Pracownicy chcą być zaangażowani, nie tylko dobrze zarabiać. Zmiana podejścia do ludzi jako znaczących inwestycji jest przyszłością pracy.
W 2022 roku w świecie biznesu dostrzeżono nowe zjawisko tzw. ciche odejście (ang. quiet quitting), polegającego na tym, że pracownicy nie wnoszą nic więcej ponad minimalny wysiłek, aby zachować pracę. Wysublimowane określenie na ten brak zaangażowania po stronie pracowników wywołało wiele reakcji, od oskarżeń, że igreki i zetki nie mają wysokiej etyki pracy, do uzasadnionych obaw o dobre samopoczucie i zdolność skupienia. Ciche odejście zostało nagłośnione w mediach społecznościowych, gdzie pokolenia Y i Z otwarcie rozmawiają o problemach, z jakimi zmagają się w środowisku zawodowym. Z ich wpisów można wywnioskować, że istota tego zjawiska sprowadza się po prostu do drastycznego spadku zaangażowania.
Bez względu na nazwę brak zaangażowania pracowników zawsze prowadzi do tych samych pytań:
Dlaczego pracownicy odchodzą z pracy?
Co powoduje spadek ich wydajności?
Co powinny zrobić firmy, które chcą utrzymać niską rotację i wykrzesać ze swoich ludzi najwyższy poziom kreatywności oraz zaangażowania?
Niezależnie od tego, jak bardzo chcielibyśmy żyć w świecie napędzanym czymś więcej niż tylko pieniędzmi, potrzeba bezpieczeństwa jest dla nas priorytetem i w wielu częściach świata jest równoznaczna z bezpieczeństwem finansowym. Dlatego właśnie niesatysfakcjonujące wynagrodzenie jest nadal jednym z głównych powodów, dla których ludzie odchodzą z pracy – nie dlatego, że nie zależy im na innych rzeczach, ale dlatego, że płaca minimalna sprawia, że wielu z nich ledwo wiąże koniec z końcem.
Przedsiębiorcy nie mogą pozwolić, aby ta potrzeba lepszego życia sprawiła, że pracownicy nie będą dostrzegać innych aspektów pracy. To, że pieniądze mają znaczenie, nie oznacza, że jest to pierwszy czynnik, który uzasadnia zmiany. W rzeczywistości, według Pew Research Center, możliwości wzrostu i rozwoju (choć pod względem wagi zajmują drugie miejsce, tuż po stabilnym życiu) są istotne dla równie wielu ludzi. Co więcej, gdy pracownicy mają takie możliwości, mogą być nawet skłonni poświęcić pewien wzrost swoich zarobków.
Jest to czytelne w wynikach ankiety Gallupa, które pokazują, że, podczas gdy potrzeba ponad 20% podwyżki, aby przyciągnąć większość pracowników z obecnego miejsca pracy, w którym czują się zaangażowani, nie potrzeba praktycznie żadnej podwyżki, aby ich skusić do nowej pracy, jeśli nie są zaangażowani. Wniosek ten potwierdzają dane z LinkedIn, z których wynika, że 94% pracowników pozostałoby w pracy dłużej, gdyby mieli większe możliwości uczenia się i rozwoju.
System poszukiwania w mózgu – ścieżki neuronowe, które zachęcają nas do odkrywania, uczenia się i znajdowania znaczenia – jest jednym z powodów, dla których wzrost i rozwój są tak ważne. Z ewolucyjnego punktu widzenia to właśnie ten system motywował nas do poszukiwania pożywienia, schronienia i ochrony na długo przed tym, jak rozwój cywilizacyjny uczynił te rzeczy tak łatwo dostępnymi.
Można powiedzieć, że ciekawość jest wpisana w nasze przetrwanie: kiedy podążamy za systemem poszukiwania, mózg uwalnia dopaminę, substancję chemiczną odpowiadają za odczuwanie „przyjemności” związanej z motywacją i nagrodą. To właśnie dlatego uczenie się aktywuje pozytywne myślenie i uczucie radości, a także motywuje nas do nakierowania naszych wysiłków na cel.
Mając na myśli cel, ludzie często mówią o „skupieniu się na czymś więcej niż tylko na wyniku finansowym”. Przede wszystkim oznacza to patrzenie na biznes przez pryzmat tego, dlaczego ma on znaczenie, i wykorzystanie celu – a nie zysku – jako punktu odniesienia przy podejmowaniu decyzji.
Kiedy firmy tak postępują, często pojawia się zysk. Według badań przeprowadzonych przez *”*Harvard Business Review” firmy o silnym celu osiągają lepsze wyniki finansowe niż rynek o 5% do 7% rocznie. Rosną szybciej, są rentowniejsze, mają bardziej zaangażowanych pracowników i są atrakcyjniejsze dla konsumentów.
Firmy o silnym celu osiągają lepsze wyniki finansowe, rosną szybciej, są rentowniejsze, mają bardziej zaangażowanych pracowników i są atrakcyjniejsze dla konsumentów.
Zmiana sposobu myślenia powinna być podobna, jeśli chodzi o walkę ze spadkiem zaangażowania: Czy firmy mogą postrzegać pracowników nie jako wydatki, które należy rozliczyć, ale jako cenne aktywa, w które warto inwestować? Gdybyś zapytał dyrygenta o jego orkiestrę, mógłby ci szczegółowo opowiedzieć o mocnych stronach każdego z muzyków. Wiedziałby, co każdy z członków chciałby poprawić i jak ich indywidualne umiejętności przyczyniają się do ogólnej jakości zespołu.
Ta zmiana podejścia od zysku do celu lub od ludzi jako aktywów do ludzi jako znaczących inwestycji jest przyszłością pracy. Tak samo, jak ludzie potrzebują stabilnego źródła utrzymania i uczciwego wynagrodzenia za swoją pracę, muszą czuć, że się rozwijają i sięgają po coś wartościowego.
Więcej na temat tego, czego firma i menedżerowie mogą się nauczyć od orkiestry i grających z niej muzyków, w tekście „Organizacja dobrze nastrojona”
