Odejście CEO i płynne przekazanie sterów w inne ręce będzie łatwiejsze dzięki przeprowadzeniu całego procesu w trzech etapach.
Nieoczekiwanym pokłosiem pandemii COVID‑19 jest to, że <a href=>coraz większa liczba CEO decyduje się na rezygnację ze stanowiska. Powody są różne – od wypalenia zawodowego po potrzebę dokonania życiowego bilansu. Inni zaś kończą pracę w firmie, zgodnie z ustalonymi wcześniej warunkami kontraktu lub z racji wieku. Większość CEO dąży do tego, by zminimalizować zakłócenia w firmie wywołane tym faktem, chcąc jednocześnie zostawić po sobie porządek oraz przekazać pałeczkę następcy. Nie do końca jednak wiadomo, jak powinno wyglądać 100 ostatnich dni kadencji prezesa. Poza pierwszym krokiem, jakim jest uzgodnienie przez CEO i radę nadzorczą uporządkowanej zmiany na stanowisku, z uwzględnieniem terminów i warunków finansowych – jak powinni postępować CEO i rada nadzorcza?
Ostatnie 100 dni prezesa można podzielić na trzy podstawowe fazy:
przed ogłoszeniem informacji o odejściu, kiedy wiedzą o tym tylko sam zainteresowany i rada nadzorcza;
po ogłoszeniu, kiedy wszyscy już wiedzą, ale działalność firmy jest kontynuowana w dotychczasowy sposób;
czas tuż przed opuszczeniem stanowiska, kiedy następca już został wybrany, ale jeszcze nie objął stanowiska.
Sposób, w jaki organizacja i poszczególne osoby radzą sobie z tymi etapami, ma kluczowe znaczenie dla płynnej zmiany na stanowisku CEO i utrzymania tempa rozwoju organizacji. Nieprawidłowo przeprowadzona zmiana zwiększa ryzyko zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji. Dla odchodzącego CEO własna reputacja i relacje biznesowe to cenne atuty, które mogą okazać się przydatne w innym miejscu lub na innym etapie kariery. Jednak dla wielu osób chęć pozostawienia po sobie dobrego wrażenia ma przede wszystkim charakter emocjonalny – to osobiste pragnienie, aby ostatni rozdział ich pracy na rzecz firmy, jej pracowników i klientów zakończył się sukcesem. Po prostu chcą zostawić po sobie dobre wspomnienie.
Analiza zmian, jakie miały miejsce na stanowiskach prezesów w wielu sektorach, pozwala zebrać najlepsze praktyki dla zarządów, odchodzących prezesów i ich następców.
Oto przewodnik opracowany na podstawie doświadczeń trzech liderów wyższego szczebla, którzy niedawno opuścili swoje stanowiska w firmach funkcjonujących w Wielkiej Brytanii, a sposób, w jaki z nimi się rozstali, może być wskazówką dla innych organizacji.
Nim ktoś się dowie, zadbajcie o spójną narrację
Odejście prezesa może być różnie interpretowane, zarówno przez pracowników opuszczanej firmy, jak i przez rynek. A samo przygotowanie spójnej komunikacji bywa dość trudne. Dlaczego? Otóż niejeden prezes chciałby osobiście poinformować o swoim odejściu, wybierając dogodny dla siebie moment. Dla rady nadzorczej może być to niewłaściwy scenariusz. Dzieje się tak, ponieważ lider samodzielnie decydujący o swoim odejściu i tak też o nim informujący odbiera radzie nadzorczej jedną z najważniejszych prerogatyw: prawo do decydowania o tym, kto jest szefem firmy, ale także kto nim nie jest i od kiedy nie jest. Dlatego zarówno dla prezesa, jak i dla rady nadzorczej korzystniejsze będzie wspólne opracowanie komunikacji informującej zainteresowane strony w spójny sposób. Wspólne stanowisko obu stron pomoże utrzymać stabilność firmy, nie wzbudzi niepokoju wśród współpracowników ani nie zachwieje rynkiem.
Po sześciu latach spędzonych u steru firmy Joe Garner postanowił we wrześniu 2021 roku ustąpić ze stanowiska prezesa Nationwide Building Society, największego brytyjskiego stowarzyszenia budowlanego. Nim do tego doszło, zaczął od… długiego spaceru po Windsor Great Park w towarzystwie przewodniczącego rady nadzorczej, aby przedyskutować termin i charakter zmiany. Jego odejście zostało następnie omówione podczas wrześniowego posiedzenia zarządu i dopiero wtedy Garner porozmawiał ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi. Przed wystosowaniem oficjalnego komunikatu Garner poczynił wpis na blogu i nagrał film, upewniając się, że są one zgodne z wstępnymi ustaleniami. Nie publikował ich aż do momentu pojawienia się oficjalnego komunikatu prasowego o godzinie 7.00 rano 23 września. Dokładnie w tej samej chwili na blogu w intranecie Nationwide pojawił się wpis Garnera, a film trafił do skrzynek pocztowych wszystkich 17 tys. pracowników. Obejrzało go 9 tys. osób. Garner powiedział, że: wideo pozwala na bardziej osobisty, emocjonalny przekaz. To ja byłem odpowiedzialny za przekazanie tej informacji i publikując firm, w zarodku zdusiłem wszelkie plotki, ponieważ w nagraniu umieściłem odpowiedzi na wszelkie pytania, których mogłem się spodziewać.
Najważniejsze wnioski: Najpierw przekaż wiadomość wąskiemu gronu osób i razem przygotujcie szczegółowy komunikat – zarówno jego treść, jak i sposób przekazania. Najpierw osobiście poinformuj współpracowników, potem może dowiedzieć się rynek. Zadbaj, by stało się to wcześniej, niż zrobi to ktokolwiek z zewnątrz.
Gdy wszyscy już wiedzą: nie ma sensu planować odległej przyszłości
Dyrektorzy generalni są odpowiedzialni za wszystko, co dzieje się w firmie, aż do ostatniego dnia ich urzędowania. Siłą rzeczy tracą stopniowo wpływy, co przekłada się na ich możliwość wypełniania obowiązków. Szczególnie trudny jest okres po ogłoszeniu rezygnacji, ale przed przekazaniem obowiązków następcy.
Kiedy David Ellis był dyrektorem generalnym czołowej angielskiej drużyny rugby Harlequins, dzielił swoją pracę na trzy rodzaje: podstawowa działalność, rozwój oraz eksperymenty. Po tym, jak ogłoszono jego odejście, on i zarząd ustalili, że powinien skupić się na podstawowej działalności klubu. Ellis zajmował się więc dalej sprzedażą, kontraktami i finansami stadionu, ale odpuścił sobie podejmowanie długoterminowych decyzji dotyczących personelu i strategii.
Aby mieć pewność, że nie podejmie w tym czasie żadnej nieodpowiedniej decyzji, powrócił do nawyku, jaki został mu z pierwszych stu dni prowadzenia takiego biznesu, jakim jest zarządzanie zespołem rugby. – Starałem się zorientować, która z moich dotychczas podjętych decyzji może nieść ze sobą jakieś zagrożenie – opowiadał później, dodając: – W ciągu ostatnich 100 dni urzędowania znowu zacząłem wszystko uważnie analizować. Prawie cofałem się w czasie, zastanawiając się, czy nie pojawiło się jakieś ryzyko, które mogłoby stanowić obciążenie dla mojego następcy.
Najważniejsze wnioski: Określ ramy czasowe dla różnych rodzajów zadań i decyzji. Należy zrezygnować z długoterminowych celów strategicznych i skupić się na codziennym zarządzaniu oraz na upewnieniu się, że sprawy nie pójdą źle. Nie pozwól, aby proces wyboru nowego CEO odwrócił uwagę od codziennej działalności.
Tuż przed rozstaniem: odchodzący CEO mentorem dla następcy
Nie każda zmiana na stanowisku CEO przebiega gładko. Kiedy zwalnia się dyrektora generalnego, zarząd często domaga się zmian, aby dotrzymać kroku w branży, w której zachodzą zmiany, lub ustabilizować firmę, w której panuje chaos. Jednak wiele firm chce zachować ciągłość – płynnie przechodząc od jednego lidera do następnego. Dlatego niektóre branże usystematyzowały proces zmiany na stanowisku CEO. Na przykład w brytyjskim systemie usług finansowych obowiązują przepisy wynikające z aktu o nazwie The Senior Managers and Certification Regime (SM&CR), w której szczegółowo określono, jakie informacje odchodzący dyrektor generalny musi przekazać swojemu następcy. Niezależnie od tych wymogów formalnych odchodzący liderzy często podkreślają, jak ważne jest dla nich otoczenie opieką merytoryczną swojego następcy. Odchodzący CEO twierdzą również, że zależało im na tym, by swojemu następcy, jeśli pochodzi spoza organizacji, przekazać kulturę organizacyjną panującą w ich dotychczasowej organizacji.
Siły zbrojne, bardziej niż inne organizacje wymagają płynnej sukcesji, wypracowały więc taki model przywództwa, który to zapewnia. W przypadku utraty dowódcy na polu walki, ktoś inny musi być gotowy do natychmiastowego przejęcia jego obowiązków. Gdy brytyjski gen. Sir Nick Carter przygotowywał się w listopadzie 2021 roku do ustąpienia ze stanowiska szefa Sztabu Obrony, postanowił poświęcić część czasu, by wdrożyć swojego następcę. Cel: zapewnienie ciągłości, zwłaszcza w ważnych relacjach osobistych. – Warto zadbać o takie struktury i systemy, które będą na tyle odporne, by wytrzymać zmianę przywództwa – powiedział. – Jeśli kult jednostki zdominuje sposób funkcjonowania, istnieje ryzyko, że skończysz jako samotny mężczyzna lub samotna kobieta, a przecież powinno być inaczej.
Najważniejszy wniosek: Obecny dyrektor generalny powinien wspierać nowego lidera, publicznie uspokajając pracowników i podkreślając ciągłość. Jeśli to możliwe, warto zorganizować prace tak, by „stary” i „nowy” CEO pracowali przez pewien czas razem, tak by następca mógł obserwować pracę odchodzącego dyrektora, np. uczestnicząc w spotkaniach.
Czas się pożegnać
Obserwujemy, że rośnie liczba CEO, którzy zdecydowali się zrezygnować z posady. Jest to sygnał, że firmy powinny przygotować plan sukcesji, o ile jeszcze tego nie zrobiły. Niezły wzorzec mogą stanowić pod tym względem instytucje publiczne, szczególnie te świadczące kluczowe usługi dla ludności, w których zmiana na wysokim stanowisku kierowniczym mogłaby spowodować chaos, na co nie mogą sobie pozwolić. Z tego powodu w wielu organizacjach stanowiska kierownicze często mają z góry określone ramy czasowe, a przekazywanie odpowiedzialności odbywa się zgodnie z ustalonymi procedurami, dzięki czemu proces ten jest płynny i przewidywalny.
Firmy z sektora prywatnego mogą zacząć od opracowania własnego podręcznika postępowania w przypadku odejścia CEO, bazującego na opisanych przez nas, ale nie tylko, najlepszych praktykach w połączeniu z wnioskami z własnych dotychczasowych doświadczeń. Mogłyby również rozważyć wprowadzenie nieformalnego limitu kadencji dla CEO – na przykład pięć lat – i uzgodnić cele na ten okres. Rada nadzorcza mogłaby wtedy w odpowiednim czasie zdecydować, czy chce, aby prezes kontynuował swoją pracę po upływie tego okresu. A jeśli w firmie niedawno powołano nowego dyrektora generalnego, może wcale nie jest za wcześnie, aby właśnie zacząć myśleć o tym, co stanie się, gdy odejdzie.
