Streszczenie: Właściwie wdrożona merytokracja wymaga szerszej definicji zasług, obejmującej nie tylko kompetencje, lecz także cechy charakteru takie jak uczciwość, pokora i empatia. Tylko wtedy możliwe jest budowanie sprawiedliwego systemu, który obsadza stanowiska najlepszymi osobami, przywraca zaufanie i chroni organizację przed ryzykiem wynikającym z braku moralnego kompasu u liderów.
Organizacje, które chcą zatrudniać i awansować pracowników w oparciu o merytokrację, powinny brać pod uwagę nie tylko kompetencje i wyniki, lecz także charakter.
Idea merytokracji znajduje się dziś pod ostrzałem: określa się ją jako „mit”, „fikcję”, „pułapkę”, „tyranię” czy wręcz „alibi dla plutokracji”. Choć merytokracja – w jej dotychczasowej i obecnej praktyce – z pewnością wymaga głębokiej reformy, trudno zaakceptować tezę, że jest na tyle wadliwa, by porzucić ją jako aspirację.
Właściwie wdrożona merytokracja pozwala obsadzać stanowiska władzy i wpływu najlepszymi i najbardziej zasługującymi osobami. Może też budować poczucie sprawiedliwości, a nawet przywracać szacunek dla autorytetów. Kluczowym elementem jej odnowy jest przyjęcie szerszej, bardziej wymagającej definicji „zasług” – takiej, która wykracza poza kompetencje zawodowe czy postrzegany wysiłek. Powinna ona obejmować także cechy charakteru, takie jak: uczciwość, pokora, ambicja rozumiana jako gotowość do działania na rzecz innych, odporność, fundamentalna życzliwość, empatia oraz szacunek dla ludzi.
Dlaczego ocena „zasług” bywa problematyczna
Podejmowanie decyzji o zatrudnieniu czy awansie wyłącznie na podstawie meritów jest trudniejsze, niż się wydaje. Osoby decyzyjne często nie mają pełnej świadomości własnych uprzedzeń, a więc nie potrafią ich wyeliminować podczas oceny kandydatów. Do procesu rekrutacyjnego czy awansowego nierzadko wkradają się również czynniki niezwiązane z merytoryczną oceną – na przykład presja społeczna, by faworyzować kogoś z sieci kontaktów, albo skłonność do przeceniania formalnych kwalifikacji zamiast realnych umiejętności.
W wielu organizacjach, które deklarują przywiązanie do merytokracji, funkcjonują także podwójne standardy – mniej rygorystyczne kryteria stosowane wobec wybranych osób. To nie tylko zaprzecza idei merytokracji, lecz także sygnalizuje tym, którzy są oceniani bardziej surowo, że cały system jest ustawiony. Powszechność takich praktyk może być jednym z głównych źródeł cynizmu, który dziś podważa sens merytokracji.
Dlatego przywrócenie merytokracji jako realnie sprawiedliwego i użytecznego mechanizmu podejmowania decyzji kadrowych wymaga jasnych, precyzyjnych definicji wszystkich kryteriów oceny – oraz konsekwentnego, systematycznego ich stosowania.
Dlaczego charakter ma znaczenie
Udokumentowane zachowania w pracy i potwierdzone kompetencje istotne dla danego stanowiska są kluczowymi elementami „zasług” przy ocenie każdego kandydata. Jednak w przypadku osób ubiegających się o funkcje związane z władzą czy wpływem, absolutnym priorytetem powinna być ocena ich charakteru.
Liderzy pozbawieni silnego moralnego kompasu częściej idą na skróty w sytuacjach stresu lub kryzysu. Mogą nadużywać swojej pozycji wobec podwładnych i z pewnością nie będą wiarygodnymi, skutecznymi rzecznikami kultury opartej na uczciwości. Rzadziej też zdobywają zaufanie, które jest podstawą skutecznego przywództwa. Organizacja kierowana przez osoby o wątpliwym charakterze prędzej czy później zyska nadszarpniętą reputację.
Jak więc wdrożyć system merytokratyczny, który realnie akcentuje rolę charakteru? Punktem wyjścia jest precyzyjne i jednoznaczne zdefiniowanie przez kadrę zarządzającą, czym dla organizacji jest „charakter” – najlepiej w duchu opisanym wcześniej – i ujęcie tego w formalnym kodeksie postępowania. Regularne szkolenia powinny komunikować, jakie cechy są cenione oraz jakie zachowania są oczekiwane i akceptowane. Naruszenia kodeksu muszą pociągać za sobą konsekwencje, a osoby zgłaszające nieprawidłowości – być chronione przed jakąkolwiek formą odwetu.
Liderzy powinni regularnie przypominać współpracownikom, że będą oceniani pod kątem tego, w jakim stopniu ucieleśniają poszczególne elementy zdefiniowanego zestawu wartości. Sama deklaracja jednak nie wystarczy. Jeśli pracownicy słyszą, że ocena ich charakteru będzie miała wpływ na decyzje awansowe, muszą rozumieć jak będą oceniani – i mieć poczucie, że ten proces jest uczciwy oraz możliwie wolny od uprzedzeń.
Choć charakter jest jednym z najbardziej subiektywnych aspektów „zasług”, można go oceniać w sposób rzetelny, pod warunkiem że procesy są przejrzyste, a potencjalne stronniczości – identyfikowane i minimalizowane.
Niektóre powszechnie stosowane techniki oceny charakteru – jak oceny 360 stopni czy poleganie na intuicji liderów, którzy obserwują, czy pracownik potrafi właściwie dzielić się zasługami – bywają podatne na uprzedzenia lub po prostu niewystarczająco rygorystyczne. Alternatywą jest oparte na badaniach podejście do oceny charakteru kandydatów i pracowników, przedstawione przez Mary Crossan w jednym z artykułów opublikowanych na łamach MIT SMR.
W przypadku rekrutacji zewnętrznych na stanowiska kierownicze pomocna może być niezależna ocena dokonana przez profesjonalistę, na przykład psychologa. Taka analiza staje się szczególnie ważna, gdy kandydat ogranicza możliwość kontaktowania referencji w obawie, że mogłoby to zagrozić jego obecnej pracy. Zlecenie firmie zewnętrznej szczegółowej weryfikacji przeszłości również może być wartościowe, przy czym należy pamiętać, że Fair Credit Reporting Act – regulujący takie kontrole w USA, w tym ocenę informacji dotyczących charakteru – wymaga wcześniejszej pisemnej zgody kandydata.
W przypadku rekrutacji zewnętrznych na stanowiska wymagające autorytetu szczególnie wartościowa może okazać się niezależna ocena charakteru przeprowadzona przez profesjonalistę, na przykład psychologa. Tego typu analiza staje się kluczowa zwłaszcza wtedy, gdy kandydat ogranicza możliwość kontaktowania jego obecnego pracodawcy w obawie, że mogłoby to zagrozić jego pozycji. Warto również rozważyć zlecenie zewnętrznej weryfikacji przeszłości, jednak trzeba pamiętać, że Fair Credit Reporting Act – regulujące w USA kontrole pracownicze, w tym kwestie dotyczące charakteru – wymaga uprzedniej, pisemnej zgody kandydata.
Unikanie stosowania podwójnych standardów w ocenie charakteru – szczególnie uczciwości i szacunku do innych – stanowi wyjątkowe wyzwanie, gdy decyzja dotyczy awansu lub utrzymania w firmie „gwiazdy wyników” albo bliskiego współpracownika. Każdy decydent, który zaczyna ulegać pokusie „przymknięcia oka” na braki w charakterze, powinien przypomnieć sobie trafną uwagę „Wyroczni z Omaha”. Warren Buffett, opisując kryteria, jakimi kieruje się przy zatrudnianiu, powiedział:
Szukamy inteligencji, szukamy inicjatywy i energii, a także uczciwości. Jeśli ktoś nie ma tego ostatniego, dwie pierwsze cechy mogą cię zgubić — bo jeśli masz zatrudnić kogoś pozbawionego uczciwości, lepiej, żeby był leniwy i niezbyt bystry.
Organizacja naraża się na poważne ryzyko, jeśli przy obsadzaniu lub utrzymywaniu osób na stanowiskach władzy zbyt słabo uwzględnia kwestię charakteru.
Właściwie wdrożona, zreformowana merytokracja przynosi korzyści zarówno organizacjom, jak i całemu społeczeństwu.
