Dwa lata po pandemii doszliśmy do punktu, w którym zarówno kadra zarządzająca, jak i pracownicy próbują zrozumieć, jak zmieniło ich to doświadczenie i wyobrazić sobie, co będzie dalej. Na początku lutego prowadziłam webinarium z udziałem 250 osób z ponad 100 firm z całego świata. Podczas tego spotkania wielu liderów stwierdziło, że czują się, jakby tkwili „pomiędzy” pewnikami przeszłości a niewiadomą przyszłości.
Głośno i wyraźnie wybrzmiały trzy przesłania.
Pierwszym z nich jest to, że w okresie kształtowania świadomości jednostki są skierowane do wewnątrz – analizują skutki swoich zmieniających się nawyków, sieci oraz zdolności i zaczynają dostrzegać inne ścieżki życia oraz potencjalne nowe „ja”.
Drugim przesłaniem jest to, że liderzy i kierowane przez nich organizacje częściej niż zwykle są skierowane na zmiany zachodzące na rynkach talentów i na to, co robią ich konkurenci, co buduje dynamikę i siłę do zmian, ale także frustrację i niepokój związane z zaległościami instytucjonalnymi. Kierownictwo jest zaniepokojone bezwładnością, która powstrzymuje ich firmy.
Trzecim przesłaniem jest to, że wraz ze wzrostem dynamiki zmian jednostki i organizacje, które obecnie działają, torują drogę i stają się wzorami do naśladowania dla innych.
Dychotomia do wewnątrz / na zewnątrz
Jestem pod wrażeniem, jak bardzo ludzie wykorzystali swoje doświadczenia z ostatnich dwóch lat do spojrzenia w głąb siebie.
Weźmy na przykład Johna, lidera zespołu w jednej z firm finansowych, którą badałam. Nie tylko on powiedział: „Czuję, że zaczynam się zmieniać. Nie idę już codziennie do biura, spędzam mniej czasu z kolegami, a więcej z sąsiadami i zaskoczyłem sam siebie swoimi umiejętnościami cyfrowymi – w rzeczywistości cały zespół korzysta z wirtualnych narzędzi współpracy w nowy sposób”.
Podobnie jak wiele osób, z którymi rozmawiałam, John odkrył, że wraz z nowymi zwyczajami, kontaktami i kompetencjami pojawiły się zmiany w jego poczuciu tożsamości – poczuciu tego, kim jest i jakie alternatywne życie jest dla niego możliwe. Powiedział mi, że teraz regularnie jada lunch z sąsiadem prowadzącym małą firmę. Podczas posiłków rozmawiają o projekcie, który mogliby wspólnie zrealizować, a który poszerzyłby umiejętności Johna w zakresie prowadzenia firmy. Ten bowiem nieśmiało rozważa możliwość zostania przedsiębiorcą.
Tymczasem wiele organizacji koncentruje się na tym, co wewnątrz, jak i na zewnątrz. Zastanawiają się, co muszą inaczej zrobić, aby przyciągnąć i zatrzymać utalentowane osoby, oraz jaki powinien być ich punkt widzenia na pracę. Wielu menedżerów mówi mi jednak, że są również głęboko zaniepokojeni tym, jakie precedensy stwarza ich konkurencja.
Pionierzy społeczni i organizacje pionierskie torują drogę
Organizacje mają prawo czuć się zaniepokojone, jeśli nie są jeszcze zaawansowane w swoich własnych eksperymentach. W ostatnich miesiącach podczas kontaktów z liderami słyszałam wiele rozmów na tematy, które przykuwają ich uwagę i dotyczą kwestii, gdzie i kiedy ludzie pracują oraz jak znaleźć ich do pracy.
Spodziewaj się, że kolejne ruchy będą wykonywane zarówno przez indywidualnych pionierów społecznych, jak i organizacje, które jako pierwsze wejdą na rynek. Są to ludzie i miejsca, które już teraz kreatywnie reagują na tę presję.
WARTO PRZECZYTAĆ
Podnoś kwalifikacje wszystkich pracowników
Aby stworzyć infrastrukturę edukacyjną umożliwiającą wszystkim pracownikom zrównoważony rozwój, korporacje muszą podjąć odważne kroki.
Pionierzy społeczni to osoby, które pracują przez cztery dni w tygodniu, zmieniają wysoko płatną pracę na pracę w przedsiębiorstwie społecznym, pracują na pół etatu, aby spędzać więcej czasu z dziećmi, rezygnują z pracy, aby założyć własną firmę, lub biorą kilkumiesięczny urlop płatny tzw. urlop sabatowy, aby zwiedzać świat. Dokonując takich wyborów, stają się wzorem do naśladowania dla ludzi takich jak John – tych, którzy są gotowi na zmiany, ale nie wiedzą, co robić dalej.
Pionierzy społeczni pokazują, jak w rzeczywistości wyglądają alternatywne trajektorie życia i potencjalne nowe „ja”. W miarę jak coraz więcej osób (szczególnie tych bardzo utalentowanych) angażuje się w wewnętrzną podróż, wspólnie wywierają rzeczywistą presję na zmiany organizacyjne. Niektórzy proszą o większą elastyczność, jeśli chodzi o czas i miejsce pracy, aby móc proaktywnie tworzyć nową ścieżkę życia zawodowego i prywatnego. Inni po prostu rezygnują – co powoduje, że zespoły kierownicze zadają sobie pytanie: „Co zrobiliśmy źle?”.
Równolegle liderzy organizacji, które jako pierwsze weszły na rynek, wychodzą naprzeciw temu momentowi w inspirujący sposób. Wśród nich są przykłady firm i nowych strategii z Wielkiej Brytanii:
· Yo Telecom, Hutch i MBL Seminars to tylko niektóre z firm biorących udział w sześciomiesięcznej próbie wprowadzenia czterodniowego tygodnia pracy, która jest nadzorowana przez naukowców z uniwersytetów w Oxfordzie i Cambridge oraz Boston College;
· Firma Deloitte zachęca 20 tys. swoich pracowników w Wielkiej Brytanii, by sami decydowali o tym, „kiedy, gdzie i jak pracują”. Jak powiedział dyrektor generalny regionu, Richard Houston: „Pozwalamy naszym pracownikom wybierać, gdzie chcą być, aby jak najlepiej wykonywać swoją pracę, zachowując równowagę pomiędzy obowiązkami zawodowymi i osobistymi”;
· Saga, firma ubezpieczeniowa, koncentrująca się na obsłudze osób powyżej 50 roku życia, pozwala pracownikom wziąć tygodniowy płatny urlop, aby uczcić narodziny wnuka;
· Linklaters, brytyjska firma prawnicza, dodała do swojej listy przywilejów pracowniczych czterotygodniowy sabbatical leave (urlop sabatowy) raz na trzy lata.
Tego rodzaju inicjatywy korporacyjne w połączeniu z indywidualnymi działaniami pionierów społecznych będą kształtować zewnętrzne granice tego, co jest możliwe. Ich przykłady zilustrują nowe ścieżki pracy i życia. Myślę, że każdy młody konsultant, który czuje się sfrustrowany nakazem, że „musi być codziennie w biurze”, spojrzy na ofertę Deloitte i zastanowi się, czy jest we właściwej firmie.
Przyznaję, że nie jest to proste. Obecnie wielu liderów tkwi pomiędzy dwoma źródłami napięcia: napięciem oświecenia, kiedy mogą zacząć wyobrażać sobie, co jest możliwe, a napięciem zaprzeczenia, kiedy obawiają się, że bardziej elastyczne warunki pracy będą miały negatywny wpływ na wyniki. Zmagają się z pytaniem, czy zmiana będzie konieczna, ale też, czy będzie możliwa. Są to uzasadnione obawy, które nasilają się jeszcze bardziej z powodu poczucia wyczerpania, jakie odczuwa wiele osób.
Jednak liderzy mają teraz szansę złagodzić to napięcie. Mogą to zrobić, będąc otwartymi na słuchanie i docenianie wewnętrznych podróży swoich pracowników, a także szukając inspiracji i pomysłów w innych firmach.
