Nawet najlepsze, najbogatsze i najbardziej urozmaicone programy zdrowotne w firmach nie pomogą uzyskać spektakularnych wyników, jeśli pracownicy będą skazani na współpracę z kiepskimi szefami. Badania pokazują, że aby poprawić zdrowie pracowników, firmy muszą wspierać liderów transformacyjnych, a jednocześnie usuwać ze swoich szeregów destrukcyjnych menedżerów.
Pracownicy na całym świecie coraz częściej doświadczają wypalenia zawodowego pomimo wysiłków wielu organizacji, aby przeciwdziałać temu syndromowi. Świadczy o tym kilka poniższych badań.
Na przykład firma ADP (People at Work 2022: A Global Workforce View), w której badaniu wzięło udział 33 tysiące pracowników z 17 krajów, w tym z Polski, wskazała, że problem ten wręcz się nasila. Już co czwarty Polak (23,59%) czuje się wypalony zawodowo. I choć zdaniem respondentów bezpośrednią przyczyną nie była sama pandemia, to ponad 20% badanych pracowników z Polski przyznało, że w wyniku pandemii ten problem się pogłębił.
Z kolei badanie przeprowadzone przez Adecco Group Institute (Resetting Normal: Defining the New Era Of Work 2021) wykazało, że warunki pandemiczne odcisnęły ogromne piętno na pracownikach. W grupie najbardziej wypalonych pracą w erze koronawirusa znaleźli się niestety Polacy. W świetle tych danych od początku pandemii w marcu 2020 r. zdrowie psychiczne pogorszyło się u 55% pracujących Polaków (podczas gdy średnia światowa wyniosła 33%).
Według raportu Oracla (As Uncertainty Remains, Anxiety and Stress Reach a Tipping Point at Work, 2021) aż 45% zatrudnionych deklarowało pogorszenie swojego stanu psychicznego w czasie pandemii. Przyczyny? Nadmiar pracy, rosnąca presja i trudności w oddzieleniu życia zawodowego od rodzinnego.
Okazuje się, że pandemia wciąż nie daje o sobie zapomnieć w wielu miejscach pracy. W ostatnim czasie widać wyraźnie zwiększenie działań w biznesie na rzecz wspierania zdrowia pracowników, ponieważ ich problemy psychiczne coraz bardziej oddziałują na działalność organizacji.
Firmy zwiększają zatem wydatki na programy prozdrowotne, inwestują w profilaktykę i edukację pracowników. Często jednak takie zaangażowanie nie przynosi spodziewanych efektów, a firmy nadal ponoszą konsekwencje osłabionej kondycji pracowników w postaci ich malejącego zaangażowania, niższej efektywności i rosnącej liczby zwolnień chorobowych. Skoro programy prozdrowotne nie przynoszą spodziewanych efektów, być może przyczyn trzeba szukać gdzie indziej?
Opublikowana w „Journal of Leadership & Organizational Studies” metaanaliza 53 badań, w których sprawdzano, w jaki sposób styl przywództwa wpływa na zdrowie psychiczne pracowników, rzuca nowe światło na problem i może stanowić istotną podpowiedź w poszukiwaniu remedium na słabnące zdrowie psychiczne pracowników.
Szef do wymiany?
Nie pomogą żadne programy prozdrowotne, serie webinariów, szkolenia mindfulness, dostęp do aplikacji wspierających zdrowe nawyki, a nawet zwiększenie puli dni urlopowych, jeśli firmy nie zajmą się jednym z najbardziej wpływających na samopoczucie pracowników czynników. Tym czynnikiem są ich bezpośredni zwierzchnicy, szefowie, menedżerowie, kierownicy, niezależnie od konkretnej nazwy stanowiska. W metaanalizie opublikowanej na łamach „Journal of Leadership & Organizational Studies” Diego Montano z Uniwersytetu Eberharda Karola w Tybindze, Joyce Elena Schleu z Uniwersytetu Radbouda w Nijmegen oraz Joachim Hüffmeier z Uniwersytetu Technicznego w Dortmundzie porównali siedem różnych stylów przywództwa opisanych w poniższej ramce.
Wśród najbardziej rozpowszechnionych we współczesnych organizacjach stylów przywódczych jest system transakcyjny, w którym szefowie koncentrują się na konsekwentnym nagradzaniu i karaniu ludzi na podstawie ich wyników. Innym popularnym stylem zarządzania jest przywództwo leseferyczne, w którym menedżerowie w dużej mierze pozostawiają pracowników samym sobie. Wspomniana analiza wykazała natomiast, że dwa style przywództwa – transformacyjny i destrukcyjny – miały najbardziej znaczący wpływ na samopoczucie pracowników.
Styl przywództwa | Charakterystyka |
TRANSFORMACYJNY (transformational leadership) | Liderzy poprzez swoją charyzmę wpływają na członków zespołu, inspirują wizją, pobudzają do kreatywnego myślenia, uwzględniając przy tym potrzeby pracowników |
TRANSAKCYJNY (transactional leadership) | Liderzy ustanawiają nagrody za wykonaną pracę, są skłonni podejmować działania naprawcze, czuwają nad przebiegiem prac, ingerując w nie, gdy zajdzie taka potrzeba |
LESEFERYCZNY (delegacyjny) (laissez‑faire leadership) | Liderzy są nieobecni, często nieudolni, unikają podejmowania decyzji i zwlekają z podjęciem działań, nie kontrolują w żaden sposób pracowników i tworzą warunki, w których pozostali mogą robić to, co uważają za słuszne |
ZORIENTOWANY NA WYMIANĘ (leader‑member exchange, LMX) | Liderzy zarządzają pracownikami, opierając się na relacjach międzyludzkich, które skupione są na dwukierunkowej (diadycznej) relacji między przywódcami a podwładnymi |
DESTRUKCYJNY (destructive leadership) | Liderzy wykazują agresywne i potencjalnie szkodliwe zachowania, w tym zachęcanie pracowników do działań stojących w sprzeczności z interesami organizacji |
ZORIENTOWANY NA RELACJE (relations‑oriented leadership) | Liderzy wykazują zachowania pełne szacunku i wsparcia, a swoją postawą sprzyjają rozwiązywaniu konfliktów |
ZORIENTOWANY NA ZADANIA (tasks‑oriented leadership) | Liderzy skupiają się na przydzielaniu zadań, monitorowaniu wyników i realizacji celów |
Co prawda, już poprzednie badania wykazały związek między stylem przywództwa a zdrowiem psychicznym, ale wspomniana metaanaliza dostarcza znacznie silniejszych dowodów na to, że ten związek rzeczywiście istnieje, a co więcej wyjaśnia, które style mają największe znaczenie w kontekście samopoczucia pracowników. Badacze przyjrzeli się zarówno pozytywnemu wpływowi stylów konstruktywnych, jak i negatywnemu wpływowi stylów niekonstruktywnych. Co warto wiedzieć?
Liderzy transformacyjni – najlepsi strażnicy dobrostanu
Menedżerowie, którzy przyjęli transformacyjny styl przywództwa, mieli najbardziej pozytywny wpływ na zdrowie psychiczne swoich pracowników. Po raz pierwszy fundamenty przywództwa transformacyjnego na początku lat 70. XX wieku zdefiniował Bernard M. Bass, amerykański uczony w dziedzinie studiów nad przywództwem i zachowań organizacyjnych, którego zainspirowały wcześniejsze prace Jamesa MacGregora Burnsa. Wśród cech przywództwa transformacyjnego tradycyjnie wymienia się takie elementy, jak:
indywidualne traktowanie – wspieranie rozwoju zawodowego i osobistego pracowników poprzez stwarzanie im okazji do nabywania nowych kompetencji (przy uwzględnieniu indywidualnych potrzeb, których lider jest świadomy), które pozwalają im później wychodzić z własną inicjatywą;
stymulacja intelektualna – motywowanie i zachęcanie zespołu do kreatywnego rozwiązywania problemów, krytycznego myślenia, a także stwarzanie szerokiego pola do działania;
inspirujące motywowanie – przekazywanie optymistycznego, a zarazem realistycznego obrazu przyszłości przy jednoczesnym dopingowaniu członków zespołu do podejmowania działań i wspólnej realizacji wyznaczonych celów;
wyidealizowany przykład – bycie przykładem dla członków grupy poprzez demonstrowanie wiary w prezentowaną przez siebie wizję, wytrwałość i determinację w osiąganiu celów, czyli dawanie przykładu.
Wszystkie te elementy zachowania sprawiają, że pracownicy ufają liderowi, darzą go sympatią i chętniej dla niego pracują. Liderzy transformacyjni jak żadni inni inspirują członków zespołu, tworząc atrakcyjne wizje, motywując do ich urzeczywistniania i dopasowując swoje podejście do indywidualnych potrzeb każdego pracownika. Do tego, jak się okazuje, dzięki wspomnianej metaanalizie, ten styl przywództwa daje najbardziej pozytywne wyniki w postaci lepszego samopoczucia pracowników. Przywództwo transformacyjne okazało się nawet lepsze od podejścia zorientowanego na wymianę, w którym przełożony i pracownik mają ścisłą relację, a także stylów przywództwa zorientowanych na relacje i zadania, które kładą odpowiednio nacisk na wsparcie i efektywność.
Liderzy transformacyjni jak żadni inni inspirują członków zespołu, tworząc atrakcyjne wizje, motywując do ich urzeczywistniania i dopasowując swoje podejście do indywidualnych potrzeb każdego pracownika.
Dobra wiadomość jest taka, że nie trzeba się urodzić liderem transformacyjnym, by nim być. Rasmus Hougaard, współautor książki Transformacyjny lider, podczas jednej z konferencji ICAN Institute wspominał prowadzone przez trzy lata badania, którymi objęto 35 tysięcy osób. Wynika z nich, że przywództwo zaczyna się w umyśle lidera. „Umysł wpływa na nasze zachowania. Zachowania wpływają na ludzi w naszych zespołach. A ludzie kreują kulturę organizacji i wpływają na jej wyniki” – wyjaśniał ekspert i jednocześnie podkreślał, że dzięki neuroplastyczności umysł można trenować tak, by stać się bardziej uważnym, bezinteresownym, zorientowanym na wspólnotę, a także okazującym współczucie liderem. Firmy mogłyby więcej skorzystać na wzbogaceniu swoich strategii prozdrowotnych o trening liderów i nauczenie ich podejścia transformacyjnego do zarządzania.
Destrukcyjne przywództwo szkodzi zdrowiu
Twórcy metaanalizy potwierdzili także, że destrukcyjne style przywództwa, w których szefowie prezentują agresywne czy wrogie zachowania, mają najbardziej negatywny wpływ na zdrowie psychiczne pracowników. Chociaż ten wniosek nie zdziwi nikogo, kto pracował dla niesprawiedliwego i apodyktycznego menedżera, metaanaliza zawiera też mniej oczywiste spostrzeżenie w tym obszarze.
Otóż w wielu dotychczasowych badaniach psychologicznych naukowcy forsowali tezę, że „zło jest silniejsze niż dobro”, czyli że nieludzki szef jest o wiele bardziej szkodliwy, niż pożyteczny jest inspirujący przywódca. Również w środowisku biznesowym utrwalił się pogląd, wedle którego zły szef może spowodować o wiele więcej szkód, niż dobry szef przyniesie korzyści. Autorzy metaanalizy wyjściowo założyli więc, że negatywny wpływ na zdrowie psychiczne destrukcyjnych sposób zarządzania będzie znacznie większy niż pozytywne skutki konstruktywnego przywództwa. Zamiast tego odkryli, że przywództwo transformacyjne równie skutecznie wyjaśniało pozytywne skutki w zakresie zdrowia psychicznego, jak przywództwo destrukcyjne tłumaczyło negatywne oddziaływanie.
Wnioski z metaanalizy mają więc potężne implikacje i mogą stanowić dla firm podstawę nowego podejścia do zarządzania zdrowiem psychicznym pracowników. Oznacza to, że wspieranie liderów, budowanie ich samoświadomości i umożliwianie im nabywania cech przywódcy transformacyjnego, może mieć tak samo pozytywny wpływ, jak minimalizowanie przypadków destrukcyjnego przywództwa. Aby było jasne, firmy powinny pracować nad wyeliminowaniem toksycznych zachowań u swoich menedżerów. Jednak najnowsze badania sugerują, że zwiększenie liczby liderów transformacyjnych także powinno być dla firm priorytetem. Poważne zajęcie się kwestią przywództwa w organizacjach i jego wpływem na stan psychiczny pracowników może być równie skuteczne, jak przeznaczanie pieniędzy na programy redukcji stresu i ćwiczenia uważności, które często służą pracownikom do radzenia sobie z efektami współpracy z nieznośnym i nieempatycznym szefem. Zamiast redukować stres wywołany przez destrukcyjnego menedżera, lepiej poprawić jakość przywództwa i zapobiec sytuacjom, które ten stres generują.
Poważne zajęcie się kwestią przywództwa w organizacjach i jego wpływem na stan psychiczny pracowników może być równie skuteczne, jak przeznaczanie pieniędzy na programy redukcji stresu i ćwiczenia uważności, które często służą pracownikom do radzenia sobie z efektami współpracy z nieznośnym i nieempatycznym szefem.
Po prostu bądź człowiekiem
Pomaganie menedżerom w określeniu konkretnych działań i postaw, które powinni przyjąć lub których powinni unikać, poprawi zdrowie psychiczne pracowników. Lepsze zarządzanie doprowadzi do ogólnie zdrowszej kultury organizacyjnej, takiej, która wzmacnia konstruktywne style przywództwa i promuje właściwe zachowania. To może zapoczątkować pozytywną serię zmian: z czasem zdrowa kultura przyciąga lepszych pracowników i lepszych liderów. Javier Pladevall, dyrektor generalny hiszpańskiej filii firmy Audi Volkswagen, powiedział autorom książki Transformacyjny lider, że we współczesnym przywództwie chodzi o to, aby oduczyć się zarządzania i ponownie nauczyć się, jak być człowiekiem. Aby liderzy mogli kreować kulturę skoncentrowaną na ludziach i wspierającą ich samopoczucie, powinni wziąć sobie do serca to spostrzeżenie.
