biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Dlaczego budowanie etycznej kultury organizacji należy zacząć od liderów

Dlaczego budowanie etycznej kultury organizacji należy zacząć od liderów

Uczciwość musi być priorytetem przede wszystkim dla kierownictwa, o ile ma być traktowana poważnie w całej firmie. Wywiad z Robertem Chesnutem, radcą prawnym i głównym specjalistą ds. etyki w Airbnb.

Zapytaj liderów korporacji, na jakich wartościach zbudowana jest ich kultura organizacyjna, a prawdopodobnie na pierwszym miejscu wymienią uczciwość lub coś podobnego. Jednak Robert Chesnut zauważa w swojej książce Intentional Integrity: How Smart Companies Can Lead an Ethical Revolution, że takie twierdzenia zazwyczaj nie mają pokrycia w rzeczywistości. Przykładem mogą być firmy Barclays, Wells Fargo czy Volkswagen, które utrzymywały, że cenią uczciwe postępowanie, a mimo to dopuściły do poważnych uchybień etycznych, które doprowadziły do skandali.

Nasz rozmówca...

...pracował przez 14 lat w Departamencie Sprawiedliwości Stanów Zjednoczonych, w tym 10 lat jako asystent prokuratora w Północnej Wirginii. Jako prokurator federalny kierował jednostką ds. poważnych przestępstw. Następnie trafił do biznesu, doradzając takim firmom jak eBay czy LiveOps. Ostatnie lata spędził na stanowisku głównego radcy prawnego i głównego specjalista ds. etyki w Airbnb, pomagając firmie poruszać się w skomplikowanych ramach prawnych, gdy ta wyrosła na jedną z wiodących firm hotelarskich na świecie. Jest autorem książki Intentional Integrity, poświęconej etyce w przedsiębiorstwach.

Robert Chesnut z własnego doświadczenia wie, co wiąże się z pielęgnowaniem kultury stawiającej na etykę i zaufanie. Jako jeden z pierwszych prawników zatrudnionych w serwisie eBay pomógł stworzyć firmowy program zaufania i bezpieczeństwa użytkowników. Pracował z wieloma firmami działającymi w ramach gospodarki współdzielenia (sharing economy), w tym jako główny radca prawny i pierwszy dyrektor ds. etyki w Airbnb.

Niedawno rozmawiałam z Robertem Chesnutem o jego doświadczeniu w kształtowaniu zasad etycznych  w firmach z branż technologicznych oraz o tym, na czym firmy i liderzy powinny się dziś koncentrować.

MIT Sloan Management Review: Jak pan definiuje celową uczciwość (intentional integrity) i jak, według pana, pomaga ona firmom i liderom w wypełnianiu luki pomiędzy tym, co firmy mówią, że cenią a tym, jak faktycznie wygląda ich kultura korporacyjna?

Robert Chesnut: W większości firm uczciwość musi przestać być wyłącznie sloganem widniejącym na korporacyjnej stronie i przełożyć się na rzeczywiste działania liderów. Problem polega na tym, że według liderów uczciwość jest ważna, ponieważ oni tak uważają. Każdy z nich przyzna, jakie to ważne być uczciwym, ale w praktyce tylko nieliczni w codziennej pracy przykładają do niej prawdziwą wagę. I właśnie to stanowi problem.

Jeśli chcesz mieć wpływ na pracowników, musisz być ludzki i autentyczny. Dla liderów rozmowa z ludźmi na temat uczciwości może być niewygodna, ponieważ wiedzą, że sami nie są doskonali. Pojawia się pytanie: „Czy można narzucać innym własne wartości lub zasady etyczne?” Myślę, że odpowiedź brzmi: owszem, do pewnego stopnia można, ale wyłącznie na gruncie służbowym.

Trzeba zacząć od zdefiniowania Gwiazdy Północnej firmy, czyli jej celu. Sposób mierzenia uczciwości musi być powiązany z tą ideą. To oznacza, że uczciwość może być różnie rozumiana przez różne osoby w różnych firmach, i to zupełnie zrozumiałe. Zapewne oboje zgodzimy się, że kłamstwo, oszustwo i kradzież są przejawami nieuczciwości. Ale inne zachowania i sytuacje mogą nie poddawać się tak łatwej jednoznacznej ocenie, wiele spraw jest złożonych. I to jest właśnie najtrudniejsza część. Wartością celowej uczciwości jest uczynienie jej częścią komunikacji firmy.

„Czy można narzucać innym własne wartości lub zasady etyczne?” Myślę, że odpowiedź brzmi: owszem, do pewnego stopnia można, ale wyłącznie na gruncie służbowym.

Już w początkach działalności serwisu eBay założył pan zespół ds. zaufania i bezpieczeństwa. W swojej książce opisuje Pan wyzwania związane z tworzeniem zasad i polityki dla systemu, który w dużej mierze nie podlegał żadnym regulacjom. Jednym z przykładów, który uważam za interesujący, była kwestia ogrodowej gry w rzutki (lawn darts). Pomimo, że w USA i Kanadzie sprzedaż tej gry w latach osiemdziesiątych została zakazana (ze względu na liczne wypadki zranień rzutkami z metalową końcówką – przyp. red.), to na początku bieżącego stulecia ludzie nadal trzymali ją w garażach. Kiedy gra zaczęła pojawiać się w serwisie eBay, pan i pana zespół zrobiliście coś, czego wiele firm technologicznych nie zrobiłoby: zwróciliście się do rządu, by ten uregulował  kwestie odsprzedaży wycofanych i zakazanych przedmiotów.

Jak to się udało? Czy takie proaktywne działanie może stać się wzorem dla innych firm, jeśli chodzi o kwestie etyczne?

Modne było wówczas szybkie działanie i myślenie o tym, żeby pokonasz regulatorów, przytłaczając ich własnym szybkim tempem działania. To może działać do pewnego stopnia na krótką metę, ale w biznesie jest zbyt dużo myślenia w kategoriach krótkoterminowych.

Moim zdaniem dobre i wielkie firmy myślą o tym, o czym mówią tacy liderzy jak Brian Chesky (dyrektor generalny Airbnb), czyli o nieskończonym horyzoncie czasowym. Idea jest następująca: rób to, co należy i jak należy, a w dłuższej perspektywie wszystko się ułoży. Nawet jeżeli w perspektywie krótkoterminowej wygląda nie najlepiej.

Pracując w firmie eBay zdałem sobie sprawę, że sprzedaż online wycofanych z rynku, niebezpiecznych towarów może doprowadzić w końcu do czyjejś krzywdy. Ważne było, aby wyprzedzić problem, co oznaczało zakaz sprzedaży przez serwis rzeczy wycofanych z rynku ze względu na ich potencjalne niebezpieczeństwo i w konsekwencji utratę krótkoterminowych zysków. A do tego należało doliczyć koszt zaangażowania dodatkowych zasobów w rozwiązanie problemu. Jednak w dłuższej perspektywie skupialiśmy się na budowaniu opartych na zaufaniu relacji z klientami i innymi interesariuszami. Uważam, że więcej firm powinno rozważyć takie podejście.

To interesujące, że wspomniał pan o interesariuszach. W dyskusjach biznesowych dużo mówi się o podejściu kapitalistycznym interesariuszy i o tym, co znaczy dla firmy działać w sposób, który dostarcza akcjonariuszom wartość wykraczającą poza zysk. Jaką rolę odgrywa tu etyka i zaufanie?

Myślę, że przykładanie wagi do interesu akcjonariuszy zachęcało do nienajlepszych zachowań. Ludzie mieli wrażenie, że postępują etycznie, gdyż byli przekonani, że jedyną etyczną rzeczą do zrobienia jest ta, która jest dobra dla akcjonariusza. Ale to tak nie działa. W rzeczywistości, w wielu przypadkach, w imię podniesienia ceny akcji, postępuje się źle w stosunku do klientów, pracowników i innych interesariuszy.

Obawiam się, że takie podejście szybko nie zniknie. A myślę, że jest jednym z tych, które muszą odejść.

Funkcja głównego specjalisty ds. etyki nadal nie jest powszechna, chociaż zaczęła pojawiać się w wielu dużych firmach, na przykład w Target i Salesforce. Nawet jeśli nie ma takiej osoby w firmie, muszą być ludzie odpowiedzialni za zarządzanie tym obszarem. Jak postrzega pan odpowiedzialność za etykę i uczciwość na różnych poziomach organizacji?

Na szczycie firmy musi być widoczny lider, który daje przykład. W organizacjach różnego typu i wielkości może to przybierać różne formy. Weźmy na przykład firmę trzydziestoosobową. Niepotrzebny jest jej główny specjalista ds. etyki. To prezes musi cenić uczciwość i podkreślać jej znaczenie.

Ale warto pamiętać, że firma, która ma głównego specjalistę ds. etyki, niekoniecznie musi być uczciwa, a firma, która go nie ma, wcale nie musi działać nieetycznie. Aby stanowisko głównego specjalisty ds. etyki miało sens, cały zespół kierowniczy musi się zaangażować w działania sprzyjające uczciwemu postępowaniu.

Dlatego najlepiej jest, by to dyrektor generalny był szefem ds. etyki, nawet nieformalnie,  a wszyscy liderzy powinni rozumieć, że etyczne działania są częścią ich pracy. Jeśli tak jest, to dedykowany główny specjalista ds. etyki ma wiele możliwości. Może opracować procesy i utrzymywać stały rytm komunikacji na temat uczciwości. I to jest bardzo cenne. Nie może on jednak zrekompensować braku uczciwości, który może wystąpić na samej górze.

Wraz z przejściem na pracę zdalną i hybrydową w trakcie pandemii, wiele firm i ich pracowników zostało pozbawionych bezpośredniego kontaktu i to w czasie, gdy kultura organizacyjna naprawdę ma znaczenie. Środowisko pracy zdalnej może utrudniać menedżerom identyfikację zagadnień związanych z uczciwością i etyką. W jaki sposób liderzy powinni monitorować problemy, skoro nie widują na co dzień swoich pracowników?

Uważam, że jest to trudne. Kluczem jest komunikacja. Trzeba komunikować się w sposób ludzki i autentyczny, mimo że żyjemy w świecie aplikacji Zoom.

Warto również stworzyć środowisko, w którym ludzie będą mogli swobodnie mówić o tym, jak się czują i nie będą bali się powiedzieć: „To nie wydaje mi się w porządku. Czy powinniśmy to robić?”. Pracownicy chcą pracować w miejscu, w którym czują się dobrze i w którym wyznaje się wartości zgodne z ich własnymi. Praca dla samej wypłaty już nie wystarcza.

Jeśli masz problemy wewnątrz firmy, nie ukrywaj ich. Kiedyś łatwiej było zamieść różne nieprzyjemne sprawy pod dywan. Prawdziwym problemem jest teraz to, czy chcesz się dowiedzieć o tych problemach oraz to, w jaki sposób się o nich dowiesz. Czy usłyszysz o nich, ponieważ w firmie panuje taka kultura organizacji, że pracownicy swobodnie wyrażają swoje zdanie? A może dotrą do ciebie dopiero z mediów społecznościowych lub ze stron, na których pojawi się krytyka twojej marki?

W Airbnb stworzyliśmy program doradztwa w zakresie etyki. Uznaliśmy, że główny specjalista ds. etyki nie powinien być jedyną osobą odpowiedzialną za postępowanie wszystkich ludzi w całej organizacji. Odpowiedzialność powinna spoczywać na całej firmie. Dlatego zebraliśmy grupę ludzi z różnych środowisk w organizacji: inżynierów, marketingowców, ludzi z działu finansowego, prawnego, obsługi klienta i HR, którzy mogliby na co dzień reprezentować grupę ds. etyki we własnym zespole. Dzięki temu, gdy pracownicy mają problem, zamiast iść do działu prawnego, co może wydawać się im przerażające, mogą porozmawiać o nim z kimś ze swojego otoczenia. Zapewniliśmy różne sposoby rozwiązywania problemów – od możliwości zwrócenia się po pomoc do działu prawnego, przez telefon zaufania, po  zapewnienie doradców ds. etyki. Ale okazało się, że sposobem preferowanym była rozmowa z ich własnymi kolegami w ramach programu doradztwa etycznego.

Firmy eBay, Airbnb, Poshmark i Turo, z którymi pan współpracował i którym pan doradzał to nie tylko firmy, ale i społeczności. Ludzie korzystają z platform, by zdobyć różne doświadczenia w ramach gospodarki współdzielenia. Platformy te używane są również jako miejsce, w którym jedni użytkownicy mogą łączyć się z innymi. Jak organizacje rozwiązują potencjalne problemy związane z zachowaniem społeczności na ich platformach?

Cóż, myślę, że pokusą, szczególnie w początkach Internetu, była chęć zajęcia neutralnego stanowiska: „Jesteśmy tylko platformą, nie będziemy się angażować”? Ale to nie działa. Ludzie chcą, abyś jako twórca platformy był zaangażowany. Prowadzenie firmy oznacza wzięcie odpowiedzialności za porządek i budowanie zaufania wśród obcych sobie ludzi.

Będąc operatorem marketplace’u, upewnij się, że jest on wykorzystywany w sposób, z którego byłbyś dumny jako firma.

Oznacza również wzięcie odpowiedzialności za niewłaściwe wykorzystanie platformy oraz za złe zachowanie na platformie. Szczerze mówiąc, świat zmusi cię do tego, byś zajął stanowisko w tej czy innej sprawie i dbał o uczciwe postępowanie wszystkich użytkowników twojej platformy. Widzimy to choćby na przykładzie Facebooka i YouTube’a. Jeśli więc i tak zostaniesz do tego zmuszony, to równie dobrze możesz wziąć na siebie odpowiedzialność od samego początku.

Allyson `McDonald

Starszy redaktor wydań internetowych "MIT Sloan Management Review"