Ustal ambitne, ale realistyczne cele środowiskowe

Do jakiego stopnia firmy mogą oddalać się od realiów biznesowych, wyznaczając główne cele dotyczące obniżania emisji dwutlenku węgla?

W 2021 roku odbyły się rundy negocjacyjne w sprawie klimatu. Od tego czasu ponad 2600 firm zareagowało na wezwania naukowców i decydentów, ustanawiając sobie ambitne cele na rzecz ograniczenia emisji dwutlenku węgla. Walmart dąży do uzyskania 100% zasilania z energii odnawialnej do 2035 roku; Ikea zobowiązała się do 2030 roku wyprodukować tyle energii odnawialnej, ile zużywa; General Electric aspiruje do osiągnięcia neutralności emisyjnej do 2050 roku; American Electric Power ma w planach obniżenie swoich emisji dwutlenku węgla o 80% do 2030 roku, zmierzając do neutralności emisyjnej do 2045 roku.

Te cele zrównoważonego rozwoju są odpowiedzią na apel szerokiej grupy interesariuszy, którzy oczekują, że firmy będą transparentne w kwestii ryzyka oraz poprawią swój wpływ na środowisko i społeczeństwo. Dzięki nim uwaga organizacji oraz ich zasoby koncentrują się na kwestiach związanych z ochroną środowiska, co stymuluje postęp społeczny i ekologiczny. Niemniej w dzisiejszym nieprzewidywalnym świecie biznesu nadal niezwykle trudno wyznaczyć odpowiednio ambitne cele zrównoważonego rozwoju, pozwalające na utrzymanie ciągłości tego postępu. Brak ekonomicznej stabilności, rosnące oczekiwania interesariuszy, postęp naukowy i technologiczny, a także labilny krajobraz społeczno‑polityczny sprawiają, że liderzy muszą nieustannie dostosowywać się do zmieniających się warunków.

Aktywni interesariusze ściśle monitorują działania firm w zakresie zrównoważonego rozwoju. Domagają się przejrzystości wyznaczonych celów i osiąganych postępów, a także krytykują te firmy, które nie wypełniają swoich zobowiązań. Badanie przeprowadzone w 2022 roku przez New Climate Institute i Carbon Market Watch wykazało, że z 25 dużych korporacji zobowiązanych do osiągnięcia neutralności emisyjnej 21 oceniono jako mające „niską integralność” planów. Poza tym ich plany potencjalnie redukowałyby emisje jedynie o 40%, a nie o oczekiwane 100%. Krytyka dotyka zarówno firm, które zbyt ostrożnie podchodzą do realizacji swoich zobowiązań, jak i tych, które podejmują zbyt ambitne kroki mogące przekraczać ich aktualne możliwości. Zbyt konserwatywne cele mogą rozczarować pracowników i innych interesariuszy, prowokując wewnętrzną i zewnętrzną krytykę, a także powodując niezadowolenie aktywistów. Z kolei nadmiernie ambitne cele mogą napotkać opór ze strony interesariuszy skoncentrowanych na krótkoterminowych zyskach, postrzegających ogromne wyzwania technologiczne w podejmowanych kwestiach (takich jak dekarbonizacja) jako niewykonalne lub nieprzychylnych radykalnym zmianom. Liderom firm znalezienie równowagi pomiędzy tymi skrajnościami może wydawać się niewykonalne.

Przy ustalaniu celów klimatycznych należy również uwzględniać obecne realia biznesowe. Główni urzędnicy ds. zrównoważonego rozwoju (CSO) koncentrują się na aspektach środowiskowych i społecznych, ale jednocześnie muszą dostosować te cele w taki sposób, aby uwzględniały one zależności ich organizacji od problematycznych zasobów, takich jak plastik, paliwa kopalne czy korzystanie z taniej siły roboczej. Istotne jest również uwzględnienie kwestii materialnych firmy, jej celu i priorytetów strategicznych oraz sposobu myślenia jej liderów.

Nasze badanie, które polegało na rozmowach z grupami fokusowymi składającymi się z liderów inicjatyw zrównoważonego rozwoju w różnych firmach, ujawniło, że w obliczu niepewności i zwiększonej kontroli wielu z nich zastanawia się nad tym, jak ambitne powinny być cele zrównoważonego rozwoju środowiskowego i jak szczegółowo powinni informować o swoich postępach. Z naszych obserwacji wynika, że im wyższe cele się stawia, tym pojawia się silniejsze napięcie między wizją przyszłości a aktualną sytuacją. Rola liderów polega na starannym zarządzaniu tym napięciem, aby inspirować swoich ludzi, angażować ich w działania i budować zaufanie interesariuszy.

Centralnym zagadnieniem naszych badań jest sposób, w jaki można efektywnie i świadomie zarządzać wspomnianym napięciem, żeby stymulować postępy i stopniowo budować zaufanie interesariuszy. Aby osiągnąć te cele, liderzy powinni dokładnie ocenić aktualny stan swojej organizacji oraz dostępne zasoby, uwzględniając jednocześnie opinie interesariuszy dotyczące społecznego i środowiskowego kontekstu, którego są częścią. Muszą dążyć do integralności na każdym etapie procesu – od realizacji wyznaczonych celów, poprzez proaktywną komunikację w przypadku ewentualnych niepowodzeń, aż po angażowanie się w inicjatywy przekraczające możliwości pojedynczej organizacji i zmierzające do zmian systemowych.

Brak wyraźnej ścieżki do celów net zero

Wszystkie przedsiębiorstwa uczestniczące w naszej grupie fokusowej podjęły publiczne zobowiązania do osiągnięcia neutralności węglowej lub celu osiągnięcia zerowej emisji netto do 2050 roku. Podczas naszego badania liderzy tych firm wyrazili jednak poważne obawy co do realności tych ambitnych założeń. Szczególnie sceptyczni byli ci działający w sektorach intensywnie wykorzystujących ciepło procesowe, takich jak przemysł petrochemiczny, hutnictwo czy produkcja cementu.

Nasi uczestnicy wyrazili przekonanie, że mogą osiągnąć cele z zakresu 1., czyli dojść do zero netto emisji ze źródeł, które ich organizacja bezpośrednio posiada lub kontroluje. Większość z nich ma realistyczne plany na osiągnięcie celów z zakresu 2., dotyczących emisji z produkcji energii elektrycznej, którą kupują (na przykład używanej do zasilania floty pojazdów elektrycznych). Te cele mogą być osiągnięte poprzez oszczędzanie energii elektrycznej i przejście na czyste, odnawialne źródła energii na konkurencyjnych rynkach energetycznych lub przez zawarcie umów na zakup energii od dostawców związanych z odnawialnymi źródłami energii.

Realizacja celów z zakresu 3. stanowi znacznie większe wyzwanie dla różnych sektorów, a żaden z uczestników naszego badania nie dysponował konkretnym planem działania w tym zakresie. Cele zakresu 3. obejmują wszystkie inne pośrednie emisje związane z łańcuchem dostaw organizacji: wykorzystaniem przez klientów jej produktów lub usług, w tym utylizację opakowań i produktów końcowych, oraz dojazdy pracowników do pracy. Zmniejszenie emisji w zakresie 3. będzie wymagało systemowych zmian, w tym przejścia na paliwa niskoemisyjne i elektryfikację w działach transportu i logistyki. Takie zmiany będą wymagały wprowadzenia nowych form polityki, rozwoju nowych technologii oraz inicjowania nowych rodzajów współpracy wewnątrz branż i między sektorami. Aby wyznaczyć kierunek działań w dążeniu do celów, które wykraczają poza indywidualne możliwości firm, i opracować rozwiązania systemowe, przedsiębiorstwa muszą nawiązać współpracę zewnętrzną z wieloma interesariuszami, sięgając poza mury swojej organizacji.

Z doświadczeń i spostrzeżeń firm uczestniczących w naszym badaniu wyłania się strategia dla organizacji dążących do ustalania i realizacji coraz bardziej ambitnych celów, a także do świadomego zarządzania kreatywnym napięciem towarzyszącym tej podróży.

KROK 1. | Angażuj interesariuszy, aby określić obszary najważniejsze dla celów zrównoważonego rozwoju. Na początku liderzy powinni zacząć od znalezienia odpowiedzi na pytania: „Które aspekty zrównoważonego rozwoju są najbardziej istotne i mają największe znaczenie?”, „Gdzie ustalenie celów przyniesie największe korzyści?” oraz „Czy istnieją obszary, nad którymi powinniśmy pracować, a nie pracujemy?”. Osiągnięcie nawet jednego ambitnego celu może być trudne, ale próba osiągnięcia dwudziestu naraz jest po prostu nierozsądna. Aby robić postępy, firmy muszą skoncentrować swoje wysiłki na ograniczonej liczbie priorytetowych zagadnień.

Firmy często skupiają się na analizie zewnętrznej sytuacji i próbie zrozumienia trendów, żeby być na bieżąco z szybko zmieniającymi się oczekiwaniami społecznymi wobec działań i wpływów firm. Świadomość społeczna w takich kwestiach jak zmiana klimatu, sprawiedliwość rasowa i ochrona zdrowia może wzrosnąć w odpowiedzi na sytuacje kryzysowe i inne wydarzenia, podczas których interesariusze pozycjonują firmy jako kluczowe w podejmowaniu działań i generowaniu zmian. Ten proces jest z natury dynamiczny i nieuporządkowany, a niewystarczająco proaktywne podejście może sprawić, że firmy nie będą w stanie adekwatnie zareagować na te wyzwania.

Dlatego firmy powinny próbować zrozumieć, jakie kwestie są ważne dla zewnętrznych interesariuszy (potencjalnych pracowników, klientów, inwestorów, dostawców i społeczności) oraz tzw. shapeholders, którzy wpływają na warunki otoczenia biznesowego. Są to m.in. organy ustawodawcze, regulatorzy, naukowcy, grupy adwokackie, NGO‑sy oraz decydenci polityczni. Aktywne badanie tych perspektyw można przeprowadzać, używając różnych metod, takich jak bezpośrednie spotkania, regularne rozmowy, stałe rady doradcze klientów i interesariuszy, uczestnictwo w kluczowych wydarzeniach branżowych oraz analiza benchmarkowa konkurencji. Niektórzy uczestnicy naszych grup fokusowych już wykorzystują narzędzia sztucznej inteligencji do analizy publicznych dyskusji dotyczących ich firm i branż. Ta praktyka ma tendencję wzrostową.

Problem polega na tym, że zewnętrzny punkt widzenia nie zawsze jest zbieżny z wewnętrzną perspektywą firmy. To może skutkować stworzeniem obszernej listy pożądanych działań, które są trudne do zmierzenia i monitorowania, nie mówiąc już o ustanowieniu dla nich ambitnych celów i robieniu postępów. Zawężenie priorytetów wymaga również głębokiego zrozumienia wewnętrznych aspektów: jasnej definicji celów, misji i wartości firmy, koncepcji modelu biznesowego i jego przyszłości oraz strategicznych kierunków, które przybliżają organizację do tej wizji przyszłości. Dlatego kluczowe jest, aby liderzy wysłuchiwali obaw i priorytetów wewnętrznych interesariuszy, w szczególności pracowników, którzy są fundamentem sukcesu biznesowego, i brali te informacje pod uwagę przy formułowaniu celów.

Boeing oparł się na swoich wartościach i misji, która brzmi: „Łączyć, chronić, badać i inspirować świat poprzez innowacyjne rozwiązania w lotnictwie”, co posłużyło jako fundament do wyznaczenia celów w sześciu kluczowych obszarach zrównoważonego rozwoju: bezpieczeństwo i dobrostan pracowników, globalne bezpieczeństwo lotnictwa, różnorodność, równość i inkluzywność, innowacyjność i czyste technologie, zrównoważone operacje oraz zaangażowanie społeczne.

Aby osiągnąć te cele, liderzy z biura zrównoważonego rozwoju Boeinga przeprowadzili wywiady z pracownikami swojej firmy oraz z zewnętrznymi interesariuszami. Te działania ujawniły szereg tematów dotyczących zrównoważonego rozwoju, które łączą się ze strategią firmy i obranym kierunkiem. Liderzy Boeinga przeanalizowali także opinie zewnętrznych interesariuszy, poszukali punktów wspólnych i ostatecznie ograniczyli listę priorytetów do takich, którymi można zarządzać. „Próba dogodzenia wszystkim nie będzie skuteczna. Celowo ograniczyliśmy nasze działania do sześciu kluczowych obszarów, aby zwiększyć spójność i koncentrację wysiłków, co umożliwi pracownikom i zewnętrznym interesariuszom aktywne zaangażowanie” – podkreśliła Jill Graftenreed, dyrektorka ds. zrównoważonych operacji i raportowania w Boeingu.

Wreszcie liderzy ds. zrównoważonego rozwoju firmy musieli sprawić, by liderzy z innych obszarów przedsiębiorstwa przejęli odpowiedzialność za te priorytety. Zaangażowali więc wewnętrznych kierowników funkcjonalnych, aby zidentyfikowali jeden lub dwa cele dla każdego priorytetu oraz wskazali metryki do mierzenia postępu. Wymagało to dodatkowych konsultacji i benchmarkingu ze zewnętrznymi interesariuszami – organami ustanawiającymi standardy. „Było dla nas ważne, aby dostarczyć wskaźniki, które są znaczące i spójne z tym, czego używają inni w branży – powiedziała Graftenreed. – Interesariusze chcą móc porównywać firmy, aby zobaczyć, jak sobie radzą”.

KROK 2. | Opracuj aspiracyjną wizję sukcesu na podstawie swojej wiedzy na temat zrównoważonego rozwoju oraz oczekiwań interesariuszy.

Po określeniu najważniejszych problemów liderzy ds. zrównoważonego rozwoju powinni opracować wizję przyszłości, do której dążą, służącą jako przewodnik dla działań firmy, podobnie do roli Gwiazdy Północnej. Na przykład wizja firmy w kwestii ochrony klimatu może opierać się na prognozach naukowych zakładających ograniczenie globalnego ocieplenia do 1,5 stopnia Celsjusza, co ma zapobiec katastrofalnym skutkom i ułatwić adaptację do nowych warunków.

Podczas gdy wiele firm ustala cele uzależnione od swojego aktualnego śladu węglowego i na tej podstawie planuje redukcję emisji dwutlenku węgla, firmy aspirujące odwracają ten proces. One zaczynają od określenia celu, który jest zgodny z zaleceniami naukowymi i oczekiwaniami interesariuszy, a następnie zastanawiają się, jak mogą go osiągnąć.

Salesforce opracowało swoje cele klimatyczne, wychodząc od wizji globalnej, sprawiedliwej transformacji dążącej do ograniczenia ocieplenia do 1,5 stopnia Celsjusza. Następnie firma przeanalizowała i dostosowała swoje cele emisji do 1., 2. i 3. zakresu, aby były one zgodne z tą wizją. To podejście przełożyło się na ogólnofirmowy cel redukcji całkowitych rocznych emisji z całego łańcucha wartości o 50% do 2030 roku i prawie do zera do 2040 roku, przyjmując dane z 2019 roku za punkt wyjścia. Dodatkowo Salesforce ustaliło cele emisyjne związane z lokalizacją, które wykraczają poza standardową praktykę branży IT. Polegają one na wykorzystaniu kompensat węglowych i kredytów z energii odnawialnej z bardziej ekologicznych miejsc w celu rekompensaty za lokalizacje o bardziej intensywnej emisji.

Połączenie konkretnych działań z szeroko zakrojoną wizją firmy wymaga zaangażowania na wszystkich poziomach organizacji. Potrzebne są dogłębne rozmowy z pracownikami na wszystkich szczeblach, od menedżerów po liderów, a także z zewnętrznymi interesariuszami i shapeholders. Jest to długi proces, szczególnie jeśli weźmie się po uwagę fakt, że oczekiwania i poglądy interesariuszy na ten temat mogą ewoluować. Na przykład jedna firma, która pierwotnie ustaliła ambitne cele redukcji emisji, po dwóch latach zdała sobie sprawę, że inicjatywa SBTi (Science Based Targets initiative) nabrała znaczenia. W odpowiedzi na rosnącą rolę SBTi firma postanowiła ustanowić bardziej ambitne cele, szczególnie dla emisji z zakresu 3. Jak wyjaśnił jeden z liderów organizacji: „Założyliśmy, że osiągniemy neutralność węglową, ale teraz aspirujemy do osiągnięcia zero netto emisji”.

Aspiracyjna wizja, którą firma ustala na tym etapie, może również wymagać aktualizacji o nowe odkrycia naukowe, nowe możliwości technologiczne lub zmieniające się obawy interesariuszy. Inditex, który posiada siedem marek, w tym sprzedawcę odzieży Zara, rozpoczął swoją podróż w stronę bardziej ekologicznej działalności na początku XXI wieku z pierwszym wieloletnim planem zrównoważonego rozwoju. W 2013 roku firma opublikowała strategię bioróżnorodności, która określiła kilka podstawowych zasad i cel: „Włączenie agendy bioróżnorodności do naszych codziennych decyzji biznesowych”. Później liderzy firmy opracowali kompleksowy plan, który obejmował nie tylko działania klimatyczne, lecz także kluczowe kwestie zrównoważonego rozwoju, takie jak wpływ na zdrowie gleby, jakość i dostępność wody oraz ochronę i restaurację ekosystemów. To zaangażowanie zostało dodatkowo wzmocnione w lipcu 2023 roku, kiedy Inditex ogłosił ustanowienie nowych, konkretnych celów, które odpowiadają oczekiwaniom zewnętrznych interesariuszy, w tym celów związanych z promowaniem zrównoważonych surowców i bioróżnorodności.

Inditex użył standardów ustalonych przez takie organizacje jak Textile Exchange, aby ustalić sobie swój cel na 2030 rok, polegający na wykorzystaniu tylko „zrównoważonych włókien” jako surowców tekstylnych, żeby zmniejszyć negatywny wpływ na środowisko. Firma współpracowała również z ekspertami ds. ochrony środowiska, organizacjami trzeciego sektora, związkami zawodowymi i NGO‑sami, aby przeanalizować wpływ takich działań jak produkcja odzieży czy funkcjonowanie sklepów detalicznych na lokalne społeczności. Efektem tego było ambitne założenie dotyczący ochrony, odnowienia, rewitalizacji lub innych form poprawy bioróżnorodności na obszarze 5 milionów hektarów w różnych miejscach na całym świecie.

KROK 3. | Ustal cele średniego poziomu, aby szybko zyskać przyczółek dla szerokiej wizji.

W kolejnym kroku liderzy powinni ustanowić realistyczne cele, które pozwolą organizacji przejść od obecnego stanu – dokładnie i obiektywnie ocenionego – do wizji przyszłości wyznaczonej w kroku 2. Cele te nie powinny być ani zbyt wąsko zakrojone, ani zbyt dalekosiężne, ani za bardzo skoncentrowane na krótkoterminowych rezultatach, aby uniknąć ryzyka tzw. celów wymykających się spod kontroli. Liderzy muszą dobrze znać biznes, aby móc wyznaczyć takie cele, które skutecznie wytworzą produktywne napięcie między aspiracjami a obecną rzeczywistością. Tym samym napędzą one postęp organizacji poprzez szereg małych, lecz osiągalnych kroków, które z czasem doprowadzą do realizacji większych ambicji. Ważne jest, aby liderzy dokładnie przemyśleli charakter, zakres, harmonogram oraz etyczne aspekty swoich celów, jak również potencjalne rezultaty, jakie mogą przynieść ich działania.

W firmie farmaceutycznej Takeda CEO ustalił wysokopoziomowy cel klimatyczny, aby zmniejszyć emisje o 30% do 2030 roku (w porównaniu z poziomami z 2015 roku). Rich Wilner, szef transformacji biznesowej i zrównoważonego rozwoju, zauważył, że pomimo tego celu projekty redukcji emisji dwutlenku węgla w fabrykach nie zostały odpowiednio dofinansowane. Zdecydował się połączyć teoretyczne założenia z praktycznym działaniem, wyznaczając dla jednej z fabryk cel polegający na realizacji w bieżącym roku tylko jednego projektu inwestycyjnego skupionego na redukcji emisji gazów cieplarnianych (GHG). Wykonanie tego małego kroku pomogło fabryce przezwyciężyć inercję rozpoczęcia działań, a to podejście szybko zostało przyjęte również w całej sieci fabryk.

Później Wilner skutecznie walczył o ważne zmiany organizacyjne, aby dostosować funkcjonowanie firmy do intencji zmniejszenia emisji dwutlenku węgla. Obejmowało to alokację kapitału na rzecz projektów redukujących GHG oraz wdrożenie narzędzi do monitorowania i prognozowania, których kierownicy fabryk mogli łatwo używać. Firma dodatkowo zachęcała pracowników do włączenia się do projektu dotyczącego zmniejszenia emisji CO2 , uwzględniając jego pomyślne zakończenie w systemie rocznych premii. Te działania pomogły przygotować następnych dziesięć projektów i spowodowały, że dział Wilnera realizował cele zgodne z wizją całej korporacji.

KROK 4. | Działaj z zaangażowanymi interesariuszami, stopniowo poszerzając zakres celów, aby zbliżać się do realizacji wizji.

Gdy firma zyska przyczółek w postaci początkowych sukcesów, liderzy zrównoważonego rozwoju powinni skupić się na przyspieszeniu realizacji strategii wewnątrz organizacji i na stopniowym poszerzaniu zakresu celów, aby zbliżać się do realizacji wizji.

Nate Streed (obecnie starszy globalny dyrektor ds. zrównoważonego rozwoju i ESG w Vontier), kiedy pełnił funkcję menedżera ds. zrównoważonego rozwoju w sieci sklepów spożywczych Kroger, stawiał sobie za cel zredukowanie do zera odpadów produkcyjnych całej firmy, w tym w trzydziestu sześciu zakładach przetwórstwa spożywczego oraz tysiącu sklepów detalicznych na terenie całego kraju. Podobnie do Wilnera, Streed zaczynał od małego kroku. Odwiedził siedem zakładów, których liderzy byli pionierami i entuzjastycznie podchodzili do nowych rozwiązań, aby zrozumieć, jak zarządzają odpadami. Chociaż początkowo kierownicy zakładów trzymali go na dystans, zrozumieli, że naprawdę chciał się uczyć, a nie tylko dyktować warunki ustalone w centrali firmy.

Streed zachęcał liderów zakładów do eksperymentowania z nowymi strategiami redukcji odpadów, przekształcając odpady w coś, co zachowuje wartość, i prowokując pytania, które miały pobudzać innowacyjne myślenie. Jeden z zakładów na przykład stworzył specjalne pojemniki na przetwarzalne polipropylenowe paski, a następnie uzyskał od dostawcy możliwość kodowania kolorami pasków dla łatwiejszego sortowania. Inny podjął inicjatywę przekazywania fusów po kawie i worków jutowych lokalnemu przedsiębiorcy zajmującemu się zagospodarowaniem terenów zielonych w Karolinie Południowej.

Streed i jego zespół wykorzystali naturalną dynamikę współzawodnictwa między menedżerami zakładów, zachęcając ich do dzielenia się skutecznymi strategiami i rozwiązaniami. Jednocześnie zachęcał do zdrowej konkurencji, opartej na wynikach zakładowych. Liderzy korporacyjni wspierali te działania, osobiście wizytując zakłady i doceniając postępy w realizacji tych kreatywnych, dostosowanych do miejscowych warunków rozwiązań w zakresie zarządzania odpadami. Zapewniali również lokalnym liderom, że eksperymentowanie z nowymi pomysłami nie spotka się z reperkusjami, nawet jeżeli wstępne rezultaty mogłyby negatywnie wpłynąć na wskaźniki efektywności.

Korzystając z doświadczeń siedmiu pionierskich zakładów, Streed i jego zespół zdołali utrzymać rosnący trend w dążeniu do eliminacji odpadów. Do inicjatywy włączali kolejne zakłady i odkrywali nowe sposoby na redukcję odpadów. Dziś niemal wszystkie zakłady produkcyjne Krogera działają jako obiekty o zerowej ilości odpadów (z ponad 90‑procentowym odzyskiem), a w 2022 roku Kroger osiągnął 79‑procentową redukcję odpadów na skalę całej firmy (włączając sklepy, magazyny, biura i inne obiekty). To pokazuje, jak strategiczna wizja na wysokim poziomie musi być wspierana przez konkretne działania i ciągłe wysiłki w dążeniu do ulepszenia i wprowadzania innowacji na poziomie operacyjnym, aby stopniowo realizować ostateczny cel.

Organizacja, która przyjmuje zarówno wizję zrównoważonego rozwoju, jak i etos innowacji zorientowanych na niego, przygotowuje swoich ludzi na spektakularne odkrycia. Badacze z Dow, pracując nad stworzeniem mikroskopijnych pustych kulek do wykorzystania jako pigment rozpraszający światło w farbach, natknęli się na przeszkodę, gdy zauważyli, że kulki te zapadają się pod wpływem nawet niewielkiej ilości ciepła. Jednak myśląc w kategoriach zrównoważonego rozwoju, dostrzegli alternatywne zastosowanie. Jeśli ciemnokolorowy papier byłby pokryty kulkami, drukarka termiczna mogłaby spalić ich powłokę, tworząc nadruk. I tak powstała ekologiczna alternatywa dla pokrywania papieru do drukarek termicznych toksycznymi chemikaliami, takimi jak bisfenol. Taki sposób myślenia zorientowany na zrównoważony rozwój może prowadzić do nieoczekiwanych i wartościowych odkryć.

KROK 5. | Skaluj wysiłki, aby wprowadzić zmiany systemowe.

Gdy firmy określą wyzwania systemowe, które utrudniają osiągnięcie założeń z zakresu 3. i innych celów z łańcucha wartości, pojawia się okazja do przywództwa na większej scenie. Ta zmiana wiąże się z angażowaniem innych przedstawicieli branży w koalicje międzysektorowe i włączeniem się w debatę polityczną, aby określić wspólne cele i ustawić warunki dla wspólnego sukcesu.

Salesforce zdało sobie sprawę, że osiągnięcie celów z zakresu 3. nie będzie możliwe bez szerszego zaangażowania branży informatycznej. Firma zaczęła skalować swoje wysiłki na poziomie systemowym, podejmując działania w trzech wymiarach:

• Zidentyfikowała swoją kluczową kompetencję jako dostarczanie transformacyjnych narzędzi oprogramowania dla firm ze wszystkich branż, zasięgu i lokalizacji i określiła, że jej największą wartością dla klienta jest pomoc w skutecznym nawigowaniu w przyszłość. Uściślenie celu firmy i wartości, które ona tworzy, doprowadziło Salesforce do opracowania narzędzia Net Zero Cloud, które umożliwia klientom śledzenie, raportowanie i redukcję emisji.

• Rozpoznała punkty, w których może oddziaływać na swój wpływy środowiskowy i łańcuch wartości w 1., 2. i 3. zakresie. Na przykład w 2020 roku Salesforce powiadomiło wszystkich swoich dostawców, że kwestie klimatyczne będą zawarte we wszystkich nowych standardowych umowach zakupu. Aby współpracować z Salesforce, dostawcy są zobowiązani do opracowania planów redukcji emisji, które uwzględniają emisje 1., 2. i 3. zakresu, oraz do dostarczania swoich produktów i usług w sposób neutralny dla klimatu lub pokrywania kosztów związanych z emisją dwutlenku węgla.

• Firma poszerzyła swoją perspektywę, zwracając uwagę na wyzwania systemowe, które pozostawały poza jej bezpośrednią kontrolą. Określiła obszary, w które może wnieść znaczący wkład. Salesforce dołączyło do różnych konsorcjów, na nawet stanęło na czele niektórych z nich, aby wspierać inicjatywy na rzecz projektowania bardziej zrównoważonych biur i centrów danych, promowania wysokiej jakości energii odnawialnej, inwestowania w kredyty węglowe, używania zrównoważonego paliwa lotniczego oraz wprowadzania rozwiązań opartych na naturalnych ekosystemach.

Były CSO w Salesforce, Patrick Flynn, zadał kluczowe pytanie: „Na jakie z najważniejszych działań, które należy podjąć, jesteśmy wyjątkowo dobrze przygotowani, a które, w najgorszym razie, mogą nie zostać zrealizowane, nawet jeśli sami się tego nie podejmiemy?”. To zagadnienie stanowi punkt wyjścia do określenia zakresu działań i stworzenia spójnej narracji oraz strategii, które można przedstawić zarówno pracownikom firmy, jak i zewnętrznym interesariuszom.

Sektor żeglugi morskiej to kolejna branża, w której osiągnięcie zrównoważonego rozwoju będzie zależało od współpracy wielu organizacji i interesariuszy. Jest to gałąź rynku szczególnie trudna do zdekarbonizowania ze względu na silne uzależnienie od paliw pochodzących z ropy naftowej, a także będąca elementem przyczyniającym się do emisji gazów cieplarnianych w ramach zakresu 3. łańcucha dostaw wielu przedsiębiorstw. Maersk, jeden z największych graczy w branży, w 2008 roku zaczął ustalać cele mające zmniejszyć emisję dwutlenku węgla poprzez zwiększenie efektywności floty i poszukiwanie alternatywnych paliw. Ostatecznie ambitnie założył, że uda się osiągnąć zerową emisję do 2040 roku. Liderzy firmy szybko zdali sobie sprawę, że nie da się tego zrobić samodzielnie. Alternatywne paliwa wymagają zmiany systemowej – stworzenia nowych łańcuchów dostaw i ram regulacyjnych dla paliw o niższej emisji dwutlenku węgla, takich jak metanol, zielony wodór i amoniak.

W związku z tym Maersk podjął współpracę z Międzynarodową Organizacją Morską ONZ w zakresie polityki dotyczącej emisji dwutlenku węgla i włączył się do konsorcjum na rzecz alternatywnych paliw, współpracując z różnymi partnerami. Wśród nich znalazł się dostawca zielonej energii Ørsted, lider w produkcji nawozów amoniakalnych Yara, takie stocznie jak Hyundai i Sumitomo, odpowiedzialne za dostawy paliw, a także szereg instytucji finansowych. Realizacja projektu zakładającego stworzenie korytarzy dostaw amoniaku lub metanolu będzie wymagała zaangażowania portów i lokalnych społeczności na całym świecie wzdłuż kluczowych szlaków żeglugowych.

Liderzy Inditex dostrzegli z kolei, że osiągnięcie celu polegającego na wykorzystaniu 25% materiałów tekstylnych pochodzących z rolnictwa regeneracyjnego lub organicznego było nierealne z tego powodu, że tylko 2% globalnej produkcji bawełny pochodzi z upraw organicznych, a bawełny z rolnictwa regeneracyjnego jest jeszcze mniej. Osiągnięcie tego celu będzie wymagało stałego wsparcia dla inicjatyw zewnętrznych i grup adwokackich dążących do zwiększenia skali tych praktyk. Inditex przystąpił do Regenerative Fund for Nature założonego przez Conservation International, przekazując 15 milionów euro na rozwój rolnictwa regeneracyjnego. Firma współpracuje także z Action for Social Advancement, w partnerstwie z Fundacją Laudes, IDH i WWF India, aby wspierać rolnictwo regeneracyjne, odbudowywać ekosystemy i poprawiać warunki życia społeczności na terenie 300 tysięcy hektarów w indyjskich prowincjach Madhya Pradesh i Odisha.

Istnieje wiele skutecznych strategii, które firmy mogą zastosować, aby wspierać zmiany systemowe. Liderzy mogą jednoczyć różne grupy interesariuszy, pod warunkiem autentycznego zaangażowania w zrównoważony rozwój oraz udowodnionego doświadczenia w osiąganiu konkretnych celów. Dysponują także siłą ekonomiczną umożliwiającą im wpływanie na dostawców oraz stawianie wymagań decydentom ze względu na swój udział w kreowaniu miejsc pracy oraz przyczynianiu się do rozwoju gospodarki i społeczeństwa. Przy zdobyciu odpowiedniego uznania i zaufania, dzięki realizacji pierwszych czterech kroków, liderzy mogą efektywnie używać swojego wpływu do organizowania i finansowania nowych przedsięwzięć, przekonując interesariuszy o swojej autentycznej motywacji do przynoszenia korzyści zarówno społecznych, jak i biznesowych.

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ JEST SPORTEM ZESPOŁOWYM. Wyzwanie, przed którym stoją liderzy firm, polega na ustalaniu tymczasowych i osiągalnych celów korporacyjnych, które w większej skali przyczyniają się do zaspokajania potrzeb planety i całej ludzkości. Liderzy firm jednak nie muszą stawiać im czoła samodzielnie. Izolacyjne podejście do zarządzania celami zrównoważonego rozwoju nie pomoże budować przyszłości, jakiej pragniemy dla biznesu czy życia na Ziemi. Angażuj zarząd, kierownictwo i pracowników do zarządzania wyzwaniami. Angażuj się w łańcuch wartości, a nawet współpracuj z konkurencją w celu wspólnego rozwiązywania problemów. Bierz udział w szerszej debacie politycznej, aby zmienić system i uczynić proces wyznaczania i realizacji celów łatwiejszym dla wszystkich. Pomóż wszystkim zrozumieć, że transformacja to podróż, która czasem zaczyna się od pojedynczego projektu inwestycyjnego w jednej fabryce, ale ostatecznie prowadzi do lepszej przyszłości dla nas wszystkich.