Szybkie, powtarzalne i skupione na klientach innowacje są w zasięgu dużych firm, o ile te nie będą się kurczowo trzymać swoich tradycyjnych sposobów pracy. Innowacyjne przedsięwzięcia potrzebują innowacyjnego podejścia.
Kiedy globalna firma chemiczna BASF uruchamiała swoje laboratorium Onono w brazylijskim São Paulo, jego misją było zwiększenie dynamiki innowacyjności poprzez owocną współpracę z lokalnymi partnerami i start‑upami. Jednak dyrektor laboratorium Antonio Lacerda napotkał już na starcie przeszkodę związaną z ładem korporacyjnym. Powiedziano mu, że jego placówka musi przestrzegać tych samych procedur bezpieczeństwa w zakresie danych, które stosowano do zabezpieczenia całej infrastruktury chmurowej BASF. Stało się dla niego jasne, że to uniemożliwi szybkie i zręczne zawiązywanie partnerstw z nowymi start‑upami. Lacerda zwlekał z otwarciem laboratorium do czasu, aż był w stanie – dzięki swojemu dużemu kapitałowi politycznemu – wynegocjować wyjątek w postaci „piaskownicy” z oddzielnymi danymi dla jego zespołu i możliwość udostępniania ich nowym partnerom za pośrednictwem interfejsów programowania aplikacji (API).
Doświadczenia Lacerdy oraz wielu innych promotorów innowacji wskazują na podstawową barierę, jaka towarzyszy transformacji cyfrowej: w dużych firmach zespoły odpowiedzialne za innowacje muszą walczyć o zwolnienie z przestrzegania obowiązujących zasad w organizacji, gdy te kłócą się z ich mandatem do wprowadzania zmian. Innowacyjność nie nabierze jednak nigdy odpowiedniej skali, jeśli będzie opierała się na wyjątkach zatwierdzanych ad hoc przez liderów wyższego szczebla. Zamiast tego musimy przemyśleć na nowo nasze podejście do zarządzania innowacjami i zaprojektować nowe praktyki tak, by umożliwiały tworzenie innowacji dotrzymujących kroku cyfrowej transformacji.
