Nie rób teatru, rób innowacje

Gdy firmy dążą do maksymalizacji zysków, innowacje mogą zostać zepchnięte na margines. Te obszary przyjmują wtedy całkiem atrakcyjne nazwy, takie jak „laboratorium”, „akcelerator” lub „inkubator”. Ale jeśli nie wygenerują one nic wartościowego dla biznesu, równie dobrze mogą nie istnieć. Wówczas mamy do czynienia z typowym „teatrem innowacji”, którego w biznesie należy unikać za wszelką cenę.

Skala i siła zakłóceń, z jakimi boryka się obecnie większość firm, zdarza się raz na kilka dziesięcioleci. Inflacja, recesja, szybko postępujące zmiany technologiczne, wojna u granic – to wszystko tylko pogłębia już i tak powszechną od kilku lat nieprzewidywalność i burzliwość rynków. Liderzy mają świadomość, że najlepszą odpowiedzią na te zakłócenia, obok zwinności i elastyczności firm, jest zdolność do innowacyjności, która pozwoli wyróżnić się na tle konkurencji. Niestety, działania prowadzące do poszukiwania i wdrażania innowacyjnych rozwiązań często kończą się fiaskiem, podobny finał mają próby uporania się z barierami bez zrozumienia ich pierwotnej przyczyny.

Powodów niemocy innowacyjnej może być wiele. Jedną z nich dostrzegłyśmy podczas współpracy z wieloma firmami na polskim rynku. Zauważyłyśmy wówczas, że procesy innowacyjne często sprowadzają się do prężenia muskułów na pokaz, tworzenia komunikacyjnego szumu, budowania fasadowych zespołów ds. innowacji lub sponsorowania mało wartościowych programów akceleracyjnych. Niestety w wielu przypadkach na tym zaczyna i kończy się innowacyjność. W efekcie zamiast nowych rozwiązań mamy jedynie do czynienia ze złudzeniem innowacyjności odgrywanym na firmowej scenie. Liderzy tworzą takie „teatry innowacji”, ponieważ potrzebują sposobu na poprawę wizerunku, pokazanie się w dobrym świetle, zrobienie szumu wokół siebie i firmy. I to się nawet PR‑owo sprawdza, choć tylko przez chwilę (zobacz ramkę Czym jest „teatr innowacji”?).

Budowanie „teatru innowacji” potrafi zaangażować w organizacji wiele osób, a gdy wszyscy są obłożeni pracą, np. przy wdrażaniu nowych struktur organizacyjnych i nowych przestrzeni biurowych, czują się potrzebni i wierzą, że to, co robią, ma sens. „Teatr innowacji” dostarcza też atrakcyjnych materiałów PR‑owych, anegdot, a nawet kształci kompetencje (np. w trakcie programów akceleracyjnych), co utwierdza pracowników w słuszności podejmowanych działań. Uważny obserwator szybko jednak dostrzega, że w tych działaniach brakuje kluczowego elementu – konkretnych rezultatów, twardych wdrożeń i biznesowych wyników. A brak efektów osłabia kulturę organizacyjną i demotywuje pracowników, którzy uwierzyli w realność tych działań. Dodatkowo brak zaangażowania zarządu, brak budżetu, brak dedykowanych procesów czy ograniczona skłonność do ryzyka to przepis na porażkę, objawiającą się głównie słabnącym zaangażowaniem pracowników w jakiekolwiek działania mogące kojarzyć się z innowacją (zobacz ramkę Trzy rodzaje „teatru innowacji”).

Powodem, dla którego firmy pomimo najlepszych intencji kończą w „teatrze innowacji”, jest często to, że w procesie przekształcania pomysłów w dochodowe modele biznesowe zabrakło zaangażowania zarządu. W artykule przedstawiamy trzy przykłady polskich przedsiębiorstw, w których zaangażowanie na szczeblu zarządu pozwoliło na przełamanie innowacyjnej niemocy. Liderki tych firm nie angażowały się w show‑biznes, a gdy tylko zorientowały się, że pozorne działania są tak naprawdę korporacyjnym teatrem, zburzyły go i wprowadziły nowe, niekiedy trudniejsze, rozwiązania, aby stworzyć przestrzeń dla realnych innowacji rozwiązujących istotne problemy.

Przewrót kopernikański

Magdalena Macko‑Gizińska, Chief Customer Officer i członek zarządu Nationale‑Nederlanden, zauważyła niepokojące symptomy „teatru innowacji”, gdy dołączyła do władz polskiego oddziału firmy. Zgodnie z korporacyjnym standardem, w strukturach polskiego ubezpieczyciela działał lokalny oddział Spark Labu, jednostki odpowiedzialnej za innowacje. Przez pół roku Magda obserwowała funkcjonowanie działu i doszła do wniosku, że podejmowane działania, niestety, nie mają przełożenia na biznes. Ostatecznie postanowiła zlikwidować tę komórkę. Podjęła taką decyzję ze względu na rozdźwięk pomiędzy celami biznesowymi firmy a kierunkami pracy jednostki. Gwoździem do trumny był nowy temat na agendzie korporacji – uruchomienie nowoczesnego portalu dla klientów. Okazało się jednak, że Spark Lab nie jest w stanie poprowadzić tego projektu. Budowa portalu to dość powszechne zadanie, realizowane w wielu firmach, jednak cel postawiony przed tym serwisem był sam w sobie dużą innowacją dla branży ubezpieczeń na życie. Sektor ten charakteryzuje się koncentracją na polisach i wszyscy patrzą na biznes przez pryzmat produktu, podczas gdy potrzebne było inne podejście.

– Postanowiliśmy podążyć za trendem dominującym w innych sektorach i skupić się nie na produkcie, a na kliencie, co miało nam pomóc w wyróżnieniu się na tle konkurencji – wyjaśnia Magda. – Nie mieliśmy na pokładzie osób doświadczonych w budowie serwisu klientocentrycznego, musieliśmy więc pozyskać ekspertów z rynku – dodaje. Ubezpieczyciel zrekrutował osoby charakteryzujące się wysokim poziomem wiedzy technicznej, ale też kreatywności, przedsiębiorczości i nastawienia na potrzeby klientów, a tym samym stworzył zespół, który stał się wewnętrznym start‑upem, mającym wdrożyć i rozwijać nowy portal. Takie podejście, polegające na budowaniu nowych obszarów biznesu wewnątrz korporacji (nazywanych wewnętrznymi start‑upami, spin‑offami czy venture’ami), stało się już standardem w wielu branżach, jednak w ubezpieczeniach wciąż jest nowością.

– Przejście całej organizacji z podejścia produktocentrycznego na klientocentryczne było projektem o wysokim stopniu złożoności, gdyż zmiana musiała objąć całą grupę produktów, czyli nie tylko ubezpieczenia na życie, ale również majątkowe czy komunikacyjne. Jak można było się spodziewać, pojawił się wewnętrzny opór przed zmianą, bo skoro wszyscy gracze na rynku skupiają się na polisach, to po co nasza firma miała wyłamywać się ze schematu, który działa. Na dodatek wstępne badania rynku przyniosły informację zwrotną, że sami klienci niekoniecznie byliby zainteresowani taką zmianą – opowiada Magda.

Każda duża zmiana wywołuje na początku opór, jest niezrozumiała dla wielu osób – zarówno dla pracowników, jak i klientów – dlatego wymaga inspirującej i prostej metafory. W Nationale‑Nederlanden Magda użyła metafory przewrotu kopernikańskiego. – Po kilku miesiącach pracy w NN uzmysłowiłam sobie, że w branży ubezpieczeń przejście z polisocentryczności na klientocentryczność to gigantyczna zmiana nie tylko mentalna, ale i organizacyjna, prawna, systemowa – właściwie oznacza to rewolucję w każdym obszarze. Uruchamialiśmy nasz projekt w ramach dużej transformacji cyfrowej, którą zainicjowaliśmy spotkaniem z pracownikami w Centrum Nauki Kopernik. Przez to nasunęło mi się porównanie, że nasza transformacja klientocentryczna jest niczym przewrót kopernikański – tak jak „postawienie” Słońca w centrum zmieniło wszystko, tak wszystko zmienia postawienie klienta w centrum naszej działalności. To stanowiło też inspirację przy pracy nad samym portalem. Wypracowana została koncepcja przedstawiająca kosmos, w środku którego znajduje się klient, niczym Słońce, a wokół niego krążyły planety symbolizujące różne rodzaje ryzyka, od których oferta Nationale‑Nederlanden miała go ochronić. Ten swoisty przewrót kopernikański, stawiający klienta w centrum kosmosu, w sugestywny sposób pokazywał, że na wypadek jego śmierci chroniona jest jego rodzina, ale także on sam na wypadek choroby, kradzieży, wypadku komunikacyjnego itd. W ten sposób przedstawiono wszystkie zagrożenia towarzyszące klientowi, a polisy były sposobem redukcji skutków wystąpienia niechcianych zdarzeń.

Badania prototypów strony internetowej przeprowadzone z odbiorcami tych produktów potwierdziły, że był to właściwy kierunek. Spodobał się on również wielu pracownikom. W wizualizacji otaczającego klienta kosmosu wprowadzono jeszcze pewną modyfikację: część planet podświetlono, a część zaciemniono. Te jasne odnosiły się oczywiście do już wykupionych ryzyk, a te ciemne – do oferty, z której klient nie skorzystał. Ta zmiana w wizualizacji okazała się strzałem w dziesiątkę, ponieważ stanowiła silny bodziec dla klientów. Badania wykazały, że użytkownicy portalu bardzo chętnie wybierali ciemne obszary, żeby zobaczyć, jakiego ryzyka nie uwzględnili i sprawdzali, jak ubezpieczyciel może pomóc w zabezpieczeniu się przed nim. Z czasem nawet najzagorzalsi oponenci w firmie, widząc, że klienci po kliknięciu w ciemne planety decydują się doubezpieczyć, dołączyli do grona ambasadorów tego projektu.

Stworzenie portalu pozwalającego przekierować uwagę organizacji z produktu na klienta przyniosła wyraźne efekty biznesowe, spełniło zatem wymogi, jakie powinno się stawiać przed innowacją. Ale dodatkowo ta innowacja, mimo że nie była nowym produktem, lecz de facto zmianą podejścia, pozwoliła na transformację całej organizacji.

Realizując ten projekt, Magda wraz z zespołem udowodniła całej organizacji, że innowacje nie są zabawą na teatralnej scenie, tylko determinacją, konsekwencją i ciężką pracą w ogromnym reżimie zarządzania projektem, ciasnym budżetem, realizowaną pomimo nieprzyjaznych procedur oraz utartych przyzwyczajeń. – Nie wystarczy samo stworzenie koncepcji, by można było mówić o innowacji – nawet najlepsze pomysły są bezwartościowe, jeśli nie zostaną wdrożone. Dlatego innowatorzy powinni nie tylko pokazać unikatowość swojego pomysłu, ale dążyć do powiązania nowego projektu z czymś, co ludzie w organizacji znają, oraz udowodnić, że nie stanowi to dla nikogo zagrożenia. I co najważniejsze, innowacje powinny być odpowiedzią na realne i, o ile to możliwe, najtrudniejsze wyzwania firmy – tylko to gwarantuje, że wystarczy motywacji, by podążać trudną drogą innowacyjności. Bo to, że będzie trudna i zawiła, wiadomo na 100% – podsumowuje Magda.

Siła współpracy

Duży nacisk na pragmatyzm i biznesowe rezultaty kładzie również Paulina Skrzypińska, Chief Innovation Officer w Banku BNP Paribas. W jej opinii innowacje mają sens tylko wtedy, gdy prowadzą do konkretnych zmian w organizacji. Paulina szczególnie ceni te projekty, które bezpośrednio przekładają się na przyspieszenie procesów, optymalizację kosztów czy nowe źródła przychodu. Przykładem projektu łączącym wszystkie te aspekty jest współpraca Banku BNP Paribas z Autenti – firmą, w którą bank zainwestował swoje środki (w rundzie A w 2020 i rundzie B w 2022 roku) i która pozwala klientom banku w coraz większej liczbie procesów podpisywać dokumenty elektronicznie.

Sektor bankowy jest zobowiązany zapewnić klientom dostępność do usług, także tym, dla których bankowość elektroniczna, np. w smartfonie, jeszcze długo bądź już nigdy nie będzie kanałem kontaktu z bankiem. Od pewnego czasu widać jednak postępującą potrzebę cyfryzacji. Wielu klientów, szczególnie tych z dużych miast, wykształconych czy prowadzących własne biznesy, zupełnie nie widzi sensu wizyty w placówce bankowej, by otworzyć konto lub rozpocząć procedurę starania się o kredyt hipoteczny. Dlatego Bank BNP Paribas jest skupiony na testowaniu i wdrażaniu rozwiązań z obszaru zdalnej weryfikacji tożsamości czy na depapieryzacji procesów. Tu jak zwykle inspiracją byli klienci i partnerzy biznesowi. Taki był też początek historii współpracy banku z Autenti.

– Zaczęliśmy szukać na rynku rozwiązania, które spełni oczekiwania naszych klientów, i naszą uwagę przyciągnęła firma Autenti, której koncepcja platformy do elektronicznego podpisywania dokumentów, a dziś także wspierającej zdalne potwierdzanie tożsamości, była najbliższa tym oczekiwaniom – tłumaczy Paulina. To jednak nie wystarczyło, by holistycznie zadbać o użytkowników. Między innymi stąd pojawił się pomysł połączenia sił w sektorze bankowym. – Tylko w ten sposób można było zawalczyć o stworzenie na rynku standardu do zdalnego podpisywania dokumentów, a także skutecznie zacząć edukować rynek, dla którego e‑podpisy w 2017/2018 roku były ciągle względną nowością. Po wybuchu pandemii, na początku 2020 roku, chyba nikt już nie miał wątpliwości, jak potrzebne i skuteczne są rozwiązania takie jak Autenti, które nie tylko wspierają banki w optymalizacji i cyfryzacji procesów, ale dbają także o wygodę i bezpieczeństwo naszych klientów, jak i pracowników. Przy tej okazji zmniejszyliśmy też wykorzystanie papieru w naszej organizacji o 50% i wciąż dążymy do zwiększenia tej redukcji – zapowiada Paulina.

Sukces tego projektu był konsekwencją skoncentrowania się na osiągnięciu celu oraz współpracy różnych departamentów, odpowiadających m.in. za architekturę i bezpieczeństwo IT, compliance, działu prawnego czy zespołu odpowiedzialnego za standardy współpracy banku z dostawcami. To przede wszystkim dowód na ogromną zmianę w podejściu do tego tematu. Pandemia zweryfikowała wiele pozornych działań i znacznie ograniczyła zjawisko „teatru innowacji” w sektorze przedsiębiorstw. Dziś już nie ma czasu na angażowanie się w inicjatywy, z których nie wynika konkretna wartość dla organizacji, niekończące się testowanie czy wprowadzanie rozwiązań, które nie są w stanie w wymierny sposób wpłynąć na to, jak prowadzimy nasz biznes. Pragmatyzm przede wszystkim. Nie trzeba być Teslą bankowości, by być bliżej klienta.

– Wnioski z tego projektu pozwoliły nam zbudować autorski model współpracy z młodymi firmami innowacyjnymi. Zaczęliśmy zapraszać je do współpracy jako dostawców dla banku (w ramach modelu „startup as a vendor”). Wcześniejsze wymogi formalne banku wobec mniej doświadczonych, ale bardzo innowacyjnych firm były bardzo zaostrzone, do tego stopnia, że mogła im sprostać tylko zaawansowana technologiczna korporacja – kontynuuje Paulina. Zespół Pauliny wywrócił dotychczasowy proces do góry nogami. Urealnił wymagania wobec start‑upów i skupił się na priorytetach tribe leaderów i product ownerów. Bardzo ważne było wprowadzenie standardu precyzyjnego określania wymogów technologicznych, co pozwoliło minimalizować marnowanie czasu na rozmowy z autorami rozwiązań, które choć bardzo ciekawe, nie będą mogły być wdrożone. Dopiero po ustaleniu wymogów bankowi skauci zaczynają szukać start‑upów. Nie opisują potrzebnej technologii, a jedynie cel, który ma być osiągnięty. W efekcie zdarza się, że rozwiązania, z którymi przychodzą start‑upy, okazują się bardzo pozytywnym zaskoczeniem, bo nikt w banku nie spodziewał się, że konkretna technologia może być zastosowana do rozwiązania danego problemu i używana w zupełnie inny sposób.

Takie podejście pozwala dodatkowo ograniczyć marnotrawstwo środków. Paulina założyła górny limit 200 tys. złotych na etap Proof of Concept, czyli przetestowanie rozwiązania, stwierdzenie, czy spełnia ono oczekiwania i czy jest możliwe do wdrożenia (w praktyce, w większości przypadków, na ten etap Bank BNP Paribas przeznaczał średnio 50 tys. złotych). Zwiększenie budżetu na tym etapie to znacznie bardziej efektywne podejście niż budowanie projektu od podstaw za wielokrotnie wyższe kwoty, bez testów i weryfikowania koncepcji oraz późniejsze zastanawianie się, dlaczego nam nie wyszło.

– To nie koniec. Ostatnie dwa lata są najlepszym dowodem na to, że musimy od nowa wymyślić, jak skutecznie pracować nad innowacyjnymi rozwiązaniami. Stare metody, niestety, już nie działają – mówi Paulina.

Na początku 2022 roku jej zespół dołożył do swojej działalności kolejną niespotykaną dotychczas na rodzimym rynku cegiełkę. Innowacyjne firmy to dla Banku BNP Paribas już nie tylko dostawcy nowatorskich rozwiązań technologicznych, ale także nowa i priorytetowa grupa klientów, dla których zawodowi bankowcy i zespół innowacji wypracowali nowy model obsługi, dedykowany produkt finansowy i wsparcie w skalowaniu biznesu za granicą.

Zaangażowane bankowanie

Podobnie jak Magda i Paulina, również Małgorzata Jarczyk- -Zuber, Chief ESG Innovation Officer w ING Banku Śląskim, podkreśla rolę systemowego podejścia do innowacji i angażowania różnych jednostek biznesowych. Gdy powierzono jej stworzenie działu innowacji w banku, w pierwszej kolejności rozważała stworzenie modnego wówczas akceleratora zewnętrznego. Z punktu widzenia korporacji ten kierunek wydawał się atrakcyjny: zapewniał dostęp do start‑upowców, czyli ludzi myślących i działających inaczej niż pracownicy korporacji, oraz dawał obietnicę szybkiego rozwiązywania problemów korporacji.

– Mieliśmy do wyboru dwie drogi – mówi Małgorzata. – Jedną łatwiejszą, czyli współpracę ze start‑upami i wyłączenie innowacji z core biznesu, drugą trudniejszą, polegającą na skalowaniu innowacyjnego sposobu myślenia i działania w całym banku. Wybraliśmy tę, która niosła za sobą najmniejsze ryzyko, że stanie się „teatrem innowacji”. Świadomie postawiliśmy na działania w całej firmie, począwszy od budowania kultury innowacji, kompetencji (w tym dostarczania niezbędnych narzędzi i procesów) oraz wpływu na biznes. Połączenie działań w tych trzech obszarach miało największy sens i sprawiło, że innowacje są trwale obecne w naszym DNA – zapewnia. – Praktyka pokazała, że najistotniejsze najczęściej okazywały się dwa obszary. Pierwszy to realny wpływ innowacji na biznes, np. poprzez wzrost sprzedaży, wzrost konwersji w procesie czy wzrost satysfakcji klienta. Taki projekt nazywamy „projektem latarnią”. Drugi kluczowy obszar to ludzie z odpowiednimi kompetencjami do działania i odpowiednio spozycjonowani w firmie – tłumaczy Małgorzata.

Konsekwencją tych działań było wzmocnienie kultury innowacji w ING. To właśnie sposób, w jaki Małgorzata rozwinęła innowacyjną kulturę w ING Banku Śląskim, był jednym z kluczowych argumentów, dla których objęła stanowisko Chief ESG Innovation Officer. Uwzględnienie ESG (Environmental, Social and Corporate Governance) w strategii biznesowej całej firmy wymaga innowacyjnego i włączającego sposobu myślenia i działania. Zadaniem Małgorzaty jest zapewnienie, by bank działał zgodnie z celami zrównoważonego rozwoju, odpowiedzialnie wobec klientów i środowiska, w którym funkcjonuje, oraz wobec pracowników, inwestorów, partnerów zewnętrznych.

– Innowacje „skręcają” w stronę ESG, to naturalne i właściwie nieuniknione – tłumaczy Małgorzata i przekonuje: Nie ma miejsca na tworzenie rozwiązań (w tym technologicznych), które nie wnoszą realnej wartości i nie uwzględniają kosztów społecznych lub środowiskowych oferowanych usług. Dlatego połączenie tych dwóch obszarów było dla mnie czymś naturalnym. Skuteczne wdrożenie ESG zależy od dużych zmian systemowych, ale również od działań każdej jednostki, każdego pracownika. Nasza strategia jest wynikiem szerokiego dialogu z interesariuszami: klientami, pracownikami, inwestorami, partnerami, regulatorami. Czujemy odpowiedzialność nie tylko za prowadzenie swojego biznesu zgodnie z ESG, ale również za budowanie świadomości wśród klientów i dostarczanie innowacyjnych rozwiązań, które będą wspierać transformację klientów biznesowych i zmianę zachowań konsumenckich.

Działania Małgorzaty doprowadziły do tego, że postrzeganie roli banku w obszarze innowacji zwiększyło się. Dziś bank wspiera finansowo start‑upy, które mogą być inspiracją i wartością dla jego klientów, ale też stwarza warunki do rozwoju odpowiedzialnego biznesu po stronie samych start- -upów. Przykładem takiej strategii jest program grantowy, w którym uczestnicy doceniają szczególnie możliwość dotarcia z usługą do klientów banku oraz wsparcie mentorskie siatki bankowych ekspertów. Uczestnikiem programu jest m.in. firma DAC – Dynamic Air Cooling – która opracowała technologię pozwalającą na bardzo efektywne chłodzenie bez udziału freonów. Innym uczestnikiem jest firma Ecobean, założona przez naukowców z Politechniki Warszawskiej, którzy opracowali technologię przetwarzania fusów z kawy. Dzięki temu nieprzydatny dotychczas odpad pozwala uzyskać atrakcyjne przemysłowo składniki. Bank widzi więc realny wpływ swojego wsparcia na skalowanie rozwiązań z pozytywnym wpływem na planetę.

Przez wiele lat organizacje wykorzystywały określenie CSR (Corporate Social Responsibility), by adresować wiele z tych wyzwań. Jednak ESG to coś więcej niż społeczna odpowiedzialność biznesu, która czasami mogła być po prostu narzędziem PR‑owym. W świecie Małgorzaty nie ma miejsca (ani czasu) na robienie rzeczy na pokaz, bez połączenia z celami biznesowymi i z całym systemem działania organizacji. Małgorzata buduje dla banku strategię ESG, która wpisuje zrównoważony rozwój w każdy proces i w każde stanowisko pracy. Jest to wymagające zadanie, które wiąże się z wieloma wyzwaniami i oznacza konieczność zarówno holistycznego spojrzenia na całą organizację, jak i detalicznego podejścia do poszczególnych zadań i osób w organizacji.

– Innowacyjny sposób myślenia bardzo pomaga – wyjaśnia Małgorzata. – Choćby dobre identyfikowanie potrzeb interesariuszy, przekładanie ich na wartościowe rozwiązania czy precyzyjne podejście do mierzenia wpływu na środowisko. Wyzwaniem są nowe obszary kompetencji związane z zarządzaniem ryzykiem, wdrażaniem regulacji na dużą skalę czy dostosowaniem systemów do zmian. Co więcej, transformacja ESG wymaga jeszcze bardziej niż wcześniej dobrego wyjaśnienia, dlaczego to ważne, dlaczego bank tak naprawdę się tym zajmuje. Bez tego nie będzie rezultatów biznesowych. Wyzwaniem jest również dotarcie do wszystkich zespołów, każdego pracownika i zmotywowanie do działania – dodaje.

Jak to w świecie innowacji bywa, potrzeba wiele wysiłku i wielu prób, by wypracować właściwe rozwiązanie, które łączy interesy tak wielu stron – klientów, biznesu, interesariuszy zewnętrznych, społeczeństwa, pracowników. Po takim wysiłku przychodzi zawsze nagroda w postaci konkretnych rezultatów. Małgorzata z zadowoleniem obserwuje transformację, która systemowo przenosi bank na wyższy poziom działania i zupełnie nowy poziom relacji z klientami.

– Satysfakcją będzie dla mnie zadowolenie klienta, pracownika czy wyskalowanie rozwiązań wspierających dobrostan planety – przyznaje Małgorzata. – Wiele naszych projektów jest dopiero w trakcie wdrażania czy pilotażu, ale szczególnie cieszą mnie te, które są już w ofercie, a które mają szansę na skalowanie. Jest dla mnie ważne, że już wdrożyliśmy rozwiązania w zakresie wspierania bezpieczeństwa naszych klientów w internecie, np. stronę o bezpieczeństwie czy usługę CyberRescure, dzięki której klienci mają przez całą dobę dostęp do bezpłatnego wsparcia ekspertów bezpieczeństwa. Warto pamiętać, że rozwiązania ESG dotyczą również pracowników. Wdrożyliśmy wiele narzędzi, które wspierają ich przedsiębiorczość, zdrowie mentalne, fizyczne i rozwój – dodaje Małgorzata.

Jednym z 17 Celów Zrównoważonego Rozwoju, zgodnie z Agendą 2030, jest budowanie partnerstw z myślą o długoterminowych rezultatach. Zdaniem Małgorzaty byłoby wspaniale obserwować wspólne przedsięwzięcia i działania w całym sektorze finansowym, jak również poza nim, które są zorientowane na konkretne efekty korzystne dla świata, w którym żyjemy. Przyszłość jest przecież naszą wspólną odpowiedzialnością.

Innowacja wymaga siły i pokory

Przykłady trzech innowatorek ze świata finansów dowodzą, że innowacje mają sens, o ile są traktowane poważnie, tak samo jak pozostałe segmenty operacyjne biznesu. Innowacje powinny być postrzegane jako obszar realnych eksperymentów, gdyż projekty na pokaz, na zasadzie „zobaczymy, co z tego będzie”, nie mają szans na biznesowe efekty. Dlatego osoby pracujące nad innowacyjnymi projektami powinny być skoncentrowane na jasno sprecyzowanych celach i zaangażowane w ich realizację w 100%. Trzy omówione w artykule przypadki pokazały też, jak ważne jest metodyczne, procesowe, a często też niesztampowe, podejście oraz jak istotna jest rola interdyscyplinarnych zespołów i zwinnego zarządzania projektami.

Historie naszych liderek pokazują również, że do innowacji należy podchodzić odważnie, ale jednocześnie z pokorą i świadomością, że nie wszystko można zrobić w danej organizacji od razu, z powodu jej specyfiki i kultury organizacyjnej. Innowatorzy, niezależnie od płci, muszą być silni, konsekwentni i gotowi na łamanie status quo. Te cechy są szczególnie potrzebne przy odchodzeniu od „teatru innowacji”, co może wymagać wychodzenia poza standardy branży, przeciwstawiania się przyzwyczajeniom w danej organizacji, prowokowania nowych zachowań czy budowania wewnętrznych start‑upów.

Wybiegając w przyszłość, na świecie już dziś wiele organizacji burzy „teatr innowacji” poprzez budowanie korporacyjnych venture’ów (start‑upów tworzonych obok korporacji matki), często ze wsparciem venture builderów (firm specjalizujących się w budowaniu biznesów „na zamówienie”). Ciekawe, czy w tym obszarze również spotkamy w Polsce kobiety prekursorki? •

W wywiadach przeprowadzonych na potrzeby artykułu uczestniczyły:

MAGDALENA MACKO‑GIZIŃSKA, Chief Customer Officer i członek zarządu Nationale‑Nederlanden PAULINA SKRZYPIŃSKA, Chief Innovation Officer w Banku BNP Paribas

MAŁGORZATA JARCZYK‑ZUBER, Chief ESG Innovation Officer w Banku ING.

Opracowanie redakcyjne: PAWEŁ KUBISIAK.