Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Gdy zarząd Grupy Danfoss położył strategiczny nacisk na wyeliminowanie organizacyjnej złożoności, przed szczególnie trudnym wyzwaniem stanął dział zakupów współpracujący z olbrzymią liczbą kooperantów. Najskuteczniejszą receptą na uproszczenie tej sytuacji okazał się outsourcing, o czym opowiada Marta Szymańska, Procurement Director w Grupie Danfoss.
Grupa Danfoss dostarcza produkty i usługi w takich obszarach, jak: chłodnictwo, klimatyzacja, ogrzewnictwo, sterowanie silnikami i maszyny mobilne oraz energia odnawialna i infrastruktura grzewcza dla miast. Duńska firma rodzinna jest światowym liderem w branży, zatrudnia 25 tysięcy pracowników i świadczy usługi na rzecz klientów w ponad 100 krajach. W Polsce znajduje się sześć zakładów produkcyjnych Danfoss, zatrudniających łącznie 1700 osób, które specjalizują się w obszarze ogrzewnictwa, chłodnictwa i napędów elektrycznych oraz hydrauliki siłowej.
Odkryj zarządzanie sprzedażą na nowo »
Od początku działalności, czyli od 1933 roku, założyciele i właściciele kładli duży nacisk na tworzenie innowacyjnych technologii, które pozwolą w przyszłości uzyskać więcej mniejszym nakładem środków. To podejście przełożyło się na rozwiązania organizacyjne i na strategię, nazwaną Core & Clear, w myśl której organizacja na wszelkich płaszczyznach ma się skupiać na obszarach i tematach, które są istotne i budują realną wartość (zobacz ramkę Strategia Core & Clear w Grupie Danfoss).
Koncentracja na kluczowych obszarach oznaczała w myśl strategii Core & Clear ograniczenie złożoności, występującej w bardzo wielu obszarach i procesach. Konsekwencje tej złożoności najbardziej odczuwał dział odpowiedzialny za zakupy, ponieważ współpracował z wyjątkowo dużą liczbą dostawców i podwykonawców. Taka sytuacja była z jednej strony pochodną profilu produkcyjnego grupy, która wytwarza bardzo szeroki wachlarz maszyn i urządzeń, co wiąże się z koniecznością nabywania różnorodnych komponentów (takich jak śrubki, uszczelki czy wyroby odlewane, wytłaczane i opakowaniowe). Z drugiej strony liczne grono kooperantów było konsekwencją drogi rozwojowej grupy, która rosła zarówno organicznie, jak i poprzez fuzje oraz przejęcia. Prowadząc biznes w duchu poszanowania dla kultury organizacyjnej przejmowanych podmiotów, pozostawano przy dotychczasowych źródłach zaopatrzenia, czyli najczęściej przy lokalnych, niewielkich, ale wyspecjalizowanych producentach.
Skomplikowana struktura dostawców stawała się tym bardziej widoczna, im mocniej centralizowaliśmy dział zakupów, dążąc do uzyskania efektu skali i szukając tu elementów przewagi nad konkurentami. Gdy w ramach strategii Core & Clear zaczęliśmy analizować strukturę dostawców, okazało się, że mniej więcej ? naszych podwykonawców odpowiada za ponad 90% wartości realizowanych zakupów. Tymczasem ? dostawców odpowiadało jedynie za kilka procent obrotów. <a href=>Zespół analityczny doznał szoku. Te wyniki nie mieściły się nawet w klasycznej zasadzie Pareto, w myśl której około 20% zasobów przynosi 80% ogólnych efektów, a pozostałe 80% działań daje jedynie 20% efektów. U nas dysproporcje okazały się jeszcze większe, zatem koszty i ryzyko utrzymywania takiego stanu były nie do zaakceptowania.
Gdy zaczęliśmy analizować strukturę dostawców, okazało się, że 35% spośród nich przekracza ustalony próg obrotów i ta grupa firm odpowiada za 97% wartości realizowanych zakupów.
Wśród większości firm odpowiadających za ułamek naszych zakupów znajdowały się podmioty z rocznymi obrotami na poziomie równowartości kilkunastu tysięcy złotych, a zdarzali się nawet partnerzy, u których zamówienia wynosiły jedynie kilkaset złotych. Nic zatem dziwnego, że koszt obsługi tych dostawców przewyższał wartość ich dostaw. Jasno pokazały to obliczenia przeprowadzone w wewnętrznym dziale konsultingowym i w dziale produkcyjnym. Na globalny koszt obsługi dostawców złożyliśmy koszty pracowników z działów jakości, zakupów, finansów, logistyki i planowania oraz IT. Okazało się, że roczny koszt zarządzania każdym z takich partnerów, w tym utrzymania ich w naszej bazie i aktualizacji danych, wynosi nawet kilka tysięcy złotych. Gdy bliżej przyjrzeliśmy się wszystkim procesom związanym z <a href=>zarządzaniem dostawcami, przekonaliśmy się, że występują elementy, których nie byliśmy wcześniej świadomi – np. księgowość dla każdego dostawcy kreuje raporty uwzględniające bilans, a następnie przetwarza te dane; planistka na bieżąco utrzymuje kontakt z dostawcą i aktualizuje dane osób odpowiedzialnych za współpracę, ich numery telefonów i adresy e‑mailowe czy nawet firmowe konta bankowe. Dodatkowo nieustannie musieliśmy monitorować kwestie jakościowe, sprawdzać, czy dostawca posiada aktualny certyfikat ISO i spełnia wysokie wymogi stawiane przez naszą organizację. W przypadku firm, do których zamówienia trafiały raz na kilka miesięcy, była to duża niedogodność i <a href=>wewnętrzny koszt, którego nie byliśmy wcześniej świadomi.
Naturalnym i logicznym sposobem na ograniczenie złożoności i wynikających z niej kosztów było zmniejszenie liczby dostawców. Na potrzeby strategii Core & Clear podzieliliśmy partnerów na dwie grupy – dostawców strategicznych, o obrotach rocznych powyżej miliona koron duńskich (około 580 tysięcy złotych) i na tych, którzy nie spełnili tego kryterium. Gdy zaczęliśmy analizować strukturę dostawców, okazało się, że 35% spośród nich przekracza ustalony próg obrotów i ta grupa firm odpowiada za 97% wartości realizowanych zakupów. Pozostałe 65% odpowiada jedynie za 3% obrotów.
Naturalnym krokiem, który sam się nasuwał, było przeniesienie <a href=>niskich zamówień, realizowanych przez malutkich wytwórców, do większych dostawców. Niestety, nie był to prosty zabieg, gdyż każdy z tych małych dostawców realizował specyficzne zamówienie, którego nie mógł przejąć od ręki jeden z naszych dużych partnerów. Problem ten dotyczył zwłaszcza niewielkich elementów, takich jak śrubki, sprężynki czy podkładki, z których każda była wykonywana zgodnie z wynegocjowanymi przez nas standardami, z określonych materiałów i w określonych technologiach. Teraz te wszystkie detaliczne ustalenia obejmujące drobiazgi o rocznej wartości często nieprzekraczającej kilkuset złotych mieliśmy od nowa omawiać i negocjować z innymi dostawcami oraz prowadzić przez skomplikowany proces akceptacji nowego <a href=>źródła zakupu? Koszt takiej operacji i poświęcony jej czas powodowały, że standardowa konsolidacja w formie zmasowanej akcji przenoszenia małych obrotów od jednego do drugiego dostawcy nie miała ekonomicznego uzasadnienia. Złożoność jednak pozostawała i zgodnie z przyjętą strategią Core & Clear musieliśmy się z nią uporać.
Strategia Core & Clear w Grupie Danfoss
Lokalny pilotaż
Wyniki obliczeń pokazały, że znaleźliśmy się w sytuacji pozornie bez wyjścia. Z jednej strony dążyliśmy do upraszczania złożoności, ale z drugiej – rachunek ekonomiczny przemawiał za jej utrzymaniem. Sytuacja ta przypominała błędne koło, z którego nie mogliśmy się wydostać, o ile nie znaleźlibyśmy sposobu na zarządzanie ogromną liczbą dostawców w sposób prostszy i mniej kosztowny. Postanowiliśmy powołać pilotażowy zespół projektowy, który miał za zadanie opracowanie, wdrożenie i przetestowanie nowego rozwiązania. Nie wahałam się długo, by do tego zadania zgłosić naszą fabrykę w Grodzisku Mazowieckim. Mimo mojego zaangażowania w <a href=>projekty globalne z oczywistych względów najlepiej znałam lokalne zakłady. Dla mnie naturalnym rozwiązaniem było eksperymentowanie na obszarze mi najbliższym. Równocześnie przemówił przeze mnie pewien patriotyzm gospodarczy. Wierzyłam, że wypracowane przez nas rozwiązania staną się globalnym wzorem i standardem.
Zarządzanie ogonem zakupowym
Pierwszym krokiem do budowy efektywnego procesu zakupowego jest analiza i segmentacja wszystkich wydatków zewnętrznych (kategorii zakupowych – butelki szklane, łożyska, nakrętki, opakowania kartonowe, materiały biurowe, samochody itp.) oraz związanych z nimi dostawców. Zazwyczaj wykorzystywana jest tu tzw. analiza ABC, czyli wydatki (wraz z ich dostawcami) alokowane są do trzech grup według ich poziomu finansowego (od największych do najmniejszych): „A” – kategorie zakupowe stanowiące ok. 80% całego budżetu zakupowego z ostatniego roku; „B” – 15% i „C” – 5%. Po takim prostym ćwiczeniu często wychodzi na jaw, że 80% zakupów realizujemy jedynie u 20% dostawców, a w tzw. ogonie zakupowym grupy „C” (5% wydatków) współpracujemy z ponad połową dostawców (zobacz ramkę Ogon zakupowy).
Jeżeli w tej analizie uwzględnimy dodatkowo czas, który organizacja dokonująca zakupów poświęca dla każdej grupy, to okaże się, że wynik jest podobny jak w przypadku dostawców. Ponad 50% czasu (kosztów) to jedynie 5% budżetu zakupowego – grupa „C”. W takiej sytuacji należy podjąć działania nazywane zarządzaniem ogonem zakupowym (Tail Spend Management), prowadzące do optymalizacji wydatków grupy „C” i ich dostawców, do skrócenia czasu, jaki poświęca im dział zakupów, i do koncentracji na wydatkach strategicznych grupy „A”. Nasze doświadczenia pokazują, że problemem może być tu brak znajomości całościowych kosztów procesowych, czyli brak informacji, ile kosztuje jedna kompletna transakcja zakupowa (jedno zamówienie) od chwili utworzenia indywidualnego zapotrzebowania aż do momentu zapłaty za tę dostawę. Koszty, które powinny uwzględniać zaangażowanie wszystkich pracowników, również czas klienta wewnętrznego, księgowości, kontrolingu, a nie tylko działu zakupów. Niestety, koszty te mogą być bardzo wysokie. Jak wskazują badania American Productivity & Quality Center, w najlepszych amerykańskich przedsiębiorstwach wewnętrzny koszt procesowania jednego zamówienia zakupowego to ponad 35 USD, a w najgorszych – aż 506 USD.
Projekt outsourcingu procesu zakupowego i logistycznego zrealizowany w Grupie Danfoss dla wybranych kategorii/dostawców grupy „C” (ogona zakupów) pokazuje, w jaki sposób możemy przeprowadzić taką optymalizację. Nie chodzi tutaj tylko o prostą obniżkę kosztów procesu, ale przede wszystkim o „uwolnienie” czasu pracy profesjonalnych zakupowców i skierowanie ich do realizacji funkcji strategicznych, przy jednoczesnym wykorzystaniu doświadczenia i profesjonalizmu firmy zewnętrznej, która zajmie się optymalizacją całego łańcucha dostaw dla tych „ogonowych” kategorii zakupowych, na co z reguły nie mamy czasu, gdy zarządzamy nimi sami.
Warto jeszcze zwrócić uwagę na metodologię pracy obu partnerów, czyli na zwinne zarządzanie projektem (Agile Project Management). Obie strony podzieliły cały projekt na mniejsze etapy i wdrażały je od razu, modyfikując na bieżąco proces. Efekty wdrożenia były widoczne bardzo szybko i stanowiły uzasadnienie dla wprowadzenia kolejnych etapów.
*Andrzej Zawistowski, członek zarządu Polskiego Stowarzyszenia Menedżerów Logistyki i Zakupów*
Właściwy partner
Z tą myślą rozpoczęliśmy pracę. Pierwszym krokiem był wybór potencjalnych partnerów, którzy mogliby nam pomóc w uproszczeniu rozległej sieci dostawców i którzy wzięliby na siebie odpowiedzialność za zarządzanie licznym gronem mniejszych kooperantów. Koncentrowaliśmy się na potencjalnych partnerach, którzy współpracują z nami nie tylko na terenie kraju, ale i za granicą. Już pierwsze rozmowy z największym dostawcami pokazały, że tą drogą nie osiągniemy sukcesu. Kontaktowaliśmy się z firmami działającymi w bardzo różnych branżach: logistycznej, magazynowej, doradczej. Niestety, nie znaleźliśmy na rynku partnera gotowego do profesjonalnego zarządzania dostawcami w takim zakresie, w jakim byliśmy gotowi je przekazać. Oferty, które otrzymaliśmy, obejmowały głównie zakres <a href=>logistyki i magazynowania, a te bardziej zaawansowane uwzględniały dodatkowo przesyłanie zamówień, co nie przynosiło nam żadnej wartości dodanej.
Trafiliśmy wówczas na firmę XBS Logistics, która też nie miała w ofercie oczekiwanej przez nas usługi, ale wyraziła otwartość na wypracowanie wspólnego nowatorskiego rozwiązania. My tej otwartości zaufaliśmy. Pojawiła się szansa na zbudowanie innowacyjnej formy współpracy, która przyniesie korzyści obu firmom. Obie strony dojrzale zdawały sobie sprawę z ryzyka, jakie niesie tak innowacyjny projekt. Narażaliśmy się przecież na wymierną utratę czasu i pieniędzy. Jednakże szansa wypracowania rozwiązania unikalnego na skalę europejską motywowała nas i naszego partnera do podjęcia tego wyzwania. Dotychczas na rynku europejskim można było spotkać firmy, które zajmowały się zabezpieczeniem tylko pierwszej części naszych potrzeb, czyli zarządzaniem zamówieniami. Nie było natomiast firm, które podjęłyby się zarówno obsługi zamówień, jak i <a href=>arządzania dostawcami. Nam natomiast zależało na oddaniu na zewnątrz procesu zarządzania dostawcami, obejmującego nawet podstawowe negocjowanie cen.
Wydawało się, że jeśli jakiś partner miałby szansę na sprostanie naszym wymaganiom, to właśnie firma XBS Logistics. Miała ona doświadczenie w obsłudze logistycznej firm, obejmującej sprawną realizację usług i terminową wysyłkę towarów, najczęściej z wykorzystaniem własnych lub wynajętych środków transportu. I w tym zakresie nie ustępowała swoim rywalom. Ale za to wyróżniała się poprzez tworzenie oferty rozbudowanej o dodatkowe usługi. Dzięki takiemu podejściu wypracowała procesy, technologie i know‑how pozwalające na oferowanie znacznie szerszego i wyspecjalizowanego zakresu usług, obejmującego kompleksowe zarządzanie całym łańcuchem dostaw oraz <a href=>wspieranie klientów w procesach zarządzania sprzedażą, zapasami i zakupami. To wszystko przekonywało nas, że trafiliśmy na partnera, któremu można zaufać. Nie bez znaczenia było też bliskie sąsiedztwo centrali XBS Logistics z zakładami Danfoss.
Ogon zakupowy
Diabeł tkwi w szczegółach
Dobrosąsiedzkie relacje bardzo pomogły w realizacji pilotażowego projektu i pozwoliły poprowadzić go w duchu zwinnych metod zarządzania, metodą testów i eliminacji błędów. W miarę rozwoju projektu pewne elementy dodawaliśmy, a gdy okazywało się, że coś nie działa, natychmiast to korygowaliśmy. Stopniowo kształtowaliśmy procesy, ustalaliśmy <a href=>zasady kooperacji, aż wreszcie nadszedł dzień, w którym przekazaliśmy pierwszych dwudziestu dostawców do XBS. Współpraca nabierała rozpędu, choć czasem dochodziło do zabawnych sytuacji. Pewnego dnia do magazynu XBS przyjechała dostawa zawierająca 100 tysięcy uszczelek. Kłopot w tym, że Danfoss zamawiał dostawy pakowane w małe opakowania po tysiąc sztuk. Pracownicy XBS Logistics musieli przepakować dostawę w małe paczuszki, ponieważ 100 tysięcy uszczelek wystarczyłoby na dwa lata produkcji.
Rezultaty kooperacji przerosły nasze oczekiwania. Spodziewaliśmy się, że osiągniemy efekty w zakresie upraszczania organizacji, a pozostałe parametry się nie zmienią. Koszty obsługi szacowaliśmy tak, aby wyjść na zero. Tymczasem planiści z satysfakcją informowali, że teraz kontaktują się z jednym partnerem, a nie dwudziestoma firmami. Natomiast w magazynie wewnętrznym zapasy produktów od tych dostawców spadły praktycznie do zera i skrócił się termin oczekiwania. Cały magazyn przejął i finansował nasz <a href=>partner logistyczny, który miał procesy wypracowane do perfekcji, dzięki czemu, gdy wysyłaliśmy zamówienia, praktycznie za chwilę je otrzymywaliśmy. Dzięki sprawnej realizacji zamówień poprawiły się przepływy pieniężne, gdyż uwolniliśmy zamrożoną dotychczas gotówkę.
Rozpoczęliśmy od przekazania 20 zaufanych i sprawdzonych dostawców, ale z czasem ich liczba zaczęła rosnąć. Praktyka pokazała jednak, że nie wszystkie wypracowane w Grodzisku rozwiązania można bezrefleksyjnie kopiować w innych fabrykach Danfoss. Okazało się, że <a href=>każdy rynek ma swoją specyfikę i wymaga indywidualnego podejścia do niektórych obszarów (np. księgowo‑finansowych). Poza tym założyliśmy na początku, że będziemy mogli wykorzystać efekt skali dzięki kupowaniu produktu od tego samego dostawcy dla wszystkich fabryk w Europie. Tymczasem okazało się, że nawet gdy dostawca był wspólny dla kilku fabryk, to do każdej z nich dostarczał inne produkty. Każdy zakład ma zupełnie różny zakres produkcji, dlatego każdy potrzebuje odrębnego i specyficznego towaru, typowego dla danej linii biznesowej. Niestety, praktyka pokazała, że nawet śrubki o tych samych wymiarach mogą mocno różnić się między sobą detalami. Na żywym organizmie zweryfikowaliśmy stare powiedzenie „diabeł tkwi w szczegółach”. Dodatkowo okazało się, że wielu z podwykonawców to malutkie zakłady zlokalizowane wokół danej fabryki, skupione wyłącznie na rynku lokalnym i nieposiadające możliwości, a czasem nawet zupełnie niezainteresowane opcją wyjścia poza swój <a href=>rynek krajowy i szukające pretekstu, by tego nie czynić. Te uwarunkowania spowodowały, że w wielu przypadkach nie mogliśmy skorzystać z efektu synergii.
Pilotaż w Grodzisku został doskonale oceniony w centrali i polskiemu oddziałowi powierzono wdrożenie projektu w pozostałych krajach, w których działa Danfoss, a XBS został kluczowym partnerem logistycznym, zarządzającym naszymi europejskimi dostawcami. Na kolejnych rynkach spotykaliśmy się z podobnymi wyzwaniami jak w Polsce, ale byliśmy już na nie przygotowani. Dzięki temu skutecznie przeprowadziliśmy kolejne wdrożenia, m.in. w takich państwach, jak: Niemcy, Słowacja, Bułgaria, Francja i Rumunia. Obecnie firma XBS Logistics obsługuje około 200 podwykonawców dostarczających produkty do fabryk Danfoss w 12 krajach Europy, a kolejne projekty wdrożeniowe wciąż trwają. Nasz projekt zyskał również uznanie w środowisku zakupowców. W 2017 roku otrzymałam zaszczytne miano <a href=>lidera zakupów w konkursie organizowanym przez Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki i Zakupów.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Co skłania klientów do zakupów? »
2 czynniki wpływające na gotowość klienta do zakupu, o których często zapominamy
Dobry produkt to za mało, by zapewnić sobie dobrą sprzedaż.
