Liderzy muszą odpowiedzieć na osiem kluczowych pytań, aby rozwiązać problem ukrytych napięć leżących u podstaw strategii innowacyjnych.
Innowacje są we frustrującym stopniu przedsięwzięciami typu ryzyk‑fizyk. Ponad 90% wielce obiecujących przedsięwzięć nie osiąga zakładanych wyników, natomiast odsetek nowych produktów, które każdego roku okazują się niewypałem, sięga 75%Indeks górny 11. Niewiele okrzepłych organizacji utrzymuje dominującą pozycję rynkową przez dłuższy czas. Ich wysiłki na rzecz rewitalizacji własnej działalności kończą się fiaskiem lub mszczą się na nich, przez co firmy te tracą czas i pieniądze, robiąc tym samym miejsce dla konkurentów. Jeszcze mniej firm generuje ponadprzeciętne zwroty dla akcjonariuszy przez okres dłuższy niż kilka lat.
Te niepowodzenia tłumaczy się często brakiem pieniędzy, talentów lub szczęścia. Naszym zdaniem, podstawową przyczyną porażek w sferze innowacyjności jest jednak to, że innowacjom kreowanym w zmiennych środowiskach – takich, które charakteryzują się nastawieniem na nowości, niedoborem zasobów i niepewnością – towarzyszą liczne istotne napięcia. Ignorowanie lub niewłaściwe podejście do nich sprawiają, że zespoły i organizacje tracą grunt pod nogami. Dotychczas poświęcano tym napięciom – zarówno w praktyce, jak i w teorii – niewiele uwagi, przez co liderzy nie byli ich świadomi i nie stosowali rygorystycznych podejść, bez których efektywne rozładowanie nieprzyjemnej sytuacji nie jest możliwe.
Aby zdiagnozować przyczyny napięć, przeprowadziliśmy setki rozmów w firmach z różnych branż i pięciu kontynentów i opracowaliśmy osiem pytań, na które każdy lider odpowiedzialny za innowacje powinien znaleźć właściwą odpowiedź. Omówimy po kolei każde z nich i przedstawimy praktyczne wskazówki, jak zapanować nad napięciami leżącymi u podstaw poszczególnych kwestii.
1. Co w kontekście wykorzystywania szans wzrostu ma dla ciebie większe znaczenie: elastyczność czy dyscyplina?
Do pewnego małego, amerykańskiego producenta oprogramowania w dziedzinie bezpieczeństwa zgłosił się potencjalny klient z Niemiec. Aby wykorzystać tę szansę biznesową i zaspokoić swoje potrzeby w dziedzinie płynności, firma postanowiła wejść na niemiecki rynek. Podobnie postąpiła w przypadku ekspansji na innych rynkach zagranicznych. „Było to w większym stopniu pójście za ciosem niż świadoma decyzja”, powiedział nam jeden z liderów tej organizacji.
Wykorzystywanie szans z chwilą ich pojawienia się jest zbieżne z powszechną opinią, że na dynamicznych rynkach trzeba działać szybko. Mamy tu jednak do czynienia z podstawowym dylematem. Szybkie działanie pozostawia mniej czasu na namysł, przez co firma może łatwo dorobić się niespójnego portfela źle dobranych przedsięwzięć. Dla odmiany: zdyscyplinowane podejście umożliwia strategiczne zestrojenie szans rynkowych i toruje drogę przyszłym przedsięwzięciom, choć może generować koszty w postaci utraconych szans na szybkie sukcesy.
