zmian biznesowych. Wbrew pozorom wymaga od obu stron kontraktu inwestycji „z góry”. Kupujący muszą przeprowadzić transformację procesów i na nowo skonfigurować swoje działania, dostawcy zaś są zobowiązani przygotować całą infrastrukturę i ludzi, aby w terminie i bez potknięć merytorycznych wykonać zadania, których się podjęli. Ale to nie wszystko. Muszą być w tym, co robią, najlepsi za akceptowalną cenę.
Zlecenie obsługi jakichkolwiek zadań czy nawet całych procesów zewnętrznej firmie lub przeniesienie ich do wyodrębnionej jednostki wewnątrz grupy jest różnie nazywane. Najprostsze i najstarsze określenie to outsourcing. Czasem mówi się o outsourcingu procesów biznesowych (Business Process Outsourcing – BPO). Bez względu jednak, w jakie opakowanie marketingowe ubierzemy te usługi, branża jest bardzo zróżnicowana. Na rynku funkcjonują drobni usługodawcy, którzy obsługują niewielki wycinek działalności kupujących usługę, obok wielkich centrów usług wspólnych (Shared Services Center – SSC), zatrudniających setki osób, które przyjmują zlecenia od klientów z całego świata. W środku jest cała masa średniej wielkości podmiotów, które różnią się od pozostałych, przynajmniej w teorii, jedynie skalą działania. Wszyscy outsourcerzy są, a przynajmniej powinni być, najwyższej próby specjalistami w swojej dziedzinie. Powinni bezbłędnie i w terminie wykonywać powierzone czynności, a ponadto orientować się na bieżąco w przepisach – nie tylko tych, które dotyczą powierzonych im zadań, ale też ważnych dla branży klienta. Chodzi jednak o coś więcej – o ofertę wartości, która przebije konkurentów.
Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!
Ponieważ świat biznesu się zmienia, zmieniają się również oczekiwania nabywców. Zapytaliśmy kilku przedstawicieli firm outsourcingowych, obsługujących wiele odmiennych procesów, co z ich perspektywy jest dziś ważne w świadczeniu usług, czego oczekują klienci, jak pod ich wpływem ewoluuje oferta i jak dalej będzie się rozwijać branża.
Bariery i wyzwania
Według naszych rozmówców najważniejsze wyzwania dotyczą dopasowania ludzi z obu stron do projektu, otwartej komunikacji oraz zrozumienia oczekiwań nabywcy i jego branży, a także wyboru najlepszego modelu współpracy (u klienta lub zdalnej).
„Jeżeli pracujemy u klienta, ważne są przede wszystkim aspekty miękkie, czyli po prostu czynnik ludzki – wyjaśnia Grażyna Sadowska Malczewska, partner zarządzający PKF BPO. – W przypadku długookresowej współpracy szczególną troską obejmujemy kwestię dopasowania się naszego pracownika do kultury organizacyjnej partnera. Uważamy, że współpraca partnerska, w której obie strony czują się dobrze i potrafią efektywnie ze sobą się komunikować, ma ogromne znaczenie. Obydwie strony powinny uzyskiwać wartość dodaną ze współpracy, co jest bardzo utrudnione, jeżeli komunikacja nie działa”.
Według Filipa Aryanowicza, wiceprezesa spółki Bisar, kluczową kwestią jest adaptacja do lokalnych uwarunkowań nie tylko w kwestii procedur, jakości czy np. ewidencji czasu pracy, ale przede wszystkim przez zapewnienie pracownikom odpowiedniego otoczenia, infrastruktury, zaplecza i warunków do pracy. W dużych przedsiębiorstwach, twierdzi Aryanowicz, zawsze najistotniejsze jest zapewnienie dobrej atmosfery pracy i utrzymanie dobrych relacji między wszystkimi pracownikami.
Tadeusz Chmielewski, prezes Rohlig Suus Logistics, stwierdza: „Jako kompleksowy operator logistyczny jesteśmy przygotowani na każdy model współpracy. Możemy zatem działać zarówno w naszym magazynie, jak i magazynie klienta. Największym wyzwaniem w tym drugim modelu może być optymalizacja procesów przy użyciu zastanej infrastruktury. Mam tutaj na myśli np. siatkę słupów oraz liczbę i stan doków. Są to często kluczowe elementy optymalizacji procesów logistycznych. W naszych magazynach korzystamy z wielu udogodnień technologicznych, np. używamy wózków systemowych VNA, przystosowanych do obsługi magazynów wysokiego składowania. W rezultacie pozwala to na optymalne zagospodarowanie przestrzeni. Kluczowym wyzwaniem jest uzyskanie synergii między projektami. Outsourcing jest często mylnie pojmowany jako przejęcie zasobów. W rzeczywistości oznacza znacznie więcej. Nasza wartość dodana polega na uzyskiwaniu synergii – tylko w taki sposób nasi klienci mogą korzystać z redukcji kosztów pracy, technologii, sprzętu i powierzchni magazynowej (m.in. dzięki naszym magazynom multiklienckim). W każdym modelu współpracy, biorąc pod uwagę dzisiejszy rynek pracy, wyzwaniem są również ludzie – pozyskiwanie wykwalifikowanych specjalistów i zatrzymanie ich w firmie”.
Wartość dodana
Oferta wartości dodanej przedstawiana kupującemu nie jest mocno zróżnicowana. Składają się na nią coraz większa profesjonalizacja usługi oraz doradztwo. Outsourcerzy chcą być w podstawowej działalności tak samo dobrzy jak ich klienci w swojej, dlatego śledzą nowości, inwestują w technologie i „wychodzą” poza działania, którymi się zajmują – łączą wiedzę o sobie i o kliencie, spoglądając na wszystko z perspektywy rozwoju globalnego rynku. Tę wiedzę wykorzystują w pracy ze swoim partnerem.
Maria Janiszewska, kierownik działu sprzedaży w Billennium, twierdzi, że jej firma nie dostarcza wyłącznie oprogramowania. Pełni również rolę partnera biznesowego, który doradza klientowi, jak ma podejść do wyzwań, z którymi się boryka. „Nasz zespół liczy ponad 1000 specjalistów, więc zakres pomocy technologicznej, jaką świadczymy, jest bardzo szeroki. Dodatkowo jesteśmy firmą globalną; mamy oddziały w Indiach, Malezji i Stanach Zjednoczonych, co pozwala nam realizować bardzo duże projekty globalne, również w modelu follow‑the‑sun, czyli np. po zbudowaniu rozwiązania w Polsce (w którymś z naszych centrów kompetencyjnych) od razu możemy przekazać je do testowania w Indiach. Dzięki temu polscy programiści przychodzący następnego dnia do biura mają od razu przetestowany swój kawałek kodu. To fantastycznie usprawnia i przyspiesza pracę. Z powodu szerokiego wachlarza projektów i klientów mamy nie tylko wiedzę techniczną, ale i biznesową, która pozwala nam lepiej zrozumieć to, na czym zależy klientom. Łączymy wiedzę ekspercką z globalnym zasięgiem”.
Outsourcing jest często mylnie pojmowany jako przejęcie zasobów. W rzeczywistości oznacza znacznie więcej.
W przypadku Rohlig Suus Logistics wartością dodaną są gotowe, sprawdzone w działaniu rozwiązania. „Chcemy być usługodawcą typu one‑stop shop. W takim modelu jedna firma koordynuje wszystkie elementy łańcucha dostaw – uważa prezes Chmielewski. – Dzięki naszemu doświadczeniu i kompetencjom w doborze transportu, usług celnych i magazynowych nasi klienci mogą korzystać z procesów dostosowanych do ich modelu biznesowego. Staramy się nadążać za zmieniającym się środowiskiem technologicznym, wprowadzając najnowocześniejsze rozwiązania, często będące autorskimi adaptacjami. Dzięki współpracy z kompleksowym operatorem logistycznym kupujący usługę oszczędza przede wszystkim czas, a także nie ponosi bezpośrednich kosztów związanych z utrzymaniem zasobów. Otrzymuje równocześnie sprawdzony i kompletny proces zarówno w zakresie narzędzi IT, jak i doboru oraz weryfikacji dostawców”.
Filip Aryanowicz, wiceprezes Bisar, twierdzi, że w przypadku jego firmy chodzi przede wszystkim o zdejmowanie klientom z głowy całych procesów i przejmowanie pełnej odpowiedzialności za ludzi i projekty, a tym samym o wspieranie rozwoju nabywców. Chcąc ułatwić pracę sobie i klientom, firma wypracowała liczne autorskie rozwiązania, oparte na najwyższych standardach prawnych, rozliczeniowych i technologicznych. Na przykład w ubiegłym roku wprowadziła autorski system do rejestracji czasu pracy RCP BISAR, bazujący na kartach zbliżeniowych RFID i czytnikach autonomicznych, zbudowanych w układzie wejście‑wyjście. System RCP jest montowany w siedzibie klienta, nie wymaga łącza internetowego ani dostępu do sieci LAN – wystarczy standardowe zasilanie. Układ jest w pełni autonomiczny i w sposób zautomatyzowany przesyła dane do serwerowni firmy, które następnie w bezpiecznej formie są przekazywane do działu kadrowo‑płacowego i przetwarzane w systemie informatycznym.
Relacje
Profesjonalizm dostawcy nie wystarczy, aby współpraca dobrze się układała. Między ludźmi z różnych firm muszą powstawać więzi, jakie rodzą się w każdej organizacji z osobna. Tak więc obie strony kontraktu powinny zwracać uwagę, kogo delegują do projektów, czy te osoby mają zdolności negocjacyjne, czy są elastyczne, kreatywne, otwarte. Nasi rozmówcy zgodnie zaznaczali, że miejsce i rola sprzedających usługi wyraźnie ewoluuje w kierunku bliskiego partnerstwa, co polega między innymi na współdzieleniu odpowiedzialności za rezultaty.
Dagmara Witt‑Kuczyńska, dyrektor operacyjny w TMF, uważa, że podstawowymi wartościami partnerskiej relacji są proaktywność oraz bieżąca komunikacja, które umożliwiają dostosowanie współpracy do zmiennych warunków rynkowych i korporacyjnych. Sztywne, proceduralne podejście, z którym kiedyś jej firma miała do czynienia, zostało zastąpione elastycznością i wzajemnym zrozumieniem.
Z kolei Marta Janiszewska zauważa, że wyraźnie zmieniło się podejście do dostawców. „Przestajemy być podwykonawcą, który wykonuje swoją pracę, a później jedynie od czasu do czasu jest potrzebny klientowi do wprowadzenia zmian czy utrzymania danego rozwiązania. Outsourcing IT nie oznacza już po prostu dostarczania zasobów. Jesteśmy partnerem biznesowym, konsultantem, który po szczegółowym poznaniu klienta odpowiada za pewne elementy jego biznesu, tak aby klient mógł się skupić na tym, co jest dla niego najważniejsze i w czym jest najlepszy”.
Spraw, by Twój biznes był SMART »
Grażyna Sadowska Malczewska zaznacza, że obecnie dużo rzadziej spotyka się nastawienie „klient nasz pan”. Częściej chodzi o strategiczne partnerstwo i budowanie takich relacji, które prowadzą do długofalowej współpracy na wielu różnych płaszczyznach biznesowych. Czynnikiem wspomagającym mogą być miękkie kompetencje współpracujących ze sobą osób, o które muszą zadbać obie strony.
Tadeusz Chmielewski podkreśla, że tam, gdzie nie ma partnerstwa, trudno w ogóle mówić o projektowaniu outsourcingu. „Relacje między dostawcą usługi a klientem ewoluowały w wyniku zmieniających się potrzeb rynku i pojawienia się nowych rozwiązań technologicznych. Klienci coraz odważniej powierzają kolejne elementy procesu operacyjnego firmom logistycznym, licząc tym samym na ich doświadczenie. Równie ważne są możliwości technologiczne operatorów logistycznych, w tym integracja systemów pozwalających m.in. na sprawne zarządzanie przepływem surowców i wyrobów. Obecnie po stronie dostawcy pozostają także np. negocjacje z dostawcami pojedynczych usług, zakupy sprzętu i powierzchni, a nawet działania HR, call center i prowadzenie księgowości”.
Dobra umowa podstawą dobrej współpracy
Niestety, branża outsourcingu, jak wspomnieliśmy, jest dość mocno zróżnicowana nie tylko pod względem samej oferty, ale też jakości dostarczanych usług. Ponieważ na rynku – poza największymi i najlepszymi – jest całe mnóstwo gorzej radzących sobie firm, klienci zbyt często otrzymują śmiałe obietnice, które w zderzeniu z realiami okazują się niewiele warte. Co w tej sytuacji mogą zrobić? Co powinni byli zrobić wcześniej, aby nie narazić się na taki problem? Z badania, które przeprowadzili Simon Gamlin, partner w zespole handlowym Eversheds i szef międzynarodowego outsourcingu Grupy Eversheds, oraz jego współpracownik Ed Tompkin („Outsourcing Year Book”, 2016), wynika, że w każdym przypadku należy dobrze wynegocjować warunki współpracy. Ankietowane osoby twierdziły, że najważniejsze jest posiadanie licznych klauzul w umowie, które zachęcają dostawców do osiągania dobrych wyników. Chodzi między innymi o prawo do częściowej rezygnacji z usługi, jeżeli wykonawca nie dotrzymuje SLAIndeks górny 11. Mniej istotne, według badanych, były: prawo do wkroczenia, kary umowne i ewentualne roszczenia o odszkodowanie z tytułu naruszenia umowy. Jeśli chodzi o ostatni warunek, ankietowani uznali, że jest mało przydatny szczególnie wtedy, kiedy trudno ustalić bezsporność winy.
Klienci zbyt często otrzymują śmiałe obietnice, które w zderzeniu z realiami okazują się niewiele warte. Żeby do tego nie dopuścić, trzeba wynegocjować dobry kontrakt z licznymi klauzulami zachęcającymi dostawców do osiągania dobrych wyników.
Umowa powinna również zapewnić solidne ramy do zarządzania relacjami i mieć związek z istotą samej usługi poprzez silną strukturę zarządzania, stałe zaangażowanie obu stron oraz strukturę raportowania zapewniającą zrozumienie, czy wymagania biznesowe są spełnione. Warto, aby zawierała zapisy o premii za dobre wyniki, kiedy kupujący osiąga wymierne korzyści.
Wielu respondentów wskazało też na korzyść kupującego wynikającą z posiadania innych dostawców bądź ze wstrzymania (lub nieprzekazania) dalszej pracy dostawcy, który nie wywiązuje się z zawartej umowy. Druga strona kontraktu powinna mieć identyczne prawa, jeżeli nabywca nie jest tak otwarty, jak to możliwe, na działania wspierające dostawcę.
Outsourcing jutra
Biorąc pod uwagę współczesny rynek pracy i szybki rozwój najnowszych technologii, w najbliższej przyszłości na pewno możemy się spodziewać jeszcze większego wpływu technologii na wykonywanie usług, co sprowadzi się między innymi do ograniczenia roli osób wykonujących proste i powtarzalne czynności. Według Dagmary Witt‑Kuczyńskiej, zostaną one wyeliminowane dzięki automatyzacji, np. w wyniku robotyzacji procesów (Robotic Process Automation – RPA). Jednocześnie zwiększy się rola osób na stanowiskach eksperckich, które swoją wiedzą i doświadczeniem będą mogły wspomagać całość procesu.
„Świat IT przeszedł długą drogę, od naliczania opłat w zależności od wartości zużytych materiałów i czasu pracowników do świadczenia i rozliczania usług w trybie ciągłym. Ten ostatni model coraz częściej dominuje w outsourcingu. Przejmujemy nie tylko elementy wsparcia technicznego, ale również zadania kluczowe, strategicznie – to jest kierunek, w którym się rozwijamy i w którym zmierza outsourcing IT” – dodaje Maria Janiszewska. Grażyna Sadowska Malczewska również spodziewa się coraz powszechniejszej automatyzacji i robotyzacji powtarzalnych czynności, o dużych wolumenach, dążenia do upraszczania i standaryzowania procesów, udostępniania klientom narzędzi lub systemów w postaci usługi SaaS (Software as a Service) oraz na urządzeniach mobilnych i w aplikacjach telefonicznych. Dzięki postępowi np. akceptowanie kosztów i innych zadań będzie szybsze, a kluczowe dane będą widoczne w czasie rzeczywistym. Rozwój usług i narzędzi IT daje możliwość dostępu do informacji z każdego miejsca, przez całą dobę każdego dnia tygodnia.
Natomiast Tadeusz Chmielewski prognozuje w podobnym tonie: „Branża outsourcingowa, podobnie jak cały sektor usługowy, w najbliższych latach skupi się przede wszystkim na inwestycjach przyspieszających realizację najbardziej żmudnych i pracochłonnych procesów. Dzięki automatyzacji wydłuży się przede wszystkim czas pracowników na wykonywanie zadań bardziej wartościowych, jak np. budowanie relacji z klientem”. Prezes Rohlig Suus Logistics spodziewa się także, że znaczna część procesów związanych ze wzrostem zatrudnienia będzie realizowana przez zewnętrzne wyspecjalizowane firmy.
Silne trendy
W 2015 roku brytyjskie stowarzyszenie National Outsourcing Association przeprowadziło w 134 organizacjach (jedna trzecia nabywców, jedna trzecia usługodawców, jedna trzecia organizacji wspierających) ankietę Outsourcing in 2020. Chciało w ten sposób zorientować się, jak będzie wyglądać nowoczesny outsourcing za pięć lat. Wyniki ankiety opublikował Jeremy Coward, Community Marketing Executive z National Outsourcing Association, na łamach „Outsourcing Year Book, 2016”. Zapowiedział, że w nowym ekosystemie outsourcingu przyszłość należy do najlepszych dostawców, którzy rozumieją, czego chcą ich klienci, i wykorzystują najnowszą technologię, aby im to zapewnić. Rynek dostawców stanie się bardziej kooperatywny, a jednocześnie bardziej konkurencyjny. Zarówno kupujący, jak i usługodawcy chcą, aby umowy były oparte na osiągniętych wynikach, dlatego będą dzielić się ryzykiem i czerpać większe korzyści. Skrócą się okresy wypowiedzenia, a nawet same kontrakty, a giganci branżowi częściej będą współpracować z mniejszymi konkurentami. Inwestycje technologiczne pójdą w stronę jeszcze większej automatyzacji procesów i robotyzacji oraz sztucznej inteligencji, a backsourcingIndeks górny 22, reshoringIndeks górny 33 oraz offshoringIndeks górny 44 prawdopodobnie będą nadal rosły.
Czas pokazuje, że te długoterminowe prognozy się sprawdzają. Nasi eksperci diagnozują sytuację z perspektywy sytuacji w swoich branżach.
Maria Janiszewska: „Zmiany zachodzą głównie w dwóch obszarach – w technologiach i w modelach świadczenia usług. Trendy technologiczne są naturalnym następstwem rozwoju branży IT i coraz bardziej innowacyjnych rozwiązań. Nasza branża nigdy nie śpi i prawie codziennie pojawiają się nowości – od sprzętu, przez nowe języki programowania, po nowe aplikacje. Z powodu dużej konkurencji nasi klienci również muszą się prześcigać w stosowanych rozwiązaniach. W ostatnich latach pojawiają się też takie tematy, jak: sztuczna inteligencja, uczenie maszynowe, RPA, big data, blockchain. To dość świeże obszary, o których jeszcze kilka lat temu się nie mówiło.
Kupujący, jak i usługodawcy chcą, aby umowy były oparte na osiągniętych wynikach, dlatego będą dzielić się ryzykiem i czerpać też większe korzyści.
Zmienia się również podejście do realizowanych projektów. Wraz ze wzrostem popularności zwinnych metodyk sprzedawcy zaczynają inaczej świadczyć usługi. Często pojawiają się zapytania o całe zespoły scrumowe, a nie pojedynczych konsultantów. Bardzo duży nacisk stawiamy na budowanie zaufania i przerzucanie coraz większej odpowiedzialności na firmy IT. Często klienci wolą oddać nam całą aplikację do napisania lub utrzymania, niż dzielić ją na małe części”.
Dagmara Witt‑Kuczyńska: „Głównym trendem jest postępująca automatyzacja procesów. Firmy outsourcingowe wprowadzają rozwiązania usprawniające procesy operacyjne zarówno po ich stronie, np. stosując rozwiązania RPA do wykonywania powtarzalnych czynności, jak i po stronie klienta. Oferują coraz to lepsze narzędzia, które umożliwiają mu uporządkowanie procesów w jego organizacji, ograniczając tym samym przepływ dokumentów papierowych, a także zwiększając automatyzację w ramach wzajemnej współpracy. Następstwem tych działań jest to, że kupujący usługi wymagają wysokiego poziomu informatyzacji oferowanych rozwiązań oraz integracji systemów własnych z systemami partnerów biznesowych”.
Grażyna Sadowska Malczewska: „Zauważamy, że nowoczesne technologie coraz lepiej wspomagają procesy wewnętrzne klienta (obieg dokumentów, szeroko rozumiane sprawy pracownicze) oraz działalność operacyjną. Ponadto obie strony przywiązują coraz większą wagę do kontrolingu i rachunkowości zarządczej przy podejmowaniu strategicznych decyzji. Sprzedający coraz powszechniej wykorzystują w pracy najnowocześniejsze technologie do realizacji jak największej liczby procesów, koncentrując się na działalności operacyjnej i doradztwie strategicznym. Kupujący zaś przekazują partnerom coraz więcej zadań, pod warunkiem że współpraca doskonale się układa”.
Filip Aryanowicz: „Z perspektywy kluczowych kompetencji Grupy Bisar obserwujemy, że najważniejszy trend to przejmowanie przez agencje coraz większej odpowiedzialności za procesy klientów. Tradycyjny model agencji pracy tymczasowej przeobraża się w outsourcing procesów. W dalszym ciągu utrzymuje się trend związany z pracownikami napływowymi. Nie da się ukryć, że polski rynek wciąż kusi. Przyciąga pracowników ze Wschodu nie tylko stawkami, ale też stabilizacją. W ramach tego zjawiska możemy także wskazać subtrend, którym jest coraz większa liczba pracowników nie tylko zza wschodniej granicy, ale także z odległych krajów wschodniej Azji”.
Tadeusz Chmielewski: „Od kilku lat obserwujemy stały wzrost zainteresowania usługami outsourcingowymi zarówno lokalnie, jak i globalnie. Spośród pojawiających się trendów warto zauważyć rosnące znaczenie projektów o podejściu 4PL5 w porównaniu z dotychczas dominującymi 3PL. Do tej pory klienci najczęściej zwracali się do usługodawców z gotowymi już projektami rozwiązań logistycznych, szukając tym samym potwierdzenia swoich pomysłów. Ten model współpracy wciąż najczęściej występuje w sektorze produkcyjnym. 4PL to kontynuacja tego rozwiązania wzbogacona o doświadczenie firmy logistycznej. Obecnie klient dostarcza informacje m.in. na temat prowadzonego biznesu, segmentacji produktów i docelowych odbiorców. Na podstawie tych danych operator logistyczny opracowuje najkorzystniejsze dla klienta rozwiązania, zarówno w zakresie ekonomicznym, jak i jakości wykonania zleceń. Zauważamy także rosnące zainteresowanie klientów ogólnymi możliwościami usługowymi firm logistycznych, szczególnie w obszarze rozwiązań z zakresu automatyzacji procesów magazynowych.
W ramach zarządzania łańcuchem dostaw coraz częściej stosowany jest model VMI (Vendor Managed Inventory), w którym zapasami producenta, składowanymi w magazynie operatora logistycznego, zarządza dostawca. Ponieważ znaczna część światowej produkcji części dla branży elektronicznej produkowana jest w krajach azjatyckich, istotnym elementem VMI jest także zarządzanie składem celnym. VMI jest sprawdzonym rozwiązaniem w sytuacji, gdy podzespoły są produkowane przez wielu wyspecjalizowanych producentów. Taki system zarządzania zapasami stosują producenci sprzętu RTV, wielu urządzeń elektrycznych, a nawet taboru kolejowego”.
? ? ?
Outsourcing już od kilku lat przestał pełnić rolę pomocniczą, nierzadko zajmując strategiczną pozycję w działalności kupującego. Powodem są wysokie kompetencje dostawcy, umiejętność łączenia wiedzy z różnych dziedzin i wykorzystywanie jej na użytek klienta. To zresztą naturalny krok ewolucji usług, który prowadzi do pogłębienia relacji między dostawcą i nabywcą.
(1) Service Level Agreement – umowa utrzymania i systematycznego poprawiania poziomu jakości usług, ustalonego między klientem a usługodawcą poprzez: uzgodnienia, monitorowanie usługi, raportowanie i przegląd osiąganych wyników. Pierwszym krokiem wdrożenia SLA jest stworzenie katalogu świadczonych usług.
(2) Backsourcing – przekazanie procesów lub działań biznesowych jednostki realizowanych przez zewnętrznych usługodawców/dostawców z powrotem do wewnętrznej komórki organizacyjnej.
(3) Reshoring – przeniesienie na teren danego państwa działalności prowadzonej poprzednio w innym kraju.
(4) Offshoring – przeniesienie wybranych procesów przedsiębiorstwa za granicę.
(5) Fourth Party Logistics – model oparty na dostawcach usług logistycznych nieposiadających w swoich firmach środków transportowych, magazynów ani centrów logistycznych. Tego typu firmy nie wykonują procesów logistycznych własnymi siłami, a ich istotą działania jest zarządzanie procesami realizacji dostaw za pomocą przetwarzania informacji.
Przeczytaj pozostałe artykuły raportu »
Od agencji pracy do outsourcingu procesów
Braki kadrowe doskwierają każdej branży. Coraz więcej zakładów ma problem ze znalezieniem na rynku fachowców, a bez nich nie są w stanie wyprodukować ani sprzedać swoich towarów.
Tańsza energia dzięki outsourcingowi
Obniżanie kosztów energii elektrycznej zużywanej przez organizację to więcej niż tylko korzystne umowy z dystrybutorami. Oszczędności przynieść mogą również dostępne w outsourcingu narzędzia stale podnoszące efektywność energetyczną przedsiębiorstw.
Multidyscyplinarny partner biznesowy
Jedna z największych firm doradczych w Polsce oraz jedna z wiodących sieci doradców i konsultantów biznesowych na świecie rozpoczynała działalność od konsultingu gospodarczego i usług audytorskich.
Outsourcing jako sposób zarządzania ryzykiem
Ryzyko jest nieodłącznym elementem prowadzenia biznesu. Można próbować je zminimalizować lub całkowicie wyeliminować. Okazuje się, że nie wszystkie jego czynniki są brane pod uwagę w sprawozdaniach spółek.
