Silnik lotniczy, będący jednym z najbardziej złożonych systemów, wymaga ekstremalnej precyzji i powtarzalności stosowanych w nim komponentów. Te rygorystyczne wymogi wpływają nie tylko na sposób produkcji, ale i na koszty. Kluczowa jest również efektywność procesu wytwarzania.
PRATT & WHITNEY to wiodący producent silników lotniczych, będący liderem w kluczowych segmentach rynku. Silniki P&W – niezależnie od tego, czy mówimy o zaawansowanej platformie PW1000 GTF z jej kluczową przekładnią planetarną, czy o mniejszych, ale wszechstronnych jednostkach dla lotnictwa ogólnego – nie mogłyby funkcjonować bez komponentów wytworzonych na polskim gruncie. Warto też podkreślić, że P&W odgrywa bardzo ważną rolę w dostarczaniu innowacyjnych rozwiązań dla sektora militarnego, w tym do konstrukcji myśliwców IV i V generacji.
Firma Pratt & Whitney zatrudnia 6400 pracowników w Kaliszu, Niepołomicach i Rzeszowie i tym samym jest liderem – największym podmiotem rynku lotniczego w Polsce. Kluczowe w tej historii sukcesu nie są jednak same silniki, ale efektywność transformacji biznesowej, która napędza innowacje oraz otwiera drzwi do nowych metod produkcji i zarządzania procesami w polskich oddziałach. Stają się one jednym z najbardziej efektywnych ogniw w globalnym łańcuchu dostaw, podnosząc konkurencyjność i umacniając wizerunek Polski na międzynarodowej arenie przemysłowej.
MDB – przyszłość przemysłu lotniczego
Przemysł lotniczy jest nasycony nowoczesnymi technologiami. Często też spoczywają na nim ekstremalne wymagania. Pracę w nim traktuję jako przywilej, również ze względu na możliwość uczestniczenia w działaniach, które definiują przyszłości przemysłu. Zaliczam do nich tworzenie linii produkcyjnej, gdzie wykorzystuję metodę Model Based Definition (MBD), polegającą na wykorzystaniu modelu 3D jako podstawowego źródła informacji do opisu produktu. Zamiast tradycyjnych przedstawiań na rysunkach technicznych wszystkie szczegóły są zawarte bezpośrednio w modelu 3D. Dzięki temu producenci mogą uniknąć problemów związanych z zarządzaniem wieloma plikami rysunków technicznych. Ułatwia to też komunikację i zapewnia spójność w całym procesie produkcyjnym.
Niestety, te teoretyczne założenia często muszą mierzyć się z niespójnością współistniejących systemów, co generuje potrzebę translacji danych lub implementacji nowych rozwiązań. MBD może znacznie zwiększyć efektywność procesu projektowania i produkcji, zmniejszając tym samym ryzyko występowania błędów oraz zapewniając bardziej spójne i dokładne informacje wszystkim zainteresowanym stronom. Jednak aby ta synergia danych przyniosła oczekiwany rezultat, potrzeba działań obejmujących cały cykl produktu. To prawdopodobnie jeden z powodów, dla których ta metoda wciąż znajduje zastosowanie w przemyśle. Dużym korporacjom łatwiej jest zaprojektować nowy system produkcyjny bazujący na MBD niż przekształcić swój łańcuch dostaw, szczególnie gdy nowe komponenty muszą współistnieć z obecną linią produkcyjną. W rezultacie w przypadku dużych firm możliwości wdrożenia MBD często bywają ograniczone i koncentrują się na procesie projektowania lub systemach pomiarowych wykorzystujących jednolity model cyfrowy. Istnieją jednak szersze rozwiązania, które pomimo ryzyka dążą do czerpania korzyści z pełnego wdrożenia MDB.
Modernizacja procesów produkcyjnych
Przykładem takich działań jest implementacja nowej linii produkcyjnej w jednostce P&W w Kaliszu, przeznaczonej do wytwarzania łopatek kompresorów. Stworzenie jej oparto na wcześniej wdrożonych rozwiązaniach produkcyjnych oraz wizjach bazujących na przeprowadzonych eksperymentach procesowych. Unikatowy w tym procesie jest również sposób definiowania poprawności transferu produktów. Chodzi o porównanie modeli cyfrowych wygenerowanych z poprzedniego i nowego źródła. Jednakże to zastosowanie MBD do definiowania procesu produkcyjnego i weryfikacji jego efektów podniosło efektywność wdrożenia, szczególnie dzięki stosowaniu jednego źródła danych (model 3D) do programowania obrabiarek i urządzeń pomiarowych.
Z kolei stosowanie metody MBD wymusiło standaryzację procesów produkcyjnych różnych platform silnikowych, w tym dla nowo powstających konstrukcji. W projekt ten, oprócz zakładu w Kaliszu, zaangażowano również działy inżynieryjne i kontroli jakości P&W, co pozwoliło rozszerzyć zakres tego sukcesu.
Inwestycje w systemy produkcyjne i pomiarowe przyniosły znaczący zwrot. Wskazuje to na duży potencjał dla dalszych innowacji i wzrostu efektywności w przemyśle lotniczym. Jednak aby został on w pełni wykorzystany, ważne jest, by pamiętać o ekonomicznych celach tego typu działań.
Tego typu transformacje wiążą się z inwestycjami, które wymagają szczególnej uwagi ze względu na zasoby organizacji. Precyzyjne przewidywanie zgodności rzeczywistych kosztów z tymi planowanymi jest trudne, ponieważ często ulegają zmianie. Powodem mogą być niespodziewane problemy techniczne, modyfikacja zakresu projektu, zmiany w środowisku biznesowym lub nowe wymagania klienta.
Technologia, dyscyplina i koszty
Menedżerowie projektów muszą potrafić przewidywać zmiany i nimi zarządzać. Niestety, ta umiejętność nie jest łatwa do zdefiniowania ani zmierzenia. Jedynie prowadzenie równoległych projektów w ramach randomizowanego badania kontrolnego pozwoliłoby określić, jakie decyzje najlepiej przewidują sukces. Dlatego warto uzbroić liderów w narzędzia, które wzmocnią tę kompetencję. W przypadku zakładu Pratt & Whitney w Kaliszu takie założenia dla projektu otrzymały kryptonim TDK, w którym T oznacza technologię, D – dyscyplinę i K – koszty, czyli trzy kluczowe obszary, które należy wziąć pod uwagę, aby zwiększyć szanse projektu na osiągnięcie oczekiwanego efektu.
W obszarze technologii głównym celem jest zidentyfikowanie wpływu pozyskiwanych rozwiązań na realizację projektu. Ważne jest określenie tych rozwiązań, które przyczyniają się do osiągania tzw. zysków marginalnych. Taki proces wspiera działania w tym obszarze i rozszerza zrozumienie istniejących zależności.
Dyscyplina ma zapewnić elastyczność w poszukiwaniu alternatywnych wariantów przebiegu projektu, szczególnie gdy pojawiają się wymienione wcześniej zakłócenia, a główne cele projektu pozostają niezmienne. Sięgnięcie po wachlarz zdefiniowanych wcześniej pomysłów ułatwia poszukiwanie rozwiązań.
Koszty zbyt często są analizowane na samym końcu, pomimo że to uzasadnienie biznesowe (business case) jest zazwyczaj pierwszym dokumentem tworzonym przed rozpoczęciem realizacji projektu. Kluczem do zrozumienia tego obszaru jest monitorowanie wpływu przebiegu projektu na koszty oraz uproszczenie metod kalkulacji.
Choć zakres takich działań nie gwarantuje sukcesu, buduje u liderów świadomość konieczności radzenia sobie ze zmiennością, elastyczności i otwartości na poszukiwanie alternatywnych rozwiązań w trakcie realizacji projektu.
