Gwałtowny wzrost liczby pracowników odchodzących z pracy w miarę przedłużania się pandemii COVID‑19 oraz zwiększające się problemy pracodawców z talentami, na i tak już ubogim rynku pracy, wywołał przewidywalną reakcję – zwiększeniem wynagrodzenia oraz lepszymi i bardziej spersonalizowanymi benefitami.
Są to jednak krótkoterminowe rozwiązania długoterminowego problemu. Jeśli możliwości zatrudnienia oferowane przez twoją firmę są takie same, jak innych pracodawców, a wynagrodzenie i benefity są twoim jedynym wyróżnikiem, to czeka cię nieustająca rotacja pracowników oraz stale rosnące koszty rekrutacji i zatrudnienia.
A gdyby tak, zamiast tego zaoferować lepszą pracę?
Zmień krzywą popytu
W czasie, gdy większość organizacji skupia się na rozwiązywaniu problemów związanych z podażą pracy, postępowe organizacje dostrzegają możliwość wykorzystania dzisiejszej walki o talenty jako katalizatora do ponownego przemyślenia i reorganizacji pracy. W naszej nowej książce Praca bez stanowisk (Work Without Jobs) dowodzimy, że dekonstrukcja stanowisk może pomóc zmienić stronę popytową równania pracy poprzez stworzenie nowego, zwinnego, elastycznego, inkluzywnego i prężnego systemu pracy.
Najczęstszym wyzwaniem, z jakim spotykają się pracodawcy próbujący przyciągnąć i zatrzymać talenty, jest założenie, że praca jest cały czas ta sama, tylko należy zmienić osobę, która ją wykonuje. Prowadzi to do fałszywego wyboru: zatrzymać kogoś, kto nadal będzie wykonywał dane zajęcie, czy szukać osoby z porównywalnym doświadczeniem i wiedzą. Prawdziwym rozwiązaniem tego dylematu jest tymczasem nieustanna dekonstrukcja i modyfikacja samej pracy, dzięki którym staje się ona bardziej atrakcyjną dla talentów i przynosi większą wartością dla organizacji.
Dziś wiele firm, w kontekście ograniczonej podaży pracowników, zadaje sobie pytanie: „Jak znaleźć lub wykształcić talenty z takimi umiejętnościami, które odpowiedzą na wyzwania przyszłej automatyzacji?” W nowym systemie pracy, który zmienia krzywą popytu, zapytaliby: „Jak przebudować miejsce pracy tak, aby uzyskać optymalną kombinację, w której ludzie wykonują tylko część zadań, a resztę pracy wykonują automaty?” Myślenie przez pryzmat podaży prowadzi do pytania: „Jak możemy wykonać pracę, stosując odpowiednią politykę dotyczącą pracy zdalnej‑hybrydowej‑stacjonarnej?” Osoby myślące przez pryzmat popytu pytają: „Jakie miejsca pracy możemy wymyślić, aby optymalnie połączyć zadania, które powinny być do wykonania niezależnie od modelu pracy?” Przeformułowanie tego pytania stwarza więcej możliwości uatrakcyjnienia pracy oraz rozwiązania istotnych dylematów związanych z niedoborem siły roboczej i odejściami.
