Napięcie pomiędzy biznesem a IT nie jest nieuniknione. Można nim zarządzać w taki sposób, by budować wzajemny szacunek dla kompetencji każdej ze stron, a przy okazji otwierać nowe drzwi.
Wystarczy sięgnąć po publikację biznesową z dowolnej branży, by zostać zalanym treściami wychwalającymi cyfrową transformację. Jej orędownicy sprzedają nowe kompetencje jako absolutną konieczność. “Wszystkie organizacje muszą stać się firmami technologicznymi”– to często słyszany refren. “Organizacje, które będą coraz szybciej budować swoje kompetencje w dziedzinie inteligencji decyzyjnej, przetrwają. Pozostałe upadną” – to inny.
Sam zaliczam się do grona entuzjastów tej narracji. Dostrzegam ogromny potencjał nowych, cyfrowych kompetencji. Uważam, że pomogą one poprawiać biznesową efektywność, tworzyć bardziej satysfakcjonujące miejsca pracy oraz rozwiązywać niektóre istniejące od dawna problemy, których nie dało się pozbyć przy wykorzystaniu tradycyjnych metod.
Jednak, adaptacja i zmiana wciąż pozostają dużym wyzwaniem dla wielu firm. Wszelka zmiana, nawet ta najmniejsza wymaga bowiem zaufania. Jak, zauważył George Shultz, były sekretarz stanu w administracji Reagana: “zaufanie jest walutą”. Kiedy pomiędzy uczestnikami negocjacji pojawia się zaufanie, zdarzają się dobre rzeczy, w przeciwnym wypadku jest to niemożliwe.
Wyzwanie polega na tym, że nader często działy biznesowe w organizacjach nie ufają działom odpowiedzialnym za IT. Dopóki ten problem nie zostanie rozwiązany, kluczowe inicjatywy związane z transformacją cyfrową pozostaną zamrożone.
IT jest w trudnym położeniu
Kiedy przed kilku laty, temat zaufania po raz pierwszy pojawił się na moim radarze, zacząłem, początkowo nieśmiało, pytać o tę kwestie różne osoby. Byłem zaskoczony, że tak często przedstawiciele działów biznesowych mieli negatywne odczucia względem działów IT. Słyszałem od nich komentarze w stylu: “Nie można im ufać, gdy trzeba zrobić coś naprawdę ważnego” oraz “Są najmniej lubianą grupą w mojej firmie”. Nawet w pierwszych miesiącach pandemii, gdy przedstawiciele działów IT dwoili się i troili by zapewnić możliwość odbywania wideokonferencji czy realizowania zamówień on‑line oraz wdrażali wszelkie inne rozwiązania pozwalające pracować w sposób niezakłócony, takie komentarze były powszechne. (Optymistyczne było tylko to, że negatywne uwagi dotyczyły działów IT a nie poszczególnych, pracujących w nich osób).
Dlaczego poziom zaufania na linii biznes – IT jest tak niski?
Moim zdaniem poniższa grafika pomaga zrozumieć tę kwestię. Pochodzi z książki z “The Modern Firm” (Współczesna firma), klasycznej pozycji z 2004 roku, autorstwa Johna Robertsa.
Udane projekty wymagają następujących kroków
Indeks górny Źródło: na podstawie książki Johna Robertsa „The Modern Firm” Indeks górny koniecŹródło: na podstawie książki Johna Robertsa „The Modern Firm”
Koncepcja ta polega na tym, że firma (ewentualnie jeden z jej działów, bądź zespołów) powinien zacząć realizację projektu w punkcie pierwszym, od ustalenia, co chce osiągnąć. Opracować strategię i swoje cele biznesowe. I to ma sens. Trzeba przecież wiedzieć gdzie chce się dotrzeć zanim w ogóle ruszy się w drogę. Następnie, w kroku drugim, osoby realizujące projekt powinny naszkicować kompetencje i zasoby jakimi dysponuje organizacja, pozwalające wcielić strategię w życie. W kroku trzecim, liderzy powinni opisać proces i określić jakie dane oni ( i cały projekt) będą potrzebować do jego realizacji. Na koniec, w czwartym kroku, powinni wskazać technologię konieczną do zwiększenia skali i zmniejszenia kosztów.
