Na skutek pandemii z państwami, które do tej pory były uznawane za najbliższych partnerów handlowych polskich firm, często nie ma warunków do ponownego nawiązania współpracy. Z kolei wojna w Ukrainie przerwała naturalną sieć współpracy regionalnej – Polski, Ukrainy i Rosji. Kryzysy wywołane przez wojnę na Wschodzie, jak też niekończące się kolejne fale zachorowań na COVID‑19 i związane z nimi ograniczenia w życiu społecznym i gospodarczym na Zachodzie, skutecznie uniemożliwiają powrót na stare handlowe szklaki.
Polscy liderzy, mając świadomość zmian, do których doszło w ciągu ostatnich dwóch lat, szukają nowych kierunków ekspansji. Według wielu analityków jedyną nadzieją na wyjście z handlowego impasu jest wejście na rynek Azji Południowo‑Wschodniej. Dla wielu firm kluczowym był do tej pory potężny rynek chiński. Jednak w związku z jeszcze większymi niż w Europie obostrzeniami pandemicznymi, jakie obowiązują w Chinach, coraz większa liczba liderów zwraca uwagę na pozostałe państwa regionu m.in. Korę Południową, Singapur, Tajlandię, Wietnam, Kambodżę, Malezję, Filipiny.
Jeśli przeanalizujemy wpływ rozwoju pandemii COVID‑19 w państwach Azji Południowo‑Wschodniej na sytuację gospodarczą tych państw, to zauważymy, że w większości z nich panuje względny spokój. Nowy koronawirus nie wywołał wśród rządzących histerycznych zachowań, tylko wymusił przygotowanie gospodarki do działania w nowych warunkach. Zwracano uwagę zarówno na ludzi, jak i na firmy. Na ludzi – tak aby zapewnić im minimum niezbędnego bezpieczeństwa przed wirusem, ale także umożliwić im codzienną pracę. W większości państw azjatyckich nie istnieją przepisy socjalne, które znamy w Europie. Tu przeżycie zapewnia przedsiębiorczość. Zamknięcie małych i dużych firm w związku z rozwojem pandemii spowodowałoby katastrofę humanitarną na niespotykaną skalę. Dlatego też w tych państwach mogliśmy spotykać różne obostrzenia, ale nie były one tak dokuczliwe dla działania biznesu, jak te wprowadzane w Europie czy w Stanach Zjednoczonych. Władze robiły wszystko, aby zachować życie gospodarcze na poziomie jak przed pandemią.
Dzięki temu uratowano wiele przedsiębiorstw. Azja Południowo‑Wschodnia stała się przystanią dla biznesu europejskiego, który od dekady coraz aktywniej próbował wchodzić na rynki państw regionu. Polskie firmy wiodły prym w tych działaniach. Pandemia COVID‑19 zachęciła menedżerów do jeszcze większego zintensyfikowania działań w tym regionie, a tych, którzy jeszcze nie próbowali swoich sił – do zastanowienia się, w jaki sposób mogą podbić rynki państw Azji Południowo‑Wschodniej.
Dlaczego Azja Południowo‑Wschodnia
To olbrzymi rynek dla polskiego biznesu. Państwa regionu zamieszkuje blisko 600 milionów ludzi. Mimo że są to kraje rozwijające się, często przez to mylnie uważane przez nas za bardzo biedne, to w wielu przypadkach są one tak samo atrakcyjne dla biznesu, jak państwa europejskie czy USA i Kanada. Klasa średnia stanowi w nich od 30% do 50% społeczeństwa. Jak łatwo możemy policzyć, jest to blisko 180‑300 milionów ludzi. Musimy być jednak świadomi różnic gospodarczych oraz tych dotyczących poziomu życia pomiędzy poszczególnymi państwami Azji Południowo‑Wschodniej. W bogatych państwach regionu (np. Korea Południowa, Singapur, Malezja, Tajlandia) wejście zewnętrznego przedsiębiorstwa na rynek nie jest proste. Wymagane są liczne certyfikaty i zgody. Kiedy nam to się jednak uda, możemy być pewni, że bez problemów rozpoczniemy działalność także na rynkach pozostałych państw regionu. Z kolei w biedniejszych krajach (np. Wietnam, Kambodża, Bangladesz) możemy próbować rozwijać swój biznes, nawet jeśli jesteśmy niewielką firmą. Zasady prowadzenia działalności w tych państwach są uproszczone, a posiadanie różnych certyfikatów nie jest niezbędne do wejścia na rynek.
Clotify podbija Korę Południową
W czasie pandemii najbardziej znaną polską firmą, która podbiła rynek azjatycki (a przede wszystkim Koreę Południową), jest Clotify. To warszawska firma informatyczna założona przez Mikołaja Krzemińskiego i Macieja Szurka. Specjalizuje się ona w tworzeniu aplikacji na systemy Android i iOS. Aplikacja pozwala użytkownikowi w szybki sposób wyszukiwać ubrania, które są wykorzystywane w popularnych produkcjach telewizyjnych, a następnie ułatwia ich zakup. Z kolei producenci programów za pomocą Clotify mogą bez trudu sprawdzić skuteczność product placementu w kontekście sprzedaży w internetowym kanale dystrybucji.
Maciej Szurek, współzałożyciel Clotify, przedstawia cel, dla którego powstała ta popularna aplikacja: „Przełom w działalności naszego przedsiębiorstwa nastąpił, kiedy zaczęliśmy dodawać publiczne wirtualne szafy stylistek, szafiarek i vlogerek modowych, umieszczających na internetowych profilach atrakcyjne stylizacje pochodzące od partnerów biznesowych. Zmieniliśmy agresywną reklamę na inspirującą, która powoli zaczęła cieszyć się popularnością wśród użytkowniczek aplikacji. Mając świadomość jej potencjału oraz korzyści płynących ze współpracy z influencerami, zdecydowaliśmy się poszerzyć część inspiracji o stylizacje, które pochodziłyby prosto od gwiazd muzyki pop. Szybko nawiązaliśmy współpracę z Universal Music oraz podpisaliśmy umowy o współpracy ambasadorskiej, tak aby gwiazdy prezentowały swoje stylizacje z teledysków na profilu w Clotify”.
Największym sukcesem firmy Clotify jest nawiązanie współpracy z producentami popularnych seriali koreańskich, w tym cieszącego się największą oglądalnością – Yubyeolna! Munsyepeu (Eccentric! Chef Moon). W okresie pandemii aplikacja umożliwiała użytkownikom i widzom serialu zakup ubrań, które były noszone przez bohaterów serialu, z bezpośrednią dostawą do domu.
Obecnie z prośbą o wykorzystanie aplikacji zwracają się producenci innych koreańskich produkcji TV. Jest to ważne nie tylko ze względu na zwiększenie prestiżu aplikacji, ale także na możliwości jej rozwoju. Wiele koreańskich seriali staje się hitami w państwach azjatyckich, a także w Europie czy w Stanach Zjednoczonych. Dzięki temu Clotify może wejść na nowe rynki i pokazać się z dobrej strony potencjalnym użytkownikom. Młoda firma ma ponadto wiele innych sukcesów na koncie. Jednym z nich jest zakwalifikowanie się do programu rządowego Korei Południowej – K‑Startup Grand Challenge. Aplikacja Clotify została umieszczona wśród dwudziestu najlepszych projektów technologicznych spośród 1700 propozycji z całego świata. Oprócz tego znalazła się na skróconej liście konkursowej w singapurskim programie akceleratorów technologicznych 500 Startups, którego podstawowym celem jest pomoc w dalszej komercjalizacji projektów technologicznych w Azji Południowo‑Wschodniej.
Azjatycki sen Nirko.pl
Nirko.pl o założona blisko 20 lat temu przez Wojciecha Frycza firma, dla której priorytetem jest wspieranie całościowego rozwoju dziecka. Obecnie jest to jeden z największych w Polsce sklepów internetowych, który swoją obecność zaczyna zaznaczać coraz śmielej na rynkach międzynarodowych. Nie byłoby sukcesu Nirko, gdyby nie pomysłowość i kreatywność założyciela, który na przestrzeni dwóch dekad potrafił dostosowywać się do zmieniających warunków gospodarczych i potrzeb rynku.
Czy kryzysy gospodarcze mogą zagrozić menedżerom z branży e‑commerce? Nie, jeśli potrafią oni z rozmachem przewidywać przyszłość i wdrażać szybko innowacyjne rozwiązania. Muszą przy tym myśleć przyszłościowo i wykraczać poza sobie znane granice oraz schematy, wytyczając nowe drogi do sukcesu. Jedną z nich jest umacnianie własnej pozycji konkurencyjnej przez zdobywanie nowych rynków. Liderzy z branży e‑commerce nie boją się dotknąć nieznanego. Dzięki otwartości i chęci poznawania potrzeb klienta w każdym regionie świata są w stanie odnosić sukcesy.
Taka wizja przyświeca właśnie firmie Nirko.pl, która umiejętnie łączy dwie drogi rozwoju – krajową oraz międzynarodową. W jaki sposób? Pierwszym etapem jest przeprowadzenie badań marketingowych na wybranych rynkach zagranicznych. Następnie dochodzi do ich ewaluacji, analizy porównawczej z polskim rynkiem, a później oceny ryzyka. Po wnikliwej analizie i ocenie wymagań ekspansji kadra zarządzająca podejmuje decyzję o tym, czy warto wejść na wybrany rynek. Jeśli do tego dojdzie, to firma trzyma się trzech podstawowych założeń.
Pierwszym jest „polskie, czyli najlepsze” – zwrócenie uwagi na polskość (czyli wysoką jakość) produktów i ich dystrybutorów. Według Wojciecha Frycza, założyciela firmy i dyrektora zarządzającego Nirko.pl, głównym zadaniem polskich liderów powinna być współpraca w celu promowania polskich marek na świecie. Dlatego zdecydowana część produktów dystrybuowanych przez Nirko.pl za granicą pochodzi od polskich producentów i dostawców. Dyrektor zarządzający podkreśla, że obecnie ważna jest nie tylko współpraca pomiędzy polskimi przedsiębiorstwami, ale także wzajemne wspieranie się w rozwoju i wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań. Dzięki temu nie tylko osiągniemy sukces biznesowy, ale będziemy stale się uczyć i wdrażać nowe koncepcje, niezbędne w coraz to szybciej zmieniającym się świecie.
Drugim założeniem jest „cena idealnie skrojona pod klienta”, czyli elastyczność czynnika cenowego. Przykładem takich działań może być podejście do wyceny poszczególnych towarów – są one sprzedawane za granicą drożej niż na rynku krajowym. Jednak klienci chętnie je kupują, ponieważ są one postrzegane jako produkty bardzo wysokiej jakości oraz specjalistyczne, których po prostu brakuje w innych sklepach.
Trzecim założeniem jest „edukacja przez całe życie”, a co za tym idzie – wdrażanie innowacyjnych oraz efektywnych metod obsługi kupujących. Osoby zatrudniane w dziale obsługi klienta skupiają się nie tylko na doradzaniu w zakresie produktowym, ale także pomagają w rozwiązywaniu życiowych problemów specjalistycznych związanych z opieką nad dziećmi i dostosowywaniu ofert do wybranych metod radzenia sobie z tymi problemami. W wielu przypadkach istnieje możliwość otrzymania przez klienta próbek produktów.
Sukces Nirko.pl nie jest zatem efektem łutu szczęścia, lecz kreatywności twórców, ich wizji start‑upu, e‑commerce, skutkiem dopracowania produktu i efektywnych kanałów dystrybucji.
Wojciech Frycz podkreśla, że dzięki temu, iż firma jest przedsiębiorstwem rodzinnym, droga od pomysłu do jego wdrożenia jest trzy do pięciu razy krótsza niż w przypadku innych organizacji. W ten sposób wprowadzenie na rynek nowości produktowych, które w sklepach koncernowych pojawiają się w ciągu trzech miesięcy, rodzinnym biznesom zajmuje tylko dwa tygodnie.
Przełom w działalności Nirko.pl nastąpił podczas pandemii COVID‑19. Firma zmuszona była do rozpoczęcia poszukiwań nowych rynków. Wojciech Frycz opowiada o nowych wyzwaniach: „Od pierwszych dni pandemii widzieliśmy, że zarówno w stacjonarnym, jak i internetowym kanale dystrybucji poziomy sprzedaży zaczęły spadać na łeb na szyję. Nawet dodatkowa reklama w mediach społecznościowych i promocje nie przynosiły oczekiwanych skutków. Ludzie przestali po prostu kupować – z dnia na dzień. Sprzedaż była tylko podtrzymywana przez niedrogie produkty. Klienci na droższe artykuły zdarzali się niezmiernie rzadko. O ile przed pandemią zakupy drogich wózków, rowerków dziecięcych nie były rzadkością, to w okresie pandemii stanowiły ułamek naszej sprzedaży. Dlatego razem z naszymi dostawcami postanowiliśmy zaryzykować i wykorzystać w biznesie znajomość rynków, które aż tak bardzo nie doświadczyły skutków pandemii, a raczej przepisy prawne wdrażane w tych państwach nie powodowały natychmiastowego zamrożenia ich gospodarek, tylko pozwalały na efektywne ich funkcjonowanie”.
„Większość z tych rynków znajdowała się w Azji. Wielu uważa ten region za biedny albo za dostarczyciela produktów dla państw europejskich. A tak nie jest. W Azji zamieszkuje coraz to liczniejsza grupa zamożnej klasy średniej, która jest liczona w setkach milionów osób. W związku z przemianami gospodarczymi ludzie mają coraz więcej pieniędzy i chcą je wydawać. Wystarczy tylko spróbować. Dzięki internetowi nie jesteśmy obecnie ograniczeni tylko i wyłącznie do jednego miejsca, w którym możemy oferować nasze produkty”.
Verona w Singapurze
Przykładem branży, która ma szansę na duży sukces w Azji Południowo‑Wschodniej, jest kosmetyka. Pomimo dużej konkurencji polskie firmy odnajdują w niej swoją niszę – produkty premium. Z badań Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu wynika, że polscy producenci znani są w tym regionie z kosmetyków dobrej jakości. Najpopularniejszymi kierunkami ekspansji dla polskich producentów są Malezja oraz Singapur i Brunei. Ważnym rynkiem są także Filipiny. To drugi co do wielkości odbiorca produktów kosmetycznych w Azji Południowo‑Wschodniej. Wspomniane państwa są jednymi z najzamożniejszych w regionie. Blisko 50% ich mieszkańców to konsumenci o średnich i wysokich dochodach. W związku z tym, że są to państwa rozwinięte (poza Filipinami, ale w związku z chłonnością oraz dostępem do rynku i tak zaliczyć możemy je do grupy zamożniejszych państw regionu), nie spotykamy w nich takich ułatwień dla biznesu, jakie oferują Wietnam, Kambodża czy Bangladesz. Barierą wejścia na rynki zamożniejszych państw są też wyśrubowane przepisy certyfikacyjne. W zamian władze tych krajów proponują systemy rządowych zachęt w postaci zwolnień i ulg podatkowych.
Duży sukces na rynkach Azji Południowo‑Wschodniej w branży kosmetycznej odniosła firma Verona Products Professionals, która niedawno zadebiutowała na rynku singapurskim, a do tej pory osiągała sukcesy w innych państwach regionu. Verona Products Professionals to warszawski producent kosmetyków, istniejący od blisko dwudziestu lat. Firma jest obecna na ponad siedemdziesięciu rynkach zagranicznych, a państwa Azji Południowo‑Wschodniej są jednym z najważniejszych kierunków jej ekspansji. W czasie pandemii liderzy firmy nie rezygnowali z rozwoju i na początku 2020 roku produkty firmy zostały wprowadzone do sieci sklepów Venus Beauty. Karina Kaliszczak, Business Development & Head of Marketing Venus Professionals, w wywiadzie dla Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu opowiedziała o tym, jak osiągnięto sukces: „Pierwsze zamówienia, jeszcze testowe, pojawiły się w Singapurze już w listopadzie 2019 roku. Następny rok w związku z pandemią był trudniejszy dla rozwoju współpracy, ale utrzymywaliśmy dobre i stałe relacje. Działania przyniosły efekty, bo nasze kosmetyki w styczniu 2020 roku pojawiły się na półkach Venus Beauty”. W ramach umowy do singapurskiej sieci trafiły produkty Vollare z serii Kozie Mleko – to zarówno kremy do twarzy, balsamy do ciała, płyny micelarne, kremy do rąk, jak i stóp oraz maski pielęgnacyjne.
Polscy eksperci zwracają uwagę, że różnorodna oferta handlowa to atuty Verony. Jest to związane z różnicami europejskiego i azjatyckiego rynku produktów kosmetycznych. W Singapurze obserwujemy bardzo dużą konkurencję. Wynika ona z łatwości rejestrowania artykułów kosmetycznych. Dane o singapurskim rynku informują, że co roku trafia na niego ponad 600 tysięcy nowych kosmetyków. Przeciętny cykl życia takiego produktu wynosi od 8 do 24 miesięcy.
Jeśli chcemy osiągnąć sukces na rynku singapurskich kosmetyków, nasz produkt powinien posiadać jak najwięcej certyfikatów, znaków ekologicznych i organicznych. Jest to ważne z tego względu, że Singapur jest hubem handlowym, za pośrednictwem którego produkty rozchodzą się po całym regionie Azji Południowo‑Wschodniej. Można zatem założyć, że sukces w Singapurze to otwarte drzwi do podboju nowych rynków.
Branża kosmetyczna stanowi hit eksportowy naszego państwa. W związku z problemami państw Zachodu, wynikającymi z wybuchu pandemii COVID‑19, rynki Azji Południowo‑Wschodniej są ważnym kierunkiem rozwoju dla polskich marek. Dla lokalnych klientów produkty naszych przedsiębiorstw wyróżniają się wysoką jakością, świetnym designem oraz dobrą ceną. Oprócz Verony na azjatyckich rynkach sukces osiągnęły także: Uroda Polska, której udało się umieścić swoje produkty w sklepach malezyjskiej sieci Shins, oraz marka Eveline, która w tym samym kraju porozumiała się odnośnie do dystrybucji swoich kosmetyków z siecią Magicboo. W Malezji dystrybuowane są też polskie produkty do włosów firmy Chantal, perfumy Nou oraz kosmetyki do pielęgnacji twarzy Laboratorium Flos‑Lek. Do wejścia na nowy dla siebie rynek szykują się zaś marki: Cote d’Azur z Gliwic, Bell, Seboradin oraz Be Organic firmy Bella Farmacja.
„Moja Kambodża” Marcina Ługowskiego
Kambodża słynie z wysokiej jakości pieprzu. W kraju uprawiane są dziesiątki jego odmian, które następnie trafiają na rynki Europy i Ameryki Północnej. W Kambodży kupimy zarówno zwykły pieprz, który znajdujemy na półkach naszych sklepów, jak i jego wersje premium. Dzięki unikalnemu aromatowi jego cena może dochodzić do 50 dolarów za 100 gram. Jedna z największych plantacji pieprzu w Kambodży, La Plantation, znajduje się w prowincji Kampot. Region ten jest „stolicą” polskiej biznesowej diaspory w Kambodży. Wielu naszych rodaków obsługuje różne elementy działalności firmy. Najbardziej wyróżniającą się wśród nich postacią jest warszawiak Marcin Ługowski, który od blisko dziesięciu lat prowadzi własną działalność biznesową w Kambodży w ramach projektu „Moja Kambodża”.
Razem ze swoimi partnerami biznesowymi dostarcza na plantację niezbędne do jej funkcjonowania maszyny oraz wspiera jej menedżerów w procesie ekspansji biznesowej. La Plantation to tylko jeden z elementów działalności polskiego biznesmena, który aktywnie udziela się także w branżach hotelarskiej, gastronomicznej i rolniczej. Z polskimi inwestorami wybudował nowoczesny kompleks hotelowo‑rekreacyjny – Ratanakiri Paradise Hotel w Banlung, w prowincji Ratanakiri. Ze względu na położenie prowincji było to przedsięwzięcie pionierskie, zarówno dla polskiego, jak i kambodżańskiego biznesu. Ośrodek miał znajdować się w miejscu trudno dostępnym dla samochodów. W związku z częstymi opadami deszczu i brakiem utwardzonych dróg przejazd ciężkich maszyn budowlanych przez ponad pół roku jest tu niemożliwy. Dodatkowe koszty generowały brak wykwalifikowanej kadry oraz niedostępność wysokiej jakości materiałów budowlanych. Dzięki olbrzymim wysiłkom jego założyciela ośrodek powstał w 2016 roku i funkcjonuje do dziś. Bez problemów przetrwał dwa lata pandemii. Zmieniono tylko profil przedsięwzięcia. Zamiast koncentrować się na turystach zagranicznych, postanowiono wyjść z ofertą do zamożnej kambodżańskiej klasy średniej, która szuka dla siebie i swoich rodzin ucieczki od miast i codziennych problemów. W ten sposób znajdujący się w jednej z największych w Kambodży dżungli kompleks stał się najczęściej polecanym miejscem do wypoczynku w kambodżańskim internecie.
Ważnym elementem działalności Marcina Ługowskiego w Kambodży jest gastronomia. To on założył Codi Restaurant w prowincji Kratie oraz The Godfather Restaurant w Phnom Penh, oferującą dania kuchni europejskiej. Były to jedne z pierwszych tego typu restauracji w Kambodży.
Widząc zagrożenia wynikające z epidemii COVID‑19 dla biznesu, Marcin Ługowski postanowił dalej inwestować w ziemię i nieruchomości w Kambodży. Zamiast wyszukiwać miejsca pod hotele i restauracje, zdecydował się zainwestować w ziemię rolną, która w Kambodży jest bardzo żyzna, a dodatkową zachętą do inwestowania w nią jest jej niska cena. W okolicach swojego największego projektu hotelowego Ratanakiri Paradise Ługowski kupił sporo ziemi i przeznaczył ją pod uprawę awokado. Do plantacji sprowadził wybitnych specjalistów rolnictwa z Europy, których zadaniem miało być przygotowanie miejsca pod zasadzenie sadzonek awokado oraz zorganizowanie pierwszych zbiorów. Ponadto mieli oni przeszkolić zatrudnioną na plantacji lokalną ludność, tak aby pracownicy samodzielnie poradzili sobie z uprawą. Cel został osiągnięty. Plantacja została przygotowana i powoli szykuje się do drugich zbiorów.
Polish Smooked – tajska wędzarnia polskich specjałów
Tajlandia przez lata kojarzyła się polskiemu biznesowi jako państwo zamknięte dla europejskich firm. Ostatnie dekady ukazują nam jej nowe oblicze. Jest to kraj, w którym stawia się na inwestycje zagraniczne, a nie robi wszystko, aby je odstraszyć. Zniechęcanie zagranicznego biznesu przez Tajów było celową polityką, która miała umożliwić przetrwanie niekonkurencyjnym, lokalnym przedsiębiorstwom. W wielu przypadkach tajlandzkie firmy bardzo się rozwinęły i nie potrzebowały pomocy rządu. Tak jak w przypadku innych państw regionu reformy gospodarcze zapoczątkowały zmiany systemu gospodarczego, choć w niektórych branżach nadal istnieją ograniczenia dla zagranicznych inwestorów. Do najważniejszych z nich należą te związane z zakładaniem firmy – zagraniczny inwestor nie może posiadać więcej niż 49% udziałów w spółce ani posiadać na własność niektórych typów nieruchomości. Inne sektory są specjalnie wspierane przez rząd, tak aby zostały wzmocnione przez partnerów z innych państw. Należą do nich: logistyka, przemysł wysokich technologii, automatyka i robotyka, przemysł spożywczy oraz motoryzacyjny. Celem tych działań jest doprowadzenie do sytuacji, w której Tajlandia stanie się najmocniejszą gospodarką regionu.
Przykładem sukcesu w Tajlandii jest Polish Smooked, firma specjalizująca się w produkcji wędzonego mięsa z zastosowaniem staropolskich receptur. Początkowo był to wyłącznie hobbystyczny projekt Andrzeja Gołaszewskiego, obecnie CEO firmy. Hobby stało się jednak regularnym, prowadzonym z sukcesem biznesem. Po wybudowaniu wędzarni Polish Smooked rozpoczęła dystrybuowanie swoich produktów. Na początku wśród mniejszości polskiej w Tajlandii. Dopiero po pewnym czasie również Tajowie przekonali się do polskich wyrobów.
Sukces przedsięwzięcia Andrzeja Gołaszewskiego pokazuje, jak wygląda podejścia do biznesu w biedniejszych państwach Azji Południowo‑Wschodniej. Na efektywności biznesu najbardziej zależy w tym przypadku państwu. Rządzący mają świadomość, że nowe firmy to miejsca pracy dla lokalnej ludności oraz nowe ciekawe produkty i usługi, które do tej pory były niedostępne. Państwo wprowadza szereg udogodnień, na przykład w sektorze spożywczym rozpoczynające działalność przedsiębiorstwo nie musi martwić się nadmiernie skomplikowanymi procesami certyfikacyjnymi, które mogłyby uniemożliwić mu wejście na rynek. W ten sposób nie tylko rynek Tajlandii, ale także innych państw regionu jest niezwykle konkurencyjny.
Rafako – gdyby nie pandemia
Współpraca z państwami Azji Południowo‑Wschodniej to nie tylko sukcesy. Okres pandemii to dla wielu firm w tym regionie czas niedokończonych inwestycji i oczekiwania na rozwój sytuacji. Mimo mniejszych niż na Zachodzie restrykcji pandemicznych wiele państw regionu boleśnie odczuło skutki kryzysu nowego koronawirusa. W związku z zapaścią turystyki wiele krajów musiało zrezygnować z inwestycji w rozwój energetyki, sieć dróg czy ochronę zdrowia. Jak się okazuje, nie zostały one w pełni anulowane, przesunięto tylko w czasie terminy realizacji.
Polskim przykładem takiego przesunięcia w czasie jest rządowy kontrakt dla raciborskiej firmy Rafako. W 2018 roku, w wyniku porozumienia polskiego i indonezyjskiego rządu, Rafako uzyskało zlecenie od indonezyjskiego państwowego koncernu energetycznego – PT Perusahaan Listrik Negara, na budowę dwóch dużych bloków parowych na wyspie Lombok. Podczas podpisywania kontraktu CEO Rafako, Agnieszka Wasilewska‑Semail, powiedziała: „Z Indonezją wiążemy spore nadzieje, gdyż ten kraj jest w fazie wykonywania założeń planu, którego celem jest wybudowanie nowych mocy o łącznej wartości 35 tysięcy MW. Chcemy tam realizować głównie mniejsze bloki energetyczne na poszczególnych wyspach, o mocy 50‑100 MW. Obecnie przygotowujemy się do złożenia ofert w trzech kolejnych postępowaniach przetargowych”. Niestety w wyniku pandemii rząd indonezyjski zawiesił prace nad projektem, a przetargi na kolejne opóźnił. Dopiero niedawno ruszyły prace nad ich realizacją. Prace przygotowawcze mają potrwać najbliższych kilka miesięcy.
Podczas pandemii wielu liderów zauważyło, że standardowe działania nie pomogą w uratowaniu ich przedsiębiorstw. Tylko radykalne postępowanie może stać się przyczynkiem do sukcesu. Dzięki nieszablonowemu podejściu byli w stanie przetrzymać trudne chwile. Jednym ze sposobów jest wyjście poza sferę komfortu i decyzja o opuszczeniu bezpiecznego rynku krajowego, by znaleźć nowych odbiorców. W krajach, gdzie przepisy prawa są bardziej przyjazne startującym przedsiębiorcom. Na takich rynkach można bezpiecznie prowadzić swoją działalność. Dlatego nic dziwnego, że polscy przedsiębiorcy, którzy do tej pory czuli opór przed pojawieniem się na odległych przecież geograficzne rynkach, tym razem, walcząc o to, by utrzymać się na powierzchni, uczynili stanowczy krok.
