biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Dlaczego transformacje cyfrowe się nie udają?

Dlaczego transformacje cyfrowe się nie udają?

Udane transformacje cyfrowe są rzadkością. Na co warto zwrócić uwagę, by jednak odnieść sukces? Oto sześć kluczowych czynników.

W ostatnich kilkunastu miesiącach transformacja cyfrowa mocno zyskała na znaczeniu. Zdaniem wielu ekspertów jest bowiem sposobem na zabezpieczenie firm przed kryzysem pandemicznym i na jego przetrwanie.  Jednak znacznie łatwiej formułować takie opinie na temat transformacji niż ją realnie przeprowadzić. Najnowsze badanie BCG wskazuje, że 70% transformacji cyfrowych nie spełnia swoich celów, co często wiąże się z poważnymi konsekwencjami.

Przodownicy transformacji

Badanie BCG wskazuje również, że cyfrowi liderzy osiągają wzrost zysków, który jest 1,8 razy wyższy niż w przypadku cyfrowych maruderów. W perspektywie krótkoterminowej technologie cyfrowe i nowa kultura pracy oferują poprawę produktywności, a także powodują lepszy odbiór produktów i usług przez klientów. W perspektywie średnioterminowej technologie cyfrowe otwierają nowe możliwości wzrostu i umożliwiają wdrażanie innowacji w modelach biznesowych. Ponadto pomyślne transformacje zapewniają  firmom trwały sukces wprowadzając je na drogę innowacji.

Firmy, które odnoszą sukcesy w opanowywaniu technologii cyfrowych, ustanawianiu cyfrowego sposobu myślenia i wdrażaniu sposobów pracy opartych o nowoczesne technologie, mogą osiągnąć nowy rytm ciągłego doskonalenia. W cyfrowej firmie łatwiej o nowoczesne rozwiązania, pomysły i idee. Bardziej dostosowane do współczesnego konsumenta, cyfrowego tubylca.

Maruderzy innowacji

W teorii wygląda to pięknie. W praktyce jednak transformacje cyfrowe są trudne. Dlaczego? Głównie dlatego, że zapewnienie  fundamentalnej zmiany, na  ogromną skalę w dużych, złożonych organizacjach jest wyzwaniem, zwłaszcza przy krótkoterminowej presji. A taką presję wywierała pandemia i związany z nią lockdown.

Epidemia SARS‑CoV‑2, wywołująca COVID‑19 wymusiła na biznesie gwałtowne przyspieszenie transformacji cyfrowej. firmy musiały szybko przedefiniować swoje strategie cyfrowe, aby zaadresować cyfrowe potrzeby klientów i zbudować przewagę konkurencyjną w oparciu o nowoczesne rozwiązania technologiczne

firmy, które będą zwlekać z cyfryzacją, w perspektywie 10 lat mogą przestać istnieć. Aktualna sytuacja związana z COVID‑19 dodatkowo gwałtownie przyspieszy tę cyfrową transformację. Wiele zmian, planowanych wcześniej w perspektywie kilku lat, musialy nastąpić w ciągu kilku miesięcy, a nawet kilku tygodni, aby nadążyć za zmianami w sposobie pracy czy w zachowaniach konsumentów.

„Najlepszym tego przykładem jest przestawienie się wielu firm na pracę zdalną, czy uruchomienie sprzedaży przez kanały cyfrowe w ciągu zaledwie kilku tygodni od wybuchu pandemii. Nie było to oczywiście możliwe bez zastosowania nowoczesnych technologii i zmian w IT. COVID‑19 spowodował, że przeskoczyliśmy mentalnie pewien etap w postrzeganiu technologii i jej znaczenia dla cyfryzacji. Od tej zmiany nie ma odwrotu” – zauważa Łukasz Margański z BCG Platinion, zajmującego się doradztwem strategicznym w obszarze technologii i zarządzania wdrożeniami

Nierzadko to właśnie duże firmy miały większe problemy z transformacją cyfrową niż mniejsze podmioty. Te ostatnie mogły skorzystać z gotowych rozwiązań (oprogramowania do zarządzania danymi i obiegu dokumentów, pracy zdalnej i digitalizacji zasobów) i systemów (modele współpracy, schematy działania). Dla dużych firm każdy krok na drodze cyfrowej zmiany był wielkim wyzwaniem.

Czynnikami hamującymi są często struktura organizacyjna, utarte schematy działania, kultura. W dodatku im więcej pracowników ma organizacja, tym trudniej przeprowadzić zmiany.  Nieudolność w przeprowadzaniu transformacji ma wymierne konsekwencje, w postaci zmarnowanych środków, wysiłku organizacyjnego i czasu. W efekcie cyfrowi maruderzy pozostają w tyle pod względem zaangażowania klientów, wydajności procesów i innowacyjności, a także z pustą kasą.

Dlaczego transformacje się nie udają?

Zwróćmy uwagę na fakt, że transformacja cyfrowa nie jest działaniem jednorazowym, a procesem ciągłym, angażującym wiele komórek firmy.  Nie da się przeprowadzić transformacji w jednym dziale, czy jednym segmencie produktów. Musi ona obejmować całość firmy – od fizycznych aspektów takich jak infrastruktura IT po psychologiczne takie jak coaching pracowników. Bardzo częstym błędem jest właśnie „partyzanckie” przeprowadzanie zmian, z doskoku, gdy pojawią się pieniądze na inwestycje, gdy zarząd poczuje „wiatr zmian”. Drugim klasycznym błędem jest nadmierne skupianie się na technologii. W tej filozofii pracowników i klientów dostosowuje się do wybranych rozwiązań technologicznych.

W rzeczywistości powinno być na odwrót: powinno się wybierać  rozwiązania technologiczne biorąc pod uwagę potrzeby oraz możliwości pracowników i klientów. Transformacja cyfrowa powinna zaczynać się od badania potrzeb klientów, a nie od sztucznego ich tworzenia.

Firma może postawić na najnowocześniejsze technologie i najlepszych dostawców, ale wciąż to wymiar ludzki jest tutaj kluczowy. Bez zmiany kultury firmy, zmiany procesów i organizacji nie powiodła się jeszcze żadna transformacja cyfrowa. Powtarzam to na początku każdego projektu, który zaczynam, bo wiem, że kiedy po drugiej strony nie ma zaangażowania, zrozumienia i odpowiedniego podejścia, nawet najlepsza strategia czy najnowocześniejsza technologia  może nie przynieść oczekiwanych efektów – ostrzega Łukasz Margański.

Strefa sukcesu, względnego sukcesu i bezwzględnej porażki

Badanie BCG – przeprowadzone wśród 825 menadżerów z 70 firm z całego świata – pozwala zrozumieć, dlaczego niektórym firmom transformacja cyfrowa się udaje, zaś inne zostają (mimowolnie) cyfrowymi maruderami. Aby określić, w jaki sposób firmy odnoszą sukcesy, badacze poprosili ankietowanych o ocenę ich transformacji w skali od 1 do 10. Sukces zdefiniowano tak, aby uwzględniał procent osiągniętych z góry założonych celów i wytworzoną wartość, procent celów i wartości osiągniętych na czas, sukces na tle osiągnieć konkurentów, a także sukces w odniesieniu do aspiracji kierownictwa.

Tylko 30% przekształceń osiągnęło lub przekroczyło swoją wartość zamierzoną i doprowadziło do trwałej zmiany. Firmy, w których te przekształcenia nastąpiły można zaliczyć do grona wygranych. f. Około 44% badanych organizacji stworzyło jakąś wartość, ale nie osiągnęło swoich celów i spowodowało jedynie ograniczoną długoterminową zmianę; te firmy badacze przypisali do  strefy zmartwień. W strefie porażki znalazło się 26% badanych firm. Stworzyły one ograniczoną wartość (mniej niż 50% celu), co nie przełożyło się jednak na trwałą zmianę.

Ankietowani liderzy cyfrowej transformacji – owe 30% – podkreślali, że zaczęła się ona od zmiany sposobu myślenia. Kolejnym etapem były pilotaże i testy. Czy presja czasowa nie była problemem? Liderzy przyznali, że strategie zmian były przygotowane na długo przed ich ogłoszeniem, testowaniem i wdrożeniem. Zakładały one kilka scenariuszy transformacji w zależności od zewnętrznych okoliczności, działań konkurencji i postaw klientów.

Sześć Podstawowych Czynników Sukcesu

Na podstawie wspomnianej ankiety BCG przygotowało Sześć Podstawowych Czynników Sukcesu. Są to:

1. Zintegrowana strategia z jasnymi celami transformacji. Strategia opisuje dlaczego, co i jak, które cele są powiązane z konkretnymi, opisanymi wynikami biznesowymi. Silna wizja lub poczucie celu dodaje energii i dostosowuje organizację. Strategię należy przełożyć na konkretne działania osadzone w biznesowym planie działania, który obejmuje praktyki biznesowe, technologię, ludzi  i możliwości organizacyjne.

2. Zaangażowanie kierownicze od dyrektora generalnego do kierownictwa średniego szczebla. Firma, która charakteryzuje się dużym zaangażowaniem na każdym szczeblu hierarchii może przeprowadzić udaną transformację cyfrową. Bardzo często zaangażowanie pojawia się tylko na poziomie zarządu i menadżerów wyższego szczebla. Nikogo nie interesuje zaangażowanie średniego i niższego szczebla, a to właśnie zaangażowanie tego segmentu – a wraz z nim „szeregowych” pracowników jest kluczem do sukcesu. Warto pamiętać, że transformacja cyfrowa, a z nią automatyzacja, często łączą się z redukcją miejsc pracy albo przymusowym przekwalifikowaniem. Dlatego właśnie tak ważne jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa pracownikom szeregowym i specjalistom, którzy są zagrożeni przez zmiany.

3. Praca z talentami. Kierownictwo powinno identyfikować i angażować najbardziej zdolnych, cieszących się autorytetem pracowników, do kierowania programem transformacji. Troska o talenty, które będą promotorami zmiany to właściwy sposób na utrzymanie wspomnianego zaangażowania. Pamiętajmy, że braki technologiczne łatwiej uzupełnić niż braki kadrowe.

4. Zwinne podejście do zarządzania zmianą. Elastyczne podejście może prowadzić do szerszej adaptacji zmian. Dobrze dobrani liderzy szybko radzą sobie z przeszkodami, dostosowują się do zmieniających się kontekstów i wprowadzają  rozwiązania dotyczące wielu pionów organizacji. Liderzy powinni być  przygotowani na częste zmiany priorytetów w odpowiedzi zmieniający się kontekst, ponieważ w ten sposób wykazują odporność i wzmacniają zaangażowanie w realizację wizji i celów, zwłaszcza gdy pojawiają się niepowodzenia. System nakazowo‑rozdzielczy nie sprawdza się w kontekście zarządzania transformacją cyfrową.

5. Skuteczne monitorowanie postępów w kierunku określonych wyników. Firma musi ustalić jasne wskaźniki i cele dotyczące procesów i wyników, zapewniając zarazem wystarczającą dostępność i jakość danych. Często monitorowanie postępów jest postrzegane jako prosta kwestia „higieny” przedsiębiorstwa.

6. Właściwie dobrana technologia. Firma wprowadzając technologię musi wybrać taką, która odpowiada jasno określonym celom, a nie ogólnej filozofii zmiany. Technologie i platformy danych muszą być zaprojektowane z uwzględnieniem priorytetów biznesowych, potrzeb i możliwości pracowników oraz klientów.

Aby skutecznie realizować transformację z uwzględnieniem powyższych sześciu czynników sukcesu, , firmy muszą spełnić dwa warunki. Przede wszystkim, kierownictwo musi dbać o to by owe czynniki, były drogowskazami dla transformacji już na etapie jej planowania, a następnie przygotowania i realizacji.

Problem w tym, że organizacje te nie zawsze zajmują się w wystarczającym stopniu każdym czynnikiem – niekiedy przeceniają znaczenie jednego z nich, w ogóle pomijając inny.

„Transformacja cyfrowa musi działać jak dobrze skonstruowana maszyna, gdzie „poszczególne przekładnie pracują razem”. Na przykład przyjęcie zwinnego sposobu zarządzania silnie koreluje z przyjęciem zwinnych zasad i kultury w organizacji.” – podkreśla Margański.

Na przykład przyjęcie zwinnego sposobu zarządzania silnie koreluje z przyjęciem zwinnych zasad i kultury w organizacji. Podobnie, wysokie kompetencje zespołu  są ściśle skorelowane ze wskaźnikami rotacji. Kiedy więc organizacja zatrudnia fachowców , te osoby są  mniej skłonne do opuszczenia jej w trakcie transformacji..

Warto na koniec podkreślić, że wpływ owych sześciu czynników sukcesu jest podobny we wszystkich typach cyfrowej transformacji, niezależnie od tego w jakiej części świata, czy branży są one realizowane. Recepta na sukces jest zawsze taka sama, chociaż konkretne plany działania dotyczące każdego czynnika będą się różnić w zależności od kontekstu.

Transformacja cyfrowa to dopiero początek

Sukces w biznesie nie jest trwały. Firmy muszą stale udowadniać swoją pozycję inwestorom i innym interesariuszom kwartał po kwartale, rok po roku; w każdym momencie można podjąć działania tworzące nową wartość. Z cyfrową transformacją jest podobnie. Moment, w którym firma ogłasza sukces (na przykład organizacja przeszła na zwinne sposoby pracy, ostatnie obciążenie zostało przeniesione do chmury lub klienci dokonali migracji do nowego stosu), jest w rzeczywistości raczej początkiem niż końcem.

Sukces transformacji cyfrowej to początek nowego rozdziału, ponieważ firma musi nauczyć się, jak wykorzystać nowe możliwości i wprowadzać ciągłe innowacje z wykorzystaniem nowych technologii cyfrowych, takich jak sztuczna inteligencja, rzeczywistość rozszerzona i mieszana czy edge computing. To rodzi nowe wyzwania i otwiera nowy potencjał transformacyjny. .

.

Rafał Pikuła

Redaktor MIT Sloan Management Review Polska.