Przeniesienie systemu raportowania do macierzowego modelu organizacyjnego rodzi pewne wyzwania, ale liderzy mogą sobie z nimi poradzić, jeżeli skupią się na czterech kluczowych elementach.
Wiele pisze się o tym, dlaczego organizacje macierzowe są potrzebne i jak te organizacje działają w ogólnym ujęciu. Znacznie mniej uwagi poświęca się czynnikom, które decydują o ich sprawnym funkcjonowaniu. Z powodu tej informacyjnej luki niejeden zespół przeżywa rozczarowanie, ponieważ to, czy organizacje macierzowe spełniają pokładane w nich oczekiwania, czy zawodzą, zależy od tego, jak dużo uwagi poświęca się ich konstrukcji i dynamice.
Weźmy przypadek Juana, regionalnego szefa logistyki dużej firmy medycznej, który zmagał się z konkurującymi ze osobą oczekiwaniami ze strony swoich przełożonych. Juan raportuje do Brendy, szefowej logistyki całej firmy, ale podlega również Steve’owi, menedżerowi wyższego szczebla odpowiedzialnemu za regionalne operacje.
Cele, jakie Juanowi wyznaczyła Brenda, obejmowały wdrożenie nowego modelu sieci dostawców zgodnie z ambitnym harmonogramem. Na realizację tego celu Juan wraz ze swoim małym zespołem musieliby poświęcić sporo czasu. Steve borykał się natomiast z niedoborem kluczowych materiałów i zasobów kadrowych, więc polecił Juanowi zoptymalizować skład personelu i koszty dostaw. Steve oczekiwał, że Juan wyrobi się z otwarciem nowej kliniki w napiętych ramach czasowych, co pomoże firmie zrealizować cele dotyczące liczby obsługiwanych pacjentów w regionie.
