Jeśli prowadzisz firmę świadczącą usługi i oferującą zaawansowane rozwiązania, a twoim głównym wyzwaniem jest utrzymanie marży, zastanów się, czy twoja firma właściwie prowadzi projekty.
Sprzedaż zaawansowanych rozwiązań, np. technologicznych, zwykle odbywa się w modelu doradczym. Po podpisaniu umowy następuje czas realizacji świadczeń w postaci wdrożeń. W takich projektach jednym z kluczowych wyzwań biznesowych jest utrzymanie marży. Szczególnie jeśli rozliczamy się z klientem w modelu „fixed fee”, marża takiego projektu może być narażona na erozję.
Jak temu przeciwdziałać? Szukając odpowiedzi, warto przypomnieć sobie najważniejsze zasady prowadzenia projektów.
Zarządzanie projektem – przejrzysta organizacja
Punktem wyjścia każdego projektu jest ustalenie jego mierzalnych celów, timingu prac i opisanie zadań do zrealizowania. Każdy z tych elementów jest niezbędny do stworzenia wyceny projektu. Niestety, mimo określenia godzin pracy przeznaczonych na realizację poszczególnych celów projektu dość często zdarzają się nieprzewidziane zwroty akcji, gdy przykładowo klient nie potrafi podjąć decyzji lub zmienia zdanie. Jeśli przewidzieliśmy na taką okoliczność odpowiednie zapisy w umowie, sprawa wydaje się prosta. Często jednak nie chcąc psuć relacji, staramy się podejść do sprawy polubownie, nie egzekwując zapisów umowy od razu. Mimo dodatkowej pracy, a tym samym topniejącej marży, zastanawiamy się, jak zarządzić taka sytuacją i w jaki sposób rozliczać godziny, które nie zostały uwzględnione w kosztorysie.
Zarządzanie oczekiwaniami – klucz do marży
To co może nam pomóc uniknąć niepotrzebnych nadgodzin, to precyzyjne zarządzanie oczekiwaniami klienta. Dobrze, aby rozpoczęło się ono jeszcze podczas procesu sprzedażowego. Im lepiej od początku obie strony zrozumieją swoje wyobrażenia o projekcie oraz jego celach, tym bardziej efektywnie będzie przebiegać współpraca w trakcie, co pozytywnie wpłynie na marżę kontraktu. W tym celu lider projektu powinien na samym początku potwierdzić z klientem:
• co dokładnie będzie produktem finalnym projektu;
• w jaki sposób będziemy dochodzić do wytworzenia tego produktu – jakimi etapami, kto będzie w to zaangażowany, jakie zadania muszą zostać przy tym zrealizowane;
• wyjaśnić precyzyjnie, co będzie efektem każdego etapu prac;
• omówić z klientem timing i ramy czasowe projektu, a także jego zadania i odpowiedzialność w projekcie.
W taki sam sposób lider powinien zarządzić oczekiwaniami zespołu, który dostarcza usługi w projekcie. Zespół powinien na samym początku zrozumieć dokładnie, co, na kiedy i w jakiej postaci ma dostarczyć. Zarządzanie oczekiwaniami wszystkich stron biorących udział w projekcie ma prowadzić do optymalnego wykorzystania czasu pracy zarówno po stronie klienta, jak i firmy, która usługę świadczy. Większość bowiem sytuacji kryzysowych w projekcie bierze się z różnych wyobrażeń stron o tym, jak projekt miał przebiegać i co w jego efekcie miało powstać.
Komunikacja – ukryta siła w sprzedaży rozwiązań
Jak widać, niedocenionym elementem prowadzenia procesu sprzedaży i wdrożenia rozwiązań jest komunikacja. Dotyczy to zarówno komunikacji w ramach zespołu firmowego, jak i komunikacji między firmą a klientem. Głównym błędem handlowców jest często zbyt szybkie parcie do sprzedaży – bez upewnienia się, czy naprawdę dobrze zrozumieli wyzwanie klienta, a następnie czy klient dokładnie wie, co i na jakich zasadach kupuje. To wymaga czasu i rozmów, a procentuje mniejszą liczba reklamacji w trakcie projektu. Sprzedawca doradczy powinien wspierać zamawiającego w procesie zakupu: pomagać mu określać cele i wyzwania, a także upewniać się na każdym etapie, że ten wie, co i na jakich warunkach otrzymuje i jaką korzyść z tego odniesie.
W optymalnym modelu wdrożenia ludzie pracujący w projekcie po stronie usługodawcy, jak i osoby zaangażowane w niego po stronie klienta regularnie kontaktują się ze sobą, wymieniając informacje o postępie prac, na bieżąco, również w trybie roboczym, eliminując wąskie gardła i mniejsze problemy. Takie postępowanie gwarantuje pełną synergię działań, a przede wszystkim sprawia, że prace idą zgodnie z zaplanowanym trybem.
Częstym błędem zleceniobiorców jest zbyt rzadka komunikacja z klientem, co powoduje niedosyt informacji na temat postępów prac. Bywa, że firma odzywa się do klienta dopiero wtedy, kiedy w projekcie pojawia się konkretny problem. W konsekwencji dyskusja na temat możliwych rozwiązań odbywa się wtedy w napiętej atmosferze. Byłoby to do uniknięcia, gdyby firma regularnie rozmawiała z klientem i z dużym wyprzedzeniem uprzedzała o możliwych scenariuszach wydarzeń. Większość zleceniodawców docenia takie podejście i ma bardziej otwartą postawę do rozmowy o możliwych rozwiązaniach.
Jaka rada na koniec?
Kompetencje komunikacyjne lidera projektu to ukryta siła firmy i sposób na ochronę marży. Poszukując ludzi do poprowadzenia projektu, wpiszmy te kompetencje wysoko na listę pożądanych umiejętności.
