W Siemens Polska zaufanie pracowników do firmy stało się kluczowym zasobem w zarządzaniu kryzysowym. Konsekwentnie i świadomie budowane relacje pomogły sprawnie zaadaptować się do nowych warunków pracy i po raz kolejny przekonać się o istocie zarządzania. O tym, jak nie zawieść wypracowywanego latami zaufania pracowników i jak je pielęgnować w dobie upowszechniających się hybrydowych modeli pracy, opowiadają Wiesława Czarnecka‑Stańczak i Anna Krajewska.
Pandemia COVID‑19 odcisnęła silne piętno na dotychczasowych sposobach pracy, a także odbiła się na poziomie zaufania pracowników do firm. I odwrotnie. Gdy Światowa Organizacja Zdrowia ogłosiła pandemię, w Siemens Polska od razu przeszliśmy na tryb pracy zdalnej, choć nie wszędzie to było możliwe. Nadal mamy grupy pracowników zajmujących się np. serwisem urządzeń (w tym infrastruktury krytycznej), którzy siłą rzeczy nie mogą pracować z dowolnego miejsca. Równolegle opracowywaliśmy nowe globalne zasady pracy, które w Siemensie nazwaliśmy naszym New Normal. Nowy ład razem tworzyli wszyscy pracownicy, gdyż zależało nam na udziale osób, których bezpośrednio miał dotyczyć. Inaczej kłóciłoby się to z obecną rzeczywistością, w której pracownik zyskuje więcej swobody odnośnie sposobu realizowania swoich zadań i staje się współtwórcą miejsca pracy.
Nim zaproponowaliśmy plan powrotu do biura, pytaliśmy ludzi, np. jak oceniają jego pierwszą wersję, czy chętnie wrócą do pracy stacjonarnej w ustalonym terminie, czy czegoś się obawiają, a jeśli tak, to czego. Wyniki jednej z takich ankiet można zobaczyć w ramce Perspektywa pracowników. Od początku obserwowaliśmy, że pracownicy byli podzieleni – jedni chcieli wrócić do biura, inni woleli pozostać w domach. Uszanowaliśmy wszystkie stanowiska. Finalnie wdrożyliśmy formułę hybrydową 60/40. Promujemy 2–3 dni pracy w biurze, a 2–3 dni zdalnie, choć obecnie nie naciskamy w ogóle na pracę stacjonarną. Dajemy pełną swobodę ludziom w zakresie decydowania, gdzie i skąd pracują.
Takie podejście jest spójne z obowiązującym sposobem rozliczania pracy. Od zawsze uważamy, że liczą się rezultaty, a nie miejsce czy czas poświęcany na realizację zadania. Dlatego też mimo możliwości, jakie dają nowe technologie, nie monitorujemy pracowników, nie oceniamy ich efektywności na podstawie tego, kiedy rozpoczynają i kończą dzień pracy. Po prostu ufamy, że każdy potrafi samodzielnie zarządzać swoim dniem, uwzględniając zakres odpowiedzialności i celów, które zobowiązał się zrealizować. Nigdy też nie stosowaliśmy urządzeń monitorujących w biurze, w służbowych autach czy w urządzeniach mobilnych.
Choć zasady i sposób realizacji New Normal cały czas ewoluują, niezmienne pozostaje to, że wszystko odbywa się w formule partycypacyjnej. Pracownicy nadal mogą wyrażać swoje opinie w regularnych ankietach, ponieważ prowadzimy z nimi nieustanny dialog. Dzięki temu wiemy z pierwszej ręki, jak zmieniają się ich potrzeby. Na przykład zauważyliśmy, że choć na początku większość osób potrzebowała zapewnień dotyczących stabilności zatrudnienia, dzisiaj zainteresowania kierują się w stronę kwestii biznesowych. Coraz częściej zadają pytania o przyszłość i są żywo zainteresowani rozwojem spółki Siemens.
Strażnicy zaufania
Codziennie doświadczamy tego, że umożliwienie ludziom pracy zdalnej, dopasowanie jej rytmu do indywidualnego chronotypu, danie większej swobody zwraca się firmie w postaci podwójnej efektywności, kreatywności i lojalności.
Jednym z najważniejszych składników naszego przepisu na zaufanie jest otwarta komunikacja osadzona w kontekście. Co tydzień organizujemy spotkania online, podczas których zarząd komunikuje decyzje związane z COVID‑19, działaniami rządu i samej spółki. Nie pozostawiamy niedopowiedzeń, nawet najoczywistsze zmiany wyjaśniamy, a wątpliwości zgłaszanych przez innych nie zamiatamy pod dywan. Naszą komunikację wyróżnia jej kompletność. Gdy informujemy o czymś, nie ograniczamy się do prostego stwierdzenia faktu, ale zawsze pokazujemy szerszy kontekst. Tłumaczymy przyczyny, potencjalne korzyści i motywacje.
