Pracownicy twojej organizacji osiągający najlepsze wyniki chcą, aby kadra kierownicza skupiała się na wynikach i odpowiedzialności, a nie na przypinaniu identyfikatorów w biurze.
Niedawne nakazy powrotu do biura (RTO – return to office), takie jak te wprowadzone przez UPS i Boeinga, mają proste przesłanie: masz codziennie pracować w biurze. Jako główny powód tych zarządzeń podano poprawę produktywności, nawet w obliczu oporu pracowników. Wielu menedżerów po prostu nie wierzy, że pracownicy będą maksymalnie efektywni, gdy kierownicy nie widzą ich przy biurkach.
Jednak w świecie rozproszonych po całym świecie zespołów poleganie na zarządzaniu poprzez monitorowanie oznacza uciekanie się do najsłabszej formy zarządzania – i to takiej, która zmniejsza zaangażowanie pracowników. Istnieje coraz więcej dowodów na to, że nakazy nie poprawiają wyników finansowych. Zamiast tego szkodzą zaangażowaniu pracowników i zwiększają zmęczenie, w szczególności wśród pracowników osiągających wysokie wyniki, a zwłaszcza tych, którzy poza pracą mają również obowiązki opiekuńcze.
Istnieje lepsza droga, ale wymaga ona pracy nad kulturą na samej górze i w głębi organizacji, a także znacznego udoskonalenia filozofii zarządzania. Zbyt często firmy wykorzystują czas spędzony osobiście w biurze jako miernik produktywności. To nie jest najlepszy punkt odniesienia. Zamiast tego skupienie się na wynikach przy jednoczesnym zapewnieniu o zaufaniu i elastyczności w zakresie tego, gdzie i kiedy można wykonywać pracę, pozwala osobom i organizacjom się rozwijać.
Co kryje się za presją na RTO
Od rozpoczęcia wywołanej pandemią zmiany w kierunku elastycznej pracy minęły cztery lata. Chociaż szczyt pracy zdalnej mamy już za sobą, wykorzystanie biur w USA oscyluje na poziomie 50% normy sprzed pandemii.
Takie firmy jak Amazon, Google, IBM, JPMorgan Chase i wiele innych głośno i wyraźnie oświadczyło o swoim RTO. Niektórzy liderzy mówią o solidarności, jaką pracownicy biurowi powinni okazywać z pracownikami z pierwszej linii, chociaż badania Gallupa pokazują, że zdecydowanej większości pracowników pierwszej linii nie przeszkadza elastyczność pracowników biurowych. Tak naprawdę również pracownicy z pierwszej linii chcieliby elastyczności w kwestii wyboru dni pracy, możliwości wykorzystywania czterech 10‑godzinnych dni pracy i elastycznego czasu pracy. Obawy dyrektora generalnego również wydają się nieco selektywne. Jak ujął to jeden z dyrektorów ds. zasobów ludzkich: „Wygląda na to, że nie zapewniamy naszym pracownikom ciągłego dostępu do korporacyjnego odrzutowca”.
Naciski z Wall Street na prezesów są często ściśle powiązane z oświadczeniami RTO. W latach 2022 i 2023 można było dostrzec korelacje pomiędzy presją inwestorów a kolejnymi ogłoszeniami działań RTO, szczególnie w sektorze technologicznym. Choć inwestorzy‑aktywiści, których celem były takie firmy jak Amazon, Disney, Google i Salesforce, wskazywali na potrzebę uzyskania wyższych zysków, ich presja zbiegła się w czasie z pojawieniem się zaleceń RTO. Istnieje silne pragnienie, aby wszystko wróciło do dawnego stanu.
Nie ma jednak jednoznacznych dowodów na to, że działania te poprawiają wyniki finansowe. Niedawne badanie spółek z indeksu S&P 500 przeprowadzone przez naukowców z Uniwersytetu w Pittsburghu wykazało, że kadra kierownicza „wykorzystuje mandaty RTO, aby umocnić kontrolę nad pracownikami i traktować ich jak kozła ofiarnego odpowiedzialnego za złe wyniki firmy”. Podejście to skutkuje „znacznym spadkiem satysfakcji pracowników z pracy, ale nie powoduje znaczących zmian w wynikach finansowych ani wzrostu wartości firmy” – podsumowali.
Być może najbardziej pouczający jest dowód na to, że większość menedżerów nie uważa, że nałożone przez nich nakazy pomogły. Wśród dyrektorów, którzy zarządzili powrót do biura, tylko 1 na 3 przyznaje, że miało to „nawet niewielki pozytywny wpływ na produktywność”. Nie jest to zaskakujące dla nikogo, kto pracował w organizacji podczas tych przegrupowań. Powodują wewnętrzne odpływy i odwracają uwagę pracowników i ich menedżerów od skupiania się na tym, co najważniejsze: na klientach.
Utrzymująca się niepewność, o której słyszałem w wielu rozmowach z wyższą kadrą kierowniczą, sprowadza się do dwóch prostych pytań: Czy ludzie naprawdę pracują, gdy są w domu? Czy pracowaliby więcej i robili więcej, gdyby byli w biurze? Część tego sceptycyzmu odbija się jak echo i wybrzmiewa na posiedzeniach zarządów. To powoduje, że anegdoty o złych doświadczeniach mogą łatwo zacząć przypominać trendy, a sprzeciw osób zarządzających sympatyzujących z pracą hybrydową sprawia, że są oni postrzegani jako outsiderzy.
Monitorowanie wydajności prowadzi do pętli zagłady
Na pytanie: „Czy oni naprawdę pracują?” można by łatwo odpowiedzieć, gdyby organizacje miały dobre sposoby pomiaru produktywności. W ciągu ostatnich 50 lat jednak wysiłki mające na celu ocenę produktywności pracowników były w dużej mierze daremne. Peter Drucker zauważył już w 1969 roku: „Gdy zautomatyzujemy rutynowe zadania, pozostaje kreatywność, podejmowanie decyzji i złożone rozwiązywanie problemów”. Mierzenie pracy opartej na wiedzy jest trudne i zwykle niesatysfakcjonujące zarówno dla pracownika, jak i organizacji próbującej dokonać oceny.
Ponieważ jednak produktywność pozostaje na pierwszym miejscu na liście obaw kadry kierowniczej, jak wynika z ostatnich badań przeprowadzonych przez Atlassian, The Conference Board i Slack, kadra kierownicza próbuje ją mierzyć poprzez aktywność. Według ankiety przeprowadzonej przez Slack 70% menedżerów wykorzystuje widoczną aktywność (taką jak godzina, o której ludzie się logują i czas, przez który pozostają zalogowani) jako główny miernik produktywności. Warto zauważyć, że to samo badanie wykazało, że pracownicy spędzają średnio 32% swojego czasu „na pracy performatywnej, która sprawia wrażenie produktywnej”.
Zdecydowanie zbyt często to połączenie niepokoju kadry kierowniczej, monitorowania, braku zaufania i konieczności wykonywania przez pracowników pracy w biurze przyczynia się do obniżenia wydajności, co nazywam „pętlą zagłady” (więcej w ramce Skoncentruj się na produktywności, a nie na fizycznej obecności). Pracownicy, którzy wiedzą, że są monitorowani, różnie reagują. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Center for Transformative Work Design, 49% z nich zgłasza wysoki poziom lęku w porównaniu z 7% lęku u osób, które nie są monitorowane. To nie jest przepis na wyciągnięcie z pracowników tego, co najlepsze.
Co więcej, monitoring nie działa. Pracownicy mogą z łatwością obchodzić ten system, planując wysyłanie e‑maili, utrzymując swój status online nawet wtedy, gdy nie pracują, lub kupując symulatory ruchu myszy. Choć może się wydawać, że to jest oszukiwanie, pracownicy po prostu reagują na podstawowy problem, jakim jest brak zaufania.
Na poziomie indywidualnym brak pewności, że pracownicy postąpią właściwie, negatywnie wpływa na ich zaangażowanie. W ankiecie Slack osoby, które stwierdziły, że czuły się obdarzone zaufaniem swojego pracodawcy, zgłaszały dwukrotnie większą produktywność w porównaniu z osobami, które nie czuły się obdarzone zaufaniem, i o 30% częściej twierdziły, że włożyły większy wysiłek w pracę. Firmy, które nie okazują tego zaufania, również zmniejszają pasję swoich pracowników.
Rzeczywisty wpływ nakazów na powrót do biura
Nakazy RTO rzeczywiście mają wpływ na pracowników – w większości negatywny. To samo badanie, które wykazało, że RTO nie wpływają na wyniki finansowe S&P 500, unaoczniło jeden trwały efekt: znaczny spadek satysfakcji z pracy.
Zmuszanie osób, które efektywnie pracowały w domu przez trzy lub cztery dni w tygodniu, do dojeżdżania do biura, to przepis na katastrofę. Z badania Future Forum wynika, że około 75% osób niezadowolonych z poziomu elastyczności swojego pracodawcy stwierdziło, że będzie szukać nowej pracy.
Kto najprawdopodobniej odejdzie? Na początku kobiety, opiekunowie i inne w przeszłości niedostatecznie reprezentowane grupy osób. To samo badanie Future Forum wykazało, że 59% pracujących matek chce pracować w domu przez trzy lub więcej dni w tygodniu – podobnie jak 47% pracujących ojców. „Elastyczna praca jest feministyczna”, jak wymownie ujął to nagłówek artykułu autorstwa Erin Grau w „Fortune”. Od czterech lat widzimy też, że pracownicy biurowi rasy czarnej, latynoskiej i pochodzenia azjatycko‑amerykańskiego bardziej cenią elastyczność niż ich biali koledzy – z możliwością wdzwaniania się i wychodzenia, zapewniającą wytchnienie. Wymuszanie marszu do biura podważa zdolność do budowania włączających, a nie tylko zróżnicowanych organizacji.
Jeśli nic z tego nie przykuwa Twojej uwagi jako lidera, co powiesz na to: badanie Gartnera przeprowadzone wśród ponad 2000 pracowników biurowych wykazało, że grupa, która najprawdopodobniej odejdzie, to osoby osiągające dobre wyniki, ale u których „zamiar pozostania” w obliczu obowiązkowego RTO spadł o 16% – w porównaniu ze spadkiem o 8% u przeciętnego pracownika. W przypadku największych talentów sygnał „Nie ufamy ci” jest głęboko odczuwany. Ci pracownicy już przekraczają swoje granice i dużo poświęcają, ale kapryśna polityka mówi im, że pozory liczą się bardziej niż wyniki.
Skutki są jasne: nakazy i monitorowanie prowadzą nie tylko do zmniejszenia zadowolenia pracowników, problemów z ich utrzymaniem i utraty zaufania, lecz także do obniżenia wydajności, w tym, co najważniejsze dla kadry kierowniczej, przekładającej się na wyniki biznesowe.
I odwrotnie, firmy, które budują zaufanie, osiągają lepsze wyniki finansowe od swoich konkurentów. Badania Institute for Corporate Productivity wykazały, że pracownicy firm charakteryzujących się wysokimi wynikami 11 razy częściej twierdzili, że ich kierownicy i liderzy wyższego szczebla i menedżerów zaufali im, że wykonają swoje zadania.
Konkluzja jest taka, że gdy zaufanie zostanie zrównoważone odpowiedzialnością, ludzie i organizacje będą dobrze prosperować. Czas, który pracownicy oszczędzają dzięki temu, że nie muszą dojeżdżać do pracy, można przeznaczyć na pracę lub życie osobiste. Ocenianie pracowników na podstawie osiąganych przez nich wyników, a nie tego, czy pojawiają się w biurze po wyczerpującej godzinie w korku lub w transporcie publicznym, wzmacnia dwa kluczowe elementy: po pierwsze, firma poważnie podchodzi do odpowiedzialności za wyniki, a po drugie, że ludzie zostaną nagrodzeni za swoje osiągnięcia. Zamiast skupiać się na wewnętrznych debatach na temat przekonań, unikaniu kar i monitorowania, pracownicy mogą skupić się na osiąganiu wyników.
