Lojalność pracowników pilnie poszukiwana

W badaniu Talent Trends 2023 ponad połowa Polaków (60%) stwierdziła, że aktywnie poszukuje pracy albo planuje szukać jej w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. O transformacji kultury pracy i zmieniających się oczekiwaniach pracowników opowiada Paweł Wierzbicki, Executive Director PageGroup. Rozmawia Joanna Koprowska z redakcji „MIT Sloan Management Review Polska”.

Na podstawie niedawno przeprowadzonych badań Talent Trends 2023 ogłosili państwo, że jesteśmy świadkami największej transformacji w kulturze pracy od początku istnienia internetu. Co skłoniło państwa do tak radykalnej opinii?

To nie ulega wątpliwości, że ta wielka transformacja odbywa się tu i teraz, na naszych oczach. Postawy pracownicze radykalnie się zmieniły. Pracownicy stawiają na rozwój, który jest niezwykle istotny w procesie tej transformacji. Ceną za to bywa niestety utrata lojalności. Zatrudnieni z całą pewnością oczekują dzisiaj elastyczności co do miejsca wykonywania pracy, a to wiąże się bezpośrednio z równowagą w życiu zawodowym i prywatnym.

Co ciekawe, według naszych badań aż 35% pracodawców oczekuje z kolei, że pracownicy będą wykonywać obowiązki stacjonarnie. Firmy niestety w dużej mierze pozostają skostniałe, funkcjonują po staremu, co zaskakuje, skoro pracownicy mają już inne oczekiwania. Powinny więc zweryfikować swoje podejście i jednak skupić się na przedstawieniu nowej Employer Value Preposition. Myślę, że zjawiskiem coraz silniejszym będzie umacnianie się wszelkich form elastycznych, pracy elastycznej co do wymiaru, miejsca i czasu – bardziej dostosowanej do wymogów pracowników, bo takie jest oczekiwanie.

Dlaczego jednak to dzisiaj mówimy o największej transformacji w kulturze pracy, a nie w kontekście sytuacji sprzed trzech lat, gdy mieliśmy do czynienia z lockdownami i byliśmy zmuszeni do zmian rewolucyjnych? Wydaje mi się, że dzisiaj mamy raczej do czynienia z kontynuacją adaptowania się do nowych warunków będących pokłosiem pandemii.

Z całą pewnością zmiana zaczęła się na skutek pandemii, ale dotyczyła innego aspektu. Była to zmiana wycelowana w nowy tryb świadczenia pracy, upowszechniły się formy elastyczne, a przede wszystkim praca zdalna. Zostało to niejako usankcjonowane. A więc w tym rozumieniu faktycznie już wtedy doszło do rewolucji. Doświadczenie pandemii sprowokowało zakwestionowanie pojęcia normalności. Na nowo nakazało nam tę normalność rozumieć, definiować jej istotę. Zmiany się nie zatrzymały, lawina się rozpędziła, poszło to dalej i dziś skutkuje zanikiem lojalności.

Natomiast my w naszym badaniu mówimy o innej istocie zmiany – o zmianie postaw i wzajemnych oczekiwań. Dziś mówimy o nowych „driverach” motywacji, o sile, która motywuje pracowników i determinuje ich zachowanie na rynku pracy. Wszystko zaczęło się od „big quit”, czyli wielkiej rezygnacji. W badaniu Talent Trends 2023 ponad połowa Polaków (60%) stwierdziła, że aktywnie poszukuje pracy albo planuje szukać jej w ciągu najbliższych sześciu miesięcy.

Warto zauważyć, że w innych europejskich krajach, jak Belgia, Holandia czy Szwecja, ten współczynnik otwartości na zmianę jest niższy. To wynika prawdopodobnie z dojrzałości tych krajów, zwłaszcza ich dojrzałości w relacjach pracownik–pracodawca. Jest jeszcze inny istotny powód – ekonomiczny. Przykładowo, w Belgii każdego roku płace rosną dzięki automatycznej indeksacji. Od tego roku około miliona Belgów otrzymało 12% podwyżkę wynagrodzenia.

W Polsce tylko 1 na 10 kandydatów widzi szansę na otrzymanie awansu, a ewaluacja wynagrodzeń odbywa się zbyt rzadko. Jedna czwarta (26%) badanych osób nie otrzymała podwyżki wynagrodzenia w ciągu ostatnich 2 lat. Co szósty pracownik przyznaje, że czuje się dotknięty kryzysem związanym ze wzrastającymi kosztami utrzymania. W tej sytuacji nie dziwi więc, że wśród priorytetów lojalność schodzi na dalszy plan.

Czy to oznacza, że lojalność stała się na rynku pracy przereklamowana?

Lojalność z całą pewnością przesunęła się mocno w hierarchii. Ten trend obserwujemy już od wielu lat. Ostatnim bardzo lojalnym pokoleniem wydaje się być pokolenie X, czyli ci, którzy urodzili się przed latami osiemdziesiątymi. Lojalność miała kiedyś inne znaczenie, ludzie czuli się bardziej emocjonalnie związani z pracodawcą i z zakładem pracy, czuli większą odpowiedzialność. Później zaczęła się zmiana, która trwa do dziś.

Pokolenie Y czy Z to ludzie, którzy przewartościowali swoje życie – stawiają na siebie, na samorozwój, realizowanie marzeń czy planów. Co warte podkreślenia, na piedestał wśród potrzeb młodszego pokolenia powróciło wynagrodzenie, które znów ma kolosalne znaczenie. Tak więc lojalność nie ma już takiej wartości jak kiedyś, może wyszła z mody, może społeczeństwo po prostu jest dziś w innej kondycji, inne sprawy są ważniejsze niż wierność jednemu miejscu pracy przez lata.

Warto zwrócić uwagę, że bezpośredni wpływ na poczucie lojalności ma kondycja ekonomiczna gospodarstw domowych. Gdy portfel jest pusty albo prawie pusty, nie dziwi, że pojawia się myśl o zmianie pracy i poszukiwaniu miejsca, w którym można poprawić swoją osobistą sytuację finansową.

Osłabienie pracowniczej lojalności czy dążenie do równowagi między życiem zawodowym i prywatnym to światowe trendy na rynku pracy, które obserwujemy nie tylko w Polsce. A czy na tle innych przebadanych krajów wyróżniamy się w jakimś aspekcie?

Ta transformacja ma zdecydowanie globalny charakter i jak już wspomniałem, faktycznie bezpośrednim impulsem do jej rozpoczęcia była pandemia, która przecież była zjawiskiem jak najbardziej odczuwalnym globalnie. Jednak jest coś, co wyróżnia polski rynek pracy w obecnym czasie i znów jest to bezpośrednio powiązane z kondycją polskiej gospodarki. Nieoczekiwanie otwartość na nowe możliwości nie została osłabiona przez pogarszające się perspektywy ekonomiczne. W Polsce mimo słabych wyników makroekonomicznych aż 74% pracowników jest bardziej skłonna do szukania pracy, zamiast reagować z zachowawczą ostrożnością. To najwyższy wskaźnik w Europie, taką postawę deklaruje zaledwie 43% Niemców czy 45% Szwedów. Miejsce pracowniczej lojalności zajmuje nowy rodzaj relacji pracodawca–kandydat, w której ten drugi zyskuje większą kontrolę, próbując stawiać się w roli równoprawnego partnera.

Z badań PageGroup wynika, że aż 94% pracowników deklaruje otwartość na zmianę pracy. W tej grupie są osoby, które aktywnie jej już poszukują, ale i takie, które czekają na propozycje. Trudno jednak mi w to uwierzyć, ponieważ z rozmów z HR‑owcami słyszę, że firmy wstrzymują rekrutację, więc może i otwartość na nowe ze strony pracowników jest, ale ofert mimo wszystko jednak brak. Co na przekór tym postawom powinny robić firmy, by zwiększać zaangażowanie i lojalność, by nie była ona wyjątkiem, a stała się regułą?

W tym przypadku jedno nie zaprzecza drugiemu. Pracownicy mogą być otwarci na zmianę, na poszukiwanie nowego miejsca, w którym będą się rozwijać zawodowo, a jednocześnie na horyzoncie mogą nie widzieć takiej możliwości. To bardzo wysoki wskaźnik, bo mowa o 94% osób otwartych na zmianę. Z całą pewnością jest to podyktowane w dużym stopniu otoczeniem gospodarczym i wspomnianą zmianą motywatorów kandydatów. Jednak warto zwrócić uwagę, że ta trudna sytuacja dotyczy w równym stopniu także pracodawców.

Mamy dziś najniższe bezrobocie w Europie, firmy nie czują się na siłach, by zwalniać pracowników. Pozyskanie nowych jest bardzo trudnym wyzwaniem. Jednocześnie zapotrzebowanie na pracowników rośnie, bo mimo perturbacji się rozwijamy. Polska jest atrakcyjnym miejscem dla zagranicznego kapitału. Przykładem są rosnące inwestycje. Pod Wrocławiem powstanie fabryka procesorów Intela, gdzie pojawią się miejsca pracy dla 2 tysięcy Polaków, a to tylko pierwszy z brzegu przykład. Tu jest oczywiście pewna równowaga, którą mogę podsumować w ten sposób, że nie zwalniamy ludzi, ale też nie zatrudniamy masowo nowych. W ogólnym rozrachunku liczba ofert pozostała na średnim poziomie.

Jakie potężne siły kształtują obecnie rynek pracy i jaki wpływ będą one miały na strategie HR?

Z pewnością pracodawcy muszą bardziej liczyć się ze zmianą podejścia po stronie pracowników. Nie mają już wyjścia, bo machina ruszyła, pewne mechanizmy zostały uruchomione w okresie pandemii i to się toczy, rozwija. Pracownicy obecnie bardzo szanują swój czas, swoją pracę, traktując podjęcie zatrudnienia jako czystą wymianę transakcyjną. Dotychczas niepisaną praktyką było, że przy zmianie pracy na równorzędne stanowisko, bez awansu i znacznej zmiany zakresu odpowiedzialności, kandydaci oczekiwali 10% wzrostu wynagrodzenia, pewnego rodzaju premii za podjęcie ryzyka zmiany. Dziś to już za mało. Pracownicy dokładają wzrost kosztów życia spowodowany wysoką inflacją i domagają się nawet 20‑30% za przejście do nowego pracodawcy. To pokazuje układ sił.

Niestety druga strona medalu jest taka, że firmy chcące zatrudniać często nie są w stanie spełnić takich warunków, oczekiwania kandydatów nie wpisują się w istniejące siatki płac, a więc mamy impas.

Warto także spojrzeć na problem z szerszej perspektywy. Od lat obserwujemy negatywne trendy demograficzne. Z rynku będą wkrótce schodzić roczniki wyżu demograficznego. Dla rekruterów to wyzwanie, bo na rynek pracy rocznie będzie wchodzić nawet 100 tysięcy mniej osób. Z kolei mamy dużą liczbę pracowników przybyłych zza wschodniej granicy i ta siła na pewno jest do zagospodarowania. Jeśli chodzi o trendy czy strategie w HR to kluczowe będą w najbliższych latach: aktywizacja pracowników 50+, reskilling, upskilling, otwarcie na zatrudnienie obcokrajowców, a także outsourcing obszarów, które nie są kluczowe dla organizacji.

Czy coraz łatwiejszy dostęp do AI zmasakruje rynek pracy? Jak powinny się przygotować na wyzwania związane z wykorzystywaniem sztucznej inteligencji firmy, a jak pracownicy?

Nie powinniśmy obawiać się, że sztuczna inteligencja wkroczyła na rynek pracy. Przecież to zjawisko zaczęło się już jakiś czas temu. Część powtarzalnej pracy już została zautomatyzowana, dochodzą kolejno następne branże. To pole do rozwoju i umocnienia ery pracownika umysłowego. Jak zoptymalizować, jak przyśpieszyć – to pytania, na które musi odpowiedzieć człowiek, mając w ręku narzędzie. Rozwiązania takie jak Chat GPT to pomoc dla pracownika. W przyszłości nie będzie wyboru – musimy się jeszcze bardziej zaprzyjaźnić z technologią i zacząć z niej efektywniej korzystać w pracy.

Podobnie pracodawcy powinni zrozumieć, że nie ma już odwrotu i przy wykonywaniu mechanicznych czynności warto wspomóc się AI. Co ważne – trzeba pamiętać, że my dziś dostajemy „wkład” od sztucznej inteligencji i nie możemy go bezkrytycznie przyjmować, ale odpowiednio filtrować. Czynnik ludzki jak zawsze ma tu finalnie kluczową wartość. Automatyzacja z pewnością przejdzie w kolejny etap, zawody będą ewaluowały, a otoczenie prawne będzie musiało się nad tym zagadnieniem pochylić. Nie zaryzykowałbym stwierdzenia, że AI zmasakruje rynek pracy, stawiałbym raczej na współzależność, symbiozę.

Wg raportu Talent Trends 2023 siedmiu na dziesięciu pracowników wybiera work‑life balance zamiast sukcesu zawodowego. Wydaje się, że pracodawcy odpowiedzieli na potrzebę dbania o zdrowie psychiczne pracowników, zwiększyli budżet na wsparcie pracowników, w tym edukację, coraz więcej firm zwiększa też liczbę dni wolnych w ramach rozwoju oferty benefitowej. Jak pan ocenia sytuację?

Ze względu na niskie bezrobocie skala zatrudnienia na pewno jest niedoszacowana. Co warte zauważenia, pracownicy w Polsce, i zresztą nie tylko tu, wykonują pracę ponad miarę. Przekracza to zdecydowanie normy, co odzwierciedlają przepracowane godziny. Jest za mało osób i za dużo pracy niemożliwej do wykonania w regulaminowych godzinach pracy. Plagą są niezaraportowane nadgodziny. W wielu organizacjach kadra menedżerska nie dysponuje narzędziami do wdrożenia pracy zdalnej, nadal jest silna potrzeba kontroli pracowników, do tego brak podwyżek. Co do benefitów – sytuacja też się zmienia, bo zmienia się sam rynek pracy. Firmy są ostrożne, jak wspominałem, nie chcą ani dawać, ani odbierać. Mamy teraz taki okres przeczekiwania, wyczekiwania tego, co się zdarzy. W niektórych branżach trudno mówić o benefitach, np. w branży handlowej przy coraz cieńszych portfelach. Oczywiście wszystkie formy benefitów działają wspomagająco, ale kluczowy pozostaje poziom wynagrodzenia.

Wynagrodzenie, elastyczność, rozwój zawodowy, czyli przepis na zadowolenie polskiego pracownika? Co się kryje pod tymi trzema składnikami równania na zatrzymanie pracowników? Jakie wynagrodzenie? Jaka elastyczność? Jaki rozwój?

Kandydaci rozglądający się za nowym miejscem pracy zwracają uwagę przede wszystkim na trzy elementy: wynagrodzenie (26% wskazań), szeroko pojętą elastyczność (15%) oraz rozwój kariery (14%). Wynagrodzenie jest dziś jednocześnie najczęstszym powodem rezygnacji z pracy i najczęstszym powodem przyjęcia nowego stanowiska. Kandydaci nie zaakceptują niższego wynagrodzenia, jeśli mogą zarobić więcej w innym miejscu.

Wielu pracodawców nadal mierzy efektywność swoich zespołów liczbą przepracowanych godzin czy dni spędzonych w biurze. Jednak to jakość wykonywanej pracy, a nie czas poświęcony na jej realizację, powinna być najważniejszą wartością pracownika i tego musimy się nauczyć.

Dane potwierdzają wzrost liczby osób szybko zmieniających zatrudnienie, dla których jest to krótsza droga do osiągnięcia wyższego stanowiska i trudno się temu dziwić. To skuteczny sposób na osiągnięcie celu i podwyżkę. Jeśli pracodawcy chcą zatrzymać cenne talenty, muszą znaleźć własną odpowiedź na to zapotrzebowanie, poszukać kontrpropozycji, która będzie atrakcyjna, co jest niełatwe.

Czy skala wyzwań nie jest zbyt duża, by te kwestie spoczywały wyłącznie na działach HR? A może powinniśmy bić na alarm?

Nie widzę powodów do paniki. Z naszego badania jak na dłoni wyłania się klarowny obraz potrzeb, oczekiwań i wartości pracowników w okresie postpandemicznym. Pracodawcy nie powinni z tym walczyć, ale raczej zaakceptować i szukać przestrzeni, gdzie mogą się spotkać z pracownikiem i znaleźć kompromis. Ważne, aby w tym stawiać na relację partnerską, bo tego przede wszystkim oczekuje dziś pracownik.