W biznesowym biegu na orientację i z przeszkodami część firm będzie walczyć o bezpieczne dotarcie do mety, część jednak odkryje idealny moment do wyjścia na czoło wyścigu. To wszystko niesie szereg wyzwań dla CFO, bo to właśnie oni w podwójnej roli trenera i stratega dbają o zapewnienie swoim zawodnikom zasobów na trasie i kreślą mapy umożliwiające znalezienie się na mecie.
„Trudne czasy tworzą silnych ludzi, silni ludzie tworzą dobre czasy” – ten fragment postapokaliptycznej powieści The End autorstwa G. Michaela Hopfa jest ostatnio szeroko i powszechnie cytowany w środowisku biznesowym. Menedżerowie doświadczają obecnie dużej liczby czynników destabilizujących ich firmy i próbują jak najlepiej przygotować się na to, co przynosi im rynkowa niepewność. Jednocześnie wielu z nich ma świadomość, że podobnie jak w przyrodzie, o przetrwaniu i sukcesie będą decydować zwinność oraz umiejętność adaptacji.
Chwiejność otoczenia biznesowego w ostatnich kilkudziesięciu miesiącach dla wielu menedżerów oznaczała większą kumulację zmian niż w całym okresie ich dotychczasowych karier. Godząc się ze zmiennością, niepewnością, złożonością i niejednoznacznością (opisywanymi od 1987 roku akronimem VUCA – z ang. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), wypracowano odpowiedź na każdy z tych czynników. Rzeczywistość roku 2020 zastąpiła jednak VUCA nowym zestawem warunków określanych jako BANI, a więc kruchością, niepokojem, nieliniowością i niezrozumiałością (z ang. brittle, anxious, non‑linear, incpreceptible). Nie ma możliwości stworzenia standardowej odpowiedzi na to, co niepewne, CFO muszą zatem uczyć się poruszać w warunkach ciągłego braku stabilizacji.
Biznesowa zwinność i zdrowe finanse odpowiedzią na niepewność
W trudnych czasach priorytetem jest utrzymanie zdrowej sytuacji finansowej firm. W tym zakresie priorytetami CFO staje się więc dbanie o gotówkę, optymalizacja kosztów dla utrzymania marż oraz zwinność procesowa pozwalająca na szybkie reagowanie na zmiany. Konieczne jest przyspieszenie procesów finansowych tak, aby informacja docierała do decydentów w jak najkrótszym czasie i jej dostępność nie była wąskim gardłem w zwinnym zarządzaniu.
Wskutek niepewności spadło znaczenie tradycyjnego budżetu. Firmy od czasu pandemii skracały horyzont planowania i starały się skupiać uwagę na najważniejszych wskaźnikach, dbając o utrzymywanie strategicznego kierunku i zapewniając sobie maksimum bezpieczeństwa. Obecne potrzeby biznesowe znacząco przesuwają preferencje CFO ze statycznych budżetów w stronę narzędzi umożliwiających szybkie podejmowanie decyzji lub modyfikację już podjętych działań, gdy pojawiają się fakty zwiększające wiedzę decydentów. Do tych narzędzi należą prognozy kroczące (regularnie powtarzane i cechujące się tym mniejszym poziomem szczegółowości, im dalej od momentu ich sporządzania) lub wręcz analizy scenariuszowe (czyli kilka wariantów rozwoju sytuacji zamiast jednego planu).
Rosnąca potrzeba partnerstwa biznesowego CFO
Znaczenie CFO w organizacji rośnie. Jest on już nie tylko kluczowym partnerem biznesowym dla CEO, ale także gwarantem stabilności finansów firmy. Konieczne jest zatem umiejętne budowanie systemów obsługujących coraz większą ilość danych (finansowych oraz niefinansowych) i potrafiących zamienić te dane w zestaw dokładnie takich informacji, jakich potrzebują decydenci. CFO i jego zespół muszą także zadbać o jak największą dostępność informacji, aby wzmocnić poczucie odpowiedzialności za wynik firmy na każdym szczeblu organizacji i uwolnić potencjał do oddolnej optymalizacji.
Z drugiej strony CFO coraz więcej swojego czasu powinien spędzać na partnerstwie biznesowym, a więc wsparciu w podejmowaniu decyzji poprzez komunikację, informację zwrotną i biznesowy coaching. Musi on także odnaleźć się w niełatwej sytuacji balansowania między wspieraniem klientów biznesowych i asertywnym sceptycyzmem, a więc dystansem do przedstawianych mu pomysłów i decydowaniu na podstawie faktów i liczb. Celem powinno być niedopuszczanie do nieefektywności i podejmowania złych decyzji.
CFO jako lider zespołu
Aby partnerstwo biznesowe mogło być dostarczane w całej organizacji, CFO musi zbudować efektywny zespół. Im więcej dynamiki w organizacji, tym bardziej potrzebne jest silne przywództwo, które pozwala ograniczać niepewność i poczucie zagrożenia wśród pracowników. CFO jako lider musi rozumieć potrzeby swojego zespołu i wspierać komunikację zmian perspektywą korzyści. Musi on także zarządzać zróżnicowaniem w zespole, zarówno w kontekście pokoleniowym (obecnie zespoły mogą się składać z przedstawicieli nawet czterech pokoleń), jak i szerokiego wachlarza odmiennych, lecz komplementarnych kompetencji. CFO, choć sam powinien być agentem i inicjatorem zmian, musi jednocześnie mieć w sobie na tyle zdrowego rozsądku, by oddzielić zmiany potrzebne od niepotrzebnych i budować wartość firmy, skupiając jej uwagę na podejmowaniu tych działań, które rzeczywiście tę wartość budują. Dzięki temu uda się uniknąć uwikłania zespołu finansowego w absorbującą, choć nieprzynoszącą wartości dodanej pracę. Na koniec CFO musi pogodzić się z faktem, że nawet silne przywództwo nie uchroni jego zespołu przed rotacją pracowników. Dynamika zmian w zespole rośnie, a rolą CFO jest odpowiedzieć na nie w taki sam sposób, w jaki podchodzi do pozostałych zmian w biznesie, a więc poprzez plany awaryjne i zwinność decyzyjną.
Podczas webinarium Klubu CFO rozmawialiśmy o tym, jakiego rodzaju wyzwania będą nieść dla dyrektorów finansowych nadchodzące miesiące i o tym, jak właściwie na nie odpowiedzieć.
Gośćmi webinarium byli:
Grzegorz Maliszewski – Główny Ekonomista Banku Millenium,
Dagmara Wojnar – Partner Associate, Head of CFO Advisory KPMG w Polsce,
Justyna Zasowska – CFO i członek zarządu OBI Polska,
Lidia Banach‑Hoheker – doradca ds. finansów strategicznych, członek Rad Nadzorczych Grupy Unimot i Elemental Holding Group.
Spotkanie prowadził Bartosz Gayer – Ekspert ICAN Institute.
Webinarium można obejrzeć TUTAJ.
