Każdy prezes już na początku swojego urzędowania powinien ustalić, w jaki sposób w jego firmie będą podejmowane decyzje i poinformować o tym swoich podwładnych.
Nie ulega wątpliwości, że wyjaśnienie podwładnym, jakie zadania prezes chce wykonywać albo nadzorować samodzielnie, a jakie przekazuje innym, pomoże zminimalizować zamieszanie co do tego, kto i jakie decyzje powinien podejmować. Pomaga również ustalić, kiedy pracownik może zadecydować samodzielnie, kiedy powinien zaangażować swojego przełożonego i jak należy przekazywać prośby o opinię.
Nauczyłam się tego na własnej skórze. Ponieważ interesuję się wieloma aspektami działania mojej firmy, moi kierownicy bywali zdezorientowani, dlaczego włączam się do rozmowy. Czasami wynikało to po prostu z mojego podekscytowania, a innym razem z zaniepokojenia. Czasami nie wiedziałam, czy ich realizacja strategii była zgodna z tym, co widziałam oczami wyobraźni. To sprawiło, że moi podwładni tracili orientację, kiedy mają prawo działać samodzielnie, a kiedy powinni mnie wtajemniczyć — po części dlatego, że sama nie miałam jasności w tych kwestiach.
Zawiłe procesy decyzyjne to strata czasu. Na przykład respondenci ankiety McKinsey z 2018 r. przyznali, że spędzają średnio 37% swojego czasu na podejmowaniu decyzji, oszacowali, że ponad połowa tego czasu była spędzana nieefektywnie. Z drugiej strony delegowanie decyzji nie zawsze jest łatwe.
Matryca decyzji
Ponieważ w Duarte Inc. jesteśmy fanami modeli i wizualnych reprezentacji procesów, po omówieniu problemu stworzyliśmy model decyzyjny. W naszej matrycy 2×2 decyzje są podzielone na cztery pola wzdłuż osi reprezentujących ich pilność oraz wysokość stawki (ryzyko). Każde pole ma skojarzone oczekiwania dotyczące tego, czy powinien być zaangażowany lider, począwszy od „Decyduj beze mnie” i „Informuj o postępach” po „Zaproponuj do zatwierdzenia” i „Natychmiast eskaluj” (Zobacz ramkę: „Pomóż swojemu zespołowi podejmować szybsze decyzje”).
Kiedy dotarliśmy do struktury, każdy dyrektor wypełniał macierz dla własnej jednostki biznesowej. Zebraliśmy w czterech ćwiartkach wszystkie tematy wymagające regularnego podejmowania decyzji. Omówiliśmy te wybory. Dzięki temu dyrektorzy mieli jasny obraz tego, kiedy i w jakim stopniu powinnam (lub chciałam) być zaangażowana. Każdy lider mógł kaskadować ten model tak daleko w swojej organizacji, jak tylko chciał.
Owszem, istnieją inne modele komunikowania decyzji przez liderów i menedżerów, takie jak RACI (akronim słów „responsible, accountable, consulted, and informed”, czyli „odpowiedzialny, rozliczany, konsultowany i informowany”), ale dotyczą one decyzji na poziomie projektu, a nie tabeli wykonawczej. Kiedy dostosowaliśmy się do tego modelu, stało się dla nas wszystkich jasne, z czego powinnam zrezygnować, a jednocześnie dostałam pozwolenie, bym „wtykała nos” tam, gdzie coś się wykoleiło, a menedżerowie myśleli, że sobie poradzili.
Oto rodzaje decyzji, które zdecydowaliśmy się umieścić w każdej kategorii.
Zdecyduj beze mnie: twoi bezpośredni podwładni powinni mieć większość swoich obowiązków w tej pozycji. Obejmuje to pomyślną realizację uzgodnionej strategii, wypełnianie obowiązków związanych z ich rolą, zatrudnianie, wydatki, rozwiązywanie problemów personalnych i zarządzanie działami za pośrednictwem ich pulpitu nawigacyjnego. Zadaniem lidera jest pomoc w ustanowieniu misji, a nie mikrozarządzanie sposobem, w jaki każda osoba ten cel osiągnie.
Informuj o postępach: lider może chcieć „obserwować” niektóre sprawy w miarę ich rozwoju. Należą do nich inicjatywy, które wiążą się z ryzykiem, ogólnym wzrostem budżetu lub problemami pracowniczymi, które mogą się nasilić. Czasami proszę dyrektorów, aby korzystali z wybranych przez siebie kanałów i informowali mnie o projektach, nad którymi pracują, a które są moim oczkiem w głowie. W ten sposób jestem na bieżąco i nie muszę o to pytać, ale wciąż czerpię radość z obserwowania, jak te projekty się rozwijają. Odkryliśmy, że wcześniej, kiedy proaktywnie zadawałam pytania, dyrektorzy myśleli, że kwestionuję ich wyniki. W rzeczywistości po prostu chciałam być informowana o postępach bez podejmowania jakichkolwiek działań.
Proponuj do zatwierdzenia: do tej kategorii należą sprawy, które pojawiają się w trakcie roku, a które wykraczają poza naszą zaplanowaną strategię lub zatwierdzone finansowanie. Większość zatwierdzeń można rozwiązać na naszych kwartalnych spotkaniach dotyczących planowania, ale czasami nieoczekiwane problemy wymagają szybszej informacji zwrotnej — na przykład wydatkowanie pieniędzy w stosunku do zatwierdzonego budżetu, wprowadzanie poważnych zmian zasad lub szybkie podejmowanie decyzji w sprawie dużej szansy, która się pojawiła. W zależności od skali ryzyka zespół może przesłać mi kilka slajdów uzasadniających propozycję, którą mogę po prostu zatwierdzić e‑mailem. Inne tematy są bardziej złożone i wymagają wkładu i akceptacji całego zespołu wykonawczego.
Natychmiastowa eskalacja: ta kategoria dotyczy głównie obszarów wysokiego ryzyka lub wysokich nagród. Obejmuje ona scenariusze, w których istnieją poważne zagrożenia dla planu strategicznego, zmiany w zarządzaniu, zmiany na rynku, zagrożenia dla bezpieczeństwa danych lub bezpieczeństwa fizycznego, a nawet nieoczekiwane okazje do przejęcia.
Prawdopodobnie najtrudniejszą kategorią dla mnie, jako lidera firmy, jest „Informuj o postępach”. Potrzeba w tym zakresie dużo samokontroli, aby pamiętać, że bycie poinformowanym to nie to samo, co bycie poproszonym o decyzję. Korzystanie z matrycy dało moim pracownikom możliwość mówienia mi w uprzejmy sposób: „Tylko informuję! Powiedziałaś, że będziesz trzymała swój nos z dala od tego, pamiętasz?”.
Ten model może i powinien być modyfikowany za pomocą bezpośrednich raportów kwartalnych na podstawie przypływów i odpływów w biznesie oraz tematu, który staje się ważny dla prezesa lub firmy i ma być monitorowany. Rozmowa o modelu co najmniej raz na kwartał pomaga wszystkim zachować jednomyślność i działać zgodnie z zadaniami, które mają wykonać.
Takie modele są ważnym krokiem na drodze do bardziej profesjonalnego zarządzania firmą lub działem. Dla nas ten model stworzył przejrzystość. Jako właścicielowi/założycielowi trudno było mi odpuścić i wyrobiłam sobie kilka złych nawyków. Teraz mój zespół uprzejmie zwraca się do mnie, gdy przekraczam granicę. Matryca pozwoliła im przypominać mi, abym trzymała się z dala od ich codziennych obszarów — jednocześnie wyjaśniając, w jakie decyzje zawsze chcę być zaangażowana.
