Powiedzmy, że masz zasoby, procesy i wiedzę, które świetnie sprawdzają się przy podstawowej działalności twojej firmy. Czy powinieneś ich użyć w niezmienionej formie, by wprowadzić na rynek zupełnie inny produkt? Czasem to nie jest najlepszy pomysł.
Mieszcząca się w Meksyku spółka Coca‑Cola FEMSA to największa rozlewnia napojów bezalkoholowych w Ameryce Łacińskiej, słynąca z innowacyjnie i sprawnie zarządzanej sieci dystrybucji. Wyznacza nowe standardy dla branży i jest ceniona za umiejętność szybkiej adaptacji do zmian na trudnym rynku latynoamerykańskim. W 2010 roku spółka próbowała wejść na rynek kawy sprzedawanej z automatów w ramach strategii rozwoju nowych segmentów napojów. Niekwestionowanym liderem na tym rynku był szwajcarski koncern Nestlé. Z drugiej strony koncern Coca‑Cola miał już na swoim koncie nowe produkty. Sukcesywnie wprowadzając swoje nowe produkty na rynek — włączył je do swojego portfela.
Rozlewnia uznała, że aby osiągnąć cel, może skorzystać z najlepszych praktyk w branży napojów bezalkoholowych w całym łańcuchu wartości nowego obszaru, a zwłaszcza w obszarze rozwoju produktu i zarządzania łańcuchem dostaw. Napoje takie jak Coca‑Cola przesyłane są do wielu sieci restauracji w postaci syropu, który dopiero na miejscu mieszany jest z wodą. Wykorzystując to doświadczenie, firma rozpoczęła prace od przygotowania nowego produktu: syropu kawowego, który miał być mieszany w automatach ze sproszkowanym mlekiem i wodą. Kiedy produkt Blak pojawił się na rynku, wyszło na jaw, że mleko w proszku ma bardzo krótki okres przydatności do spożycia, przez co klienci często narzekali na smak napoju.
Wprowadzenie nowego produktu na rynek wymagało również zupełnie innej strategii dystrybucji. Automaty do sprzedaży kawy były ustawiane w małych sklepikach obok tych z innymi napojami produkowanymi przez firmę. W założeniu miały też być w analogiczny sposób zaopatrywane oraz serwisowane. Tymczasem rozwiązania dobrze spełniające swoje funkcje przy sprzedaży napojów nie sprawdzały się przy sprzedaży kawy. Należało regularnie sprawdzać, czy mleko w proszku nadaje się do spożycia, nowo zaprojektowane automaty stale się psuły, a kierowcy samochodów dostawczych, dotychczas zajmujący się serwisowaniem automatów, nie potrafili ich naprawić i często nie chcieli poświęcać na to czasu. Poza tym w magazynach brakowało niezbędnej powierzchni do przechowywania nowej linii produktów, które nie pasowały do regularnych cyklów i procesów załadunkowych.
Główny problem polegał na tym, że luka w zasobach była zdecydowanie większa, niż początkowo sądzono. Sprzedaż kawy z automatów stanowiła nowy obszar działalności dla firmy Coca‑Cola FEMSA, która potrzebowała bazy wiedzy, wdrożenia nowych procesów i odpowiedniej organizacji działań. Umiejętności i wiedza wyniesione z branży napojów bezalkoholowych okazały się mało przydatne na rynku kawy sprzedawanej z automatów. Nowy biznes tracił na tym, że kadra zarządzająca najwyższego szczebla przyjęła bezrefleksyjnie sposób myślenia, który sprawdzał przy wprowadzeniu produktu na innym rynku.
Coca‑Cola FEMSA wyciągnęła jednak wnioski z tych niepowodzeń. W 2011 roku ponownie wprowadziła produkt na rynek – tym razem w nieco zmodyfikowanej formie. Udoskonalonowewnętrzne zasoby, zrezygnowano z syropu kawowego, pozyskano również wybrane zasoby z zewnętrznych źródeł. Stworzono odrębny zespół ds. rozwoju, telefoniczne centrum obsługi klienta i nową platformę logistyczną przeznaczoną na użytek nowego obszaru działalności. Wszystkie te zmiany podniosły koszty przedsięwzięcia, ale zwiększyły też stopień dopasowania zasobów, co pozwoliło osiągnąć większą rentowność i wyższą sprzedaż.
O tym, jak uczyć się na błędach takich firm jak Coca‑Cola FEMSA, dowiesz się z książki Budować, pożyczać czy kupić. Polecamy!
