Aby stworzyć łańcuch dostaw odporny na perturbacje różnego rodzaju, firmy muszą zmierzyć się z trzema wyzwaniami: zatroszczyć się o pracowników, wykorzystać narzędzia cyfrowe i zadbać o zróżnicowaną pulę zaangażowanych talentów.
Liderzy są bardzo skoncentrowani na rozwijaniu ogólnej odporności łańcucha dostaw, aby lepiej przygotować się i szybko reagować na coraz większą liczbę nieprzewidywalnych wyzwań – od nagłych globalnych wstrząsów przez presję inflacyjną po nowe wymagania ESG (środowisko, społeczeństwo i zarządzanie). Najważniejsze dla osiągnięcia tego celu jest zbudowanie elastyczności w bazie talentów.
Wiedzą o tym dyrektorzy ds. łańcucha dostaw (Chief Supply Chain Officers, CSCO). Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Accenture, aż 82% CSCO uważa, że ich organizacje muszą zadbać o zatrudnianie osób o szerokim wachlarzu umiejętności, a nie tylko dysponujących wąskimi technicznymi kompetencjami. Zakładając, że ich zadaniem będzie rozwiązywanie złożonych międzybranżowych problemów. Jednocześnie tylko 38% badanych CSCO twierdzi, że ich pracownicy są odpowiednio wyedukowani, by móc wykorzystać różne narzędzia, m.in. cyfrowe, a mniej niż połowa (44%) dysponuje wystarczającą liczbą specjalistów, takich jak naukowcy data science.
Pozyskanie odpowiednich osób na stanowiska związane z łańcuchem dostaw jest dużym wyzwaniem. Prawdopodobnie jednym z największych, przed jakimi kiedykolwiek stanęły firmy. Jednak CSCO mogą ignorować trzy istotne elementy strategii dotyczącej pozyskiwania talentów. Mogą też ich nie doceniać. Prawdopodobnie wynika to z faktu, że są zbyt zaabsorbowani codziennymi kryzysami, aby myśleć nawet kilka miesięcy naprzód, lub z tego, że biorąc pod uwagę coraz szybsze tempo rozwoju technologii, trudno jest im wskazać, jakich konkretnych umiejętności będą oczekiwać od pracowników.
1. Wzrost znaczenia osób myślących o każdym ogniwie łańcucha dostaw
Choć specjalistyczne umiejętności w zakresie zaopatrzenia, operacji, produkcji i logistyki zawsze będą ważne, firmy potrzebują również osób nastawionych na osiąganie ważnych, szerszych rezultatów, takich jak większa odporność, innowacyjność, odpowiedzialność biznesu i zrównoważona redukcja kosztów. Te obszary o wysokim priorytecie nie są łatwe do osiągnięcia przez wyodrębnione zespoły funkcjonalne wykonujące szereg działań transakcyjnych, które rzadko kiedy są ze sobą powiązane.
Błyskotliwych pomysłów i precyzyjnych odpowiedzi nie uzyska się od specjalisty ds. zapasów, planisty ds. popytu lub kierownika magazynu, jeśli będą pracować każdy z osobna. To wymaga współpracy osób rozumiejących zależności i wpływy, a także otoczenia, które docenia ich umiejętności. Rozwiązywanie problemów wymaga wyjścia poza firmowe silosy i działy, a nawet przekraczania granic samej firmy – być może wręcz uruchomienia strategicznych partnerstw ekosystemowych w celu rozwiązania większych problemów.
Jednym ze sposobów budowania umiejętności zespołu, by brał pod uwagę cały łańcuch dostaw, jest wprowadzenie rotacji zadań pomiędzy różnymi działami. Na przykład planiści ds. popytu będą mieli nowe spojrzenie na swoją pracę po trzymiesięcznym pobycie w logistyce, produkcji i zaopatrzeniu. Bardziej zaawansowana wiedza na temat powiązań i współzależności nie tylko poprawi wydajność planistów popytu na ich obecnym stanowisku, ale może też pomóc im w przyszłości, choćby w momencie awansu na planistę odpowiedzialnego np. za całą sieć. Nie zmienia to faktu, że obecnie wiele firm zmaga się z obsadzeniem wakatów, przez co rotacja między działami lub zapewnienie możliwości uczenia się dzięki towarzyszeniu osobom z innych działów mogą być niedostępnym luksusem. Jakimś sposobem wyjścia z takiej sytuacji, służącym stymulowaniu bardziej holistycznego myślenia, jest tworzenie autonomicznych zespołów składających się z przedstawicieli różnych działów, zajmujących się takimi tematami jak innowacje czy zrównoważony rozwój.
2. Wykorzystanie AI i uczenia maszynowego do odkrywania oraz rozwijania nowych umiejętności
Firmy na całym świecie już wykorzystują technologie cyfrowe w łańcuchu dostaw, aby zwiększyć odporność i podejmować szybsze, lepsze decyzje biznesowe. Mogą również nie zdawać sobie sprawy, jak skutecznie narzędzia te potrafią wspierać umiejętności ludzi. Jedna z takich aplikacji, o nazwie Skills.AI, wykorzystuje sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe, aby zbadać, jak umiejętności obecnie związane z daną funkcją pełnioną w organizacji mogą ewoluować w miarę jej rozwoju. Nasze badania pokazują, że umiejętności kluczowe dla wielu ról pokrywają się w znacznie większym stopniu, niż widać to na pierwszy rzut oka. Pracownicy już mogą ujawniać kompetencje potrzebne do zajęcia się nowymi zadaniami lub przynajmniej mieć podobne, które można rozwinąć.
Inna rzecz, że kiedy ludzie dokonują samooceny swoich kwalifikacji, to brak im punktu odniesienia. Zazwyczaj rozpoznają u siebie średnio 11 konkretnych kompetencji potrzebnych na danym stanowisku. Sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe mogą pomóc znaleźć te, których ludzie sami nie zauważają. Liczba niezbędnych umiejętności dzięki AI może wzrosnąć nawet ponad trzykrotnie. Dane dotyczące dopasowania umiejętności mogą ujawnić, że osoby wykonujące bardzo różne zadania posiadają w rzeczywistości więcej podobnych umiejętności, niż zdają sobie z tego sprawę; weźmy na przykład 63‑procentowe dopasowanie wiedzy i kompetencji kierownika ds. uzupełniania zapasów z kierownikiem ds. handlu elektronicznego.
Obecnie, pracownicy za mało się doceniają, a organizacje pomijają ich cenne, ukryte umiejętności, które mogłyby szybko przełożyć się na nowe role. Wykorzystując narzędzia AI do lepszej identyfikacji wszystkich kompetencji, jakie posiada dana osoba, oraz tego, czego potrzebuje, aby przejść do nowych obowiązków, firma może szybko zapewnić jej dodatkową edukację, by wypełnić lukę kompetencyjną.
Ukierunkowanie przekwalifikowania, tak by pracownik mógł przejąć zupełnie nowe obowiązki, można dzięki AI poprowadzić znacznie szybciej i skuteczniej niż w przypadku tradycyjnego podejścia do szkoleń.
3. Zaangażowanie wszystkich pracowników
W miarę jak firmy poszerzają swoją wizję wszechstronnie wykwalifikowanych ludzi zajmujących się łańcuchem dostaw, muszą zadbać o zaangażowanie każdej osoby, której praca ma wpływ na jego funkcjonowanie i odporność. Obecnie jest to skomplikowany system, w którym swoje obowiązki wykonują pracownicy etatowi, tymczasowi i inni. Dlatego tak liczy się organizacyjna elastyczność, która pozwala na przykład wykorzystać wiedzę najstarszych stażem pracowników, by dzielili się nią z młodszymi.
Aby zaangażować talenty i zagwarantować, że wszyscy pracownicy doskonale rozumieją nadchodzące zmiany w pracy, należy propagować w organizacjach informacje o możliwości nabywania nowych kompetencji, jakie daje cyfryzacja. Oferowanie opcji podnoszenia kwalifikacji i możliwości uczenia się w miejscu pracy, transparentna komunikacja oraz wspieranie ciągłego rozwoju to trzy kluczowe sposoby angażowania pracowników.
Być może nie da się rozwiązać wszystkich problemów z pracownikami jutra już dziś, ale myślenie z rozmachem i odważne działanie zaprowadzi cię daleko. Wykorzystanie bardziej zaawansowanych technologii w łańcuchu dostaw może sprawić, że pracownicy będą wyróżniać się na tle konkurencji.
