Dyrektor pionu IT namówił szefów innych działów firmy, by złożyli się na projekt CRM. Teraz jednak ich początkowy entuzjazm osłabł i zaczęły się pojawiać trudne pytania o relację kosztów do korzyści.
Passenger jest siecią sklepów z odzieżą męską. Sklepy są rozsiane po całej Polsce, mieszczą się przeważnie w galeriach i centrach handlowych. Kluczem do sukcesu w tej branży jest dokładne zrozumienie zmieniających się potrzeb i zachowań klientów. Od chwili objęcia sieci, składającej się z 30 sklepów, dyrektor naczelny Passengera, Piotr Stasiński, postanowił podwoić tempo ekspansji. Doprowadził do tego, że firma otwierała 10 nowych sklepów rocznie. Ale to nie koniec, swoją strategię dalszego zwiększania przychodów oparł na lepszym asortymencie i sprzedaży dodatków. Te działania przyniosły wymierne korzyści, ale ich wynik trudno jeszcze ocenić jako spektakularną poprawę. Ostatnią koncepcją Stasińskiego stała się idea zwiększania „udziału w szafach klientów”.
Jak to osiągnąć? Sprzedając klientowi więcej podczas każdej wizyty oraz zwiększając częstotliwość wizyt, czyli poprawiając jego lojalność.Nie stanie się to jednak samo przez się. Kluczem do sukcesu jest lepsza informacja na temat zróżnicowania klientów i ich potrzeb. Uzyskanie jej wymaga jednak nowych rozwiązań w zakresie IT. Z tego powodu dyrektor naczelny postawił przed Mariuszem Taborskim, szefem działu IT, zadanie zaprojektowania i wdrożenia systemu CRM, który mógłby pomóc w realizacji strategii zwiększania „udziału w szafach klientów”. Ponieważ budżet firmy został już rozdysponowany, Taborski stanął przed wyzwaniem pozyskania środków na realizację przedsięwzięcia od działów operacyjnych, planowania i zaopatrzenia. Dzięki sile perswazji udało mu się przekonać dyrektorów zainteresowanych działów do sfinansowania pierwszej fazy projektu. Dotyczyła ona oceny potrzeb firmy i możliwości systemu CRM, przeglądu obecnych rozwiązań IT oraz selektywnych badań w sklepach. Na tym etapie przedstawiciele różnych działów mogli dać swojej wyobraźni pole do popisu i wymyślać najróżniejsze zastosowania systemu CRM i korzyści, jakie mógłby dać Passengerowi. Po skończeniu fazy wstępnej zespół IT, wraz z firmą mającą wdrażać system CRM, przedstawił dyrekcji swoje wstępne wyniki oraz sugerowany plan działań w dalszych fazach projektu. Wporównaniu z nieskrępowanymi wizjami szybkich i znaczących korzyści, widzianymi oczami wyobraźni szefów różnych działów, rekomendacje zespołu IT były dużo mniej optymistyczne. Przestrzegały, że na korzyści trzeba będzie poczekać, a na razie trzeba wyłożyć pieniądze na sfinansowanie następnych faz z budżetów zainteresowanych działów. Ta perspektywa spowodowała ewidentny spadek entuzjazmu dla całego przedsięwzięcia. Czy w tej sytuacji projekt CRM da się w ogóle uratować? Co powinien zrobić Mariusz Taborski? Co powinien zrobić dyrektor naczelny? Zanim odpowiemy na te pytania, zapoznajmy się ze szczegółami sytuacji.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Skutecznie zarządzaj procesem sprzedaży >
Wspomaganie sprzedaży poprzez system CRM
Coraz więcej badań pokazuje, że do skutecznego zarządzania procesem sprzedaży niezbędne są odpowiednie narzędzia analityczne.
