Firma na wczesnym etapie rozwoju wymaga innej struktury organizacyjnej niż dojrzała organizacja. Liderzy marketingu muszą odpowiednio dostosować swoje zespoły i strategie.
Optymalne zaprojektowanie działów i określenie ich funkcji jest kluczowe dla organizacji i stanowi jedną z najważniejszych decyzji podejmowanych przez menedżerów wyższego szczebla. Projekt struktury organizacyjnej ustanawia niezbędną infrastrukturę, która potem będzie umożliwiała lub utrudniała skuteczne wdrażanie decyzji strategicznych, a mimo to jest jedną z dziedzin zarządzania najmniej zbadanych i zrozumianych przez liderów biznesu. Menedżerowie po raz pierwszy w swojej karierze rozważają restrukturyzację zazwyczaj po awansie na stanowisko kierownicze i w obliczu problemu organizacyjnego wymagającego pilnej uwagi. Dyrektor potrzebuje biegłości, aby w ogóle rozpoznać, że problem leży w konstrukcji organizacji, a nie jest to kwestia kadrowa.
W związku z tym jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed dyrektorami marketingu jest ustalenie, w jaki sposób tak skonfigurować organizację, aby osiągnęła stawiane przed nią cele i wypełniła założenia, zwłaszcza gdy dąży do szybkiego wzrostu lub właśnie go doświadcza, jak np. w przypadku start‑upów na wczesnym etapie rozwoju. Dyrektorzy ds. marketingu i dyrektorzy generalni często zastanawiają się, jak ustrukturyzować organizację marketingową, aby przyspieszyć jej rozwój. Szukając odpowiedzi na to pytanie, zdaliśmy sobie sprawę, że istnieje niewiele sposobów i żaden nie jest na tyle specyficzny, aby zapewnić wgląd w różne etapy rozwoju firmy.
Aby rozwiązać ten powszechny, ale słabo zbadany problem, przeprowadziliśmy podstawowe badanie, którego celem było zrozumienie projektu działów marketingu na różnych etapach rozwoju i zidentyfikowanie pułapek utrudniających sukces marketingowy. Obejmowało ono wywiady ze 100 dyrektorami marketingu z firm na różnych etapach wzrostu, aby uzyskać szczegółowe informacje na temat struktury organizacyjnej i wymagań dotyczących przywództwa marketingowego, jakich doświadczają ich firmy w trakcie przechodzenia od serii A do pierwszej oferty publicznej.
Etapy rozwoju działów marketingu
Struktura działu marketingu wymaga ciągłej ewaluacji i rewizji w miarę rozwoju firmy. Należy się zastanowić, kiedy to powinno nastąpić. Liderzy marketingu, z którymi przeprowadzaliśmy wywiady, konsekwentnie wyrażali wątpliwości, w jakim momencie zmienić strukturę organizacji i w którą stronę powinna ona zmierzać. W miarę jak firma przechodzi przez kolejne etapy rozwoju, zmienia się również rodzaj prowadzonego przez nią marketingu. W rezultacie przychodzi moment koniecznej zmiany w strukturze działu oraz w umiejętnościach i zdolnościach jego pracowników, w tym CMO.
Podczas badania zaobserwowaliśmy wzorzec, który podkreśla trzy kluczowe etapy rozwoju działu marketingu dostosowanego, dostosowane do wielkości firmy: wczesny (brak przychodów do 10 milionów dolarów rocznie), rozwój (od 10 milionów do 100 milionów dolarów rocznie), dojrzałość (ponad 100 milionów dolarów rocznie). Odkryliśmy, że na każdym etapie przychodów potrzeby i struktury działów ulegały stopniowej zmianie pod względem (1) kontekstu firmy, (2) marketingowych „zadań do wykonania”, (3) rodzaju wymaganych umiejętności i doświadczenia marketingowego oraz (4) typu konstrukcji odzwierciedlającej te warunki. Tabela na s. 14 przedstawia kluczowe zmiany w projekcie, strukturze, personelu i zadaniach, które należy wykonać na każdym etapie.
Na wczesnym etapie firmy starają się określić dopasowanie produktu do rynku i generować przychody. Wtedy też przedsiębiorstwa mają stosunkowo nieukształtowaną strukturę, więc CMO musi być przedsiębiorczym, energicznym specjalistą skupionym na pozyskiwaniu klientów. Musi on mieć możliwość przewodzenia i „działania” – zakasania rękawów i praktycznego wykonywania pracy.
Na etapie rozwoju znajdują się firmy, którym już się udało dopasować produkt do rynku, wykazać słuszność koncepcji poprzez wypracowanie strumienia przychodów, a obecnie dążą do zwiększenia skali. CMO muszą teraz być specjalistami ds. skalowania, którzy uzupełniają działania z wcześniejszego etapu o bardziej specjalistyczną wiedzę.
Powinni angażować się w marketing cyklu życia klienta i pracować nad ustanawianiem partnerstw strategicznych, aby generować bardziej przewidywalne i większe przychody. Pojawia się potrzeba opracowania systemów umożliwiających bardziej szczegółowe zrozumienie wyników, w tym modeli atrybucji i nowych technologii marketingowych.
Całość możesz przeczytać tutaj. Pełny dostęp tylko dla subskrybentów.
