Dwa lata po pandemii doszliśmy do punktu, w którym zarówno kadra zarządzająca, jak i pracownicy próbują zrozumieć, jak zmieniło ich to doświadczenie i wyobrazić sobie, co będzie dalej. Na początku lutego prowadziłam webinarium z udziałem 250 osób z ponad 100 firm z całego świata. Podczas tego spotkania wielu liderów stwierdziło, że czują się, jakby tkwili „pomiędzy” pewnikami przeszłości a niewiadomą przyszłości.
Głośno i wyraźnie wybrzmiały trzy przesłania.
Pierwszym z nich jest to, że w okresie kształtowania świadomości jednostki są skierowane do wewnątrz – analizują skutki swoich zmieniających się nawyków, sieci oraz zdolności i zaczynają dostrzegać inne ścieżki życia oraz potencjalne nowe „ja”.
Drugim przesłaniem jest to, że liderzy i kierowane przez nich organizacje częściej niż zwykle są skierowane na zmiany zachodzące na rynkach talentów i na to, co robią ich konkurenci, co buduje dynamikę i siłę do zmian, ale także frustrację i niepokój związane z zaległościami instytucjonalnymi. Kierownictwo jest zaniepokojone bezwładnością, która powstrzymuje ich firmy.
Trzecim przesłaniem jest to, że wraz ze wzrostem dynamiki zmian jednostki i organizacje, które obecnie działają, torują drogę i stają się wzorami do naśladowania dla innych.
Dychotomia do wewnątrz / na zewnątrz
Jestem pod wrażeniem, jak bardzo ludzie wykorzystali swoje doświadczenia z ostatnich dwóch lat do spojrzenia w głąb siebie.
Weźmy na przykład Johna, lidera zespołu w jednej z firm finansowych, którą badałam. Nie tylko on powiedział: „Czuję, że zaczynam się zmieniać. Nie idę już codziennie do biura, spędzam mniej czasu z kolegami, a więcej z sąsiadami i zaskoczyłem sam siebie swoimi umiejętnościami cyfrowymi – w rzeczywistości cały zespół korzysta z wirtualnych narzędzi współpracy w nowy sposób”.
Podobnie jak wiele osób, z którymi rozmawiałam, John odkrył, że wraz z nowymi zwyczajami, kontaktami i kompetencjami pojawiły się zmiany w jego poczuciu tożsamości – poczuciu tego, kim jest i jakie alternatywne życie jest dla niego możliwe. Powiedział mi, że teraz regularnie jada lunch z sąsiadem prowadzącym małą firmę. Podczas posiłków rozmawiają o projekcie, który mogliby wspólnie zrealizować, a który poszerzyłby umiejętności Johna w zakresie prowadzenia firmy. Ten bowiem nieśmiało rozważa możliwość zostania przedsiębiorcą.
Tymczasem wiele organizacji koncentruje się na tym, co wewnątrz, jak i na zewnątrz. Zastanawiają się, co muszą inaczej zrobić, aby przyciągnąć i zatrzymać utalentowane osoby, oraz jaki powinien być ich punkt widzenia na pracę. Wielu menedżerów mówi mi jednak, że są również głęboko zaniepokojeni tym, jakie precedensy stwarza ich konkurencja.
Pionierzy społeczni i organizacje pionierskie torują drogę
Organizacje mają prawo czuć się zaniepokojone, jeśli nie są jeszcze zaawansowane w swoich własnych eksperymentach. W ostatnich miesiącach podczas kontaktów z liderami słyszałam wiele rozmów na tematy, które przykuwają ich uwagę i dotyczą kwestii, gdzie i kiedy ludzie pracują oraz jak znaleźć ich do pracy.
Spodziewaj się, że kolejne ruchy będą wykonywane zarówno przez indywidualnych pionierów społecznych, jak i organizacje, które jako pierwsze wejdą na rynek. Są to ludzie i miejsca, które już teraz kreatywnie reagują na tę presję.
WARTO PRZECZYTAĆ
Podnoś kwalifikacje wszystkich pracowników
Aby stworzyć infrastrukturę edukacyjną umożliwiającą wszystkim pracownikom zrównoważony rozwój, korporacje muszą podjąć odważne kroki.
![](https://assets.mitsmr.pl/minimized/v2/360xAxA/reader-files/book/P12K33Jxj/1682515433/cover.jpg)
Pionierzy społeczni to osoby, które pracują przez cztery dni w tygodniu, zmieniają wysoko płatną pracę na pracę w przedsiębiorstwie społecznym, pracują na pół etatu, aby spędzać więcej czasu z dziećmi, rezygnują z pracy, aby założyć własną firmę, lub biorą kilkumiesięczny urlop płatny tzw. urlop sabatowy, aby zwiedzać świat. Dokonując takich wyborów, stają się wzorem do naśladowania dla ludzi takich jak John – tych, którzy są gotowi na zmiany, ale nie wiedzą, co robić dalej.
Pionierzy społeczni pokazują, jak w rzeczywistości wyglądają alternatywne trajektorie życia i potencjalne nowe „ja”. W miarę jak coraz więcej osób (szczególnie tych bardzo utalentowanych) angażuje się w wewnętrzną podróż, wspólnie wywierają rzeczywistą presję na zmiany organizacyjne. Niektórzy proszą o większą elastyczność, jeśli chodzi o czas i miejsce pracy, aby móc proaktywnie tworzyć nową ścieżkę życia zawodowego i prywatnego. Inni po prostu rezygnują – co powoduje, że zespoły kierownicze zadają sobie pytanie: „Co zrobiliśmy źle?”.
Równolegle liderzy organizacji, które jako pierwsze weszły na rynek, wychodzą naprzeciw temu momentowi w inspirujący sposób. Wśród nich są przykłady firm i nowych strategii z Wielkiej Brytanii:
· Yo Telecom, Hutch i MBL Seminars to tylko niektóre z firm biorących udział w sześciomiesięcznej próbie wprowadzenia czterodniowego tygodnia pracy, która jest nadzorowana przez naukowców z uniwersytetów w Oxfordzie i Cambridge oraz Boston College;
· Firma Deloitte zachęca 20 tys. swoich pracowników w Wielkiej Brytanii, by sami decydowali o tym, „kiedy, gdzie i jak pracują”. Jak powiedział dyrektor generalny regionu, Richard Houston: „Pozwalamy naszym pracownikom wybierać, gdzie chcą być, aby jak najlepiej wykonywać swoją pracę, zachowując równowagę pomiędzy obowiązkami zawodowymi i osobistymi”;
· Saga, firma ubezpieczeniowa, koncentrująca się na obsłudze osób powyżej 50 roku życia, pozwala pracownikom wziąć tygodniowy płatny urlop, aby uczcić narodziny wnuka;
· Linklaters, brytyjska firma prawnicza, dodała do swojej listy przywilejów pracowniczych czterotygodniowy sabbatical leave (urlop sabatowy) raz na trzy lata.
Tego rodzaju inicjatywy korporacyjne w połączeniu z indywidualnymi działaniami pionierów społecznych będą kształtować zewnętrzne granice tego, co jest możliwe. Ich przykłady zilustrują nowe ścieżki pracy i życia. Myślę, że każdy młody konsultant, który czuje się sfrustrowany nakazem, że „musi być codziennie w biurze”, spojrzy na ofertę Deloitte i zastanowi się, czy jest we właściwej firmie.
Przyznaję, że nie jest to proste. Obecnie wielu liderów tkwi pomiędzy dwoma źródłami napięcia: napięciem oświecenia, kiedy mogą zacząć wyobrażać sobie, co jest możliwe, a napięciem zaprzeczenia, kiedy obawiają się, że bardziej elastyczne warunki pracy będą miały negatywny wpływ na wyniki. Zmagają się z pytaniem, czy zmiana będzie konieczna, ale też, czy będzie możliwa. Są to uzasadnione obawy, które nasilają się jeszcze bardziej z powodu poczucia wyczerpania, jakie odczuwa wiele osób.
Jednak liderzy mają teraz szansę złagodzić to napięcie. Mogą to zrobić, będąc otwartymi na słuchanie i docenianie wewnętrznych podróży swoich pracowników, a także szukając inspiracji i pomysłów w innych firmach.