Producent mebli współpracujący z dużą siecią detaliczną spodziewa się presji kosztowej w związku z trendami rynkowymi i kierunkami zmian w branży. Pomocy szuka w technologii.
Prezes i założyciel rzeszowskiej fabryki mebli, Zygmunt Raczewski, nareszcie miał chwilę dla siebie. Uzmysłowił to sobie, przyglądając się gładkiej desce, która miała posłużyć do budowy domku dla lalek. Wnuczka miała go dostać na urodziny. Widok świeżo oheblowanego drewna zawsze sprawiał mu przyjemność. W powietrzu unosił się charakterystyczny dla warsztatu stolarskiego, szczypiący w nozdrza pył. Raczewski przez lata pracował w takich miejscach i lubił kontakt z drewnem, ale 17 lat temu postanowił przejść „na swoje” i wtedy założył przedsiębiorstwo, które nazwę przejęło od jego nazwiska. Początkowo nawiązał kontakty z kilkoma salonami meblowymi w Rzeszowie i wykonywał dla nich meble. Firma rosła, a wraz z nią rosło zatrudnienie. Dwa lata później pojawiła się szansa, której po prostu nie mógł przegapić. Na polski rynek wchodził duży niemiecki detalista, sieć salonów meblowych Hörter. Szybko nawiązał relację z przedstawicielami tej organizacji i od tego czasu niemiecka firma była jego najważniejszym odbiorcą. Raczewski z rzemieślnika przemienił się w menedżera, a stolarką zajmował się tylko hobbystycznie. Wówczas w jego firmie pracowało już kilkuset pracowników. Rozrosła się też struktura administracyjna. To, co kiedyś było nieco większym warsztatem, zamieniło się w prosperujący zakład wytwórczy. Raczewski świadomie zdecydował się na takie ulokowanie swojego przedsiębiorstwa w łańcuchu wartości. Odpowiadało mu to, że nie musi zajmować się sprzedażą swojego produktu, że nie musi zabiegać o klienta końcowego i może skoncentrować się na produkcji. Myślał o swoich decyzjach biznesowych, wyrównując papierem ściernym krawędzie deski. Wtedy odezwał się telefon.
„Kto może do mnie dzwonić w sobotę?” – pomyślał, wychodząc z warsztatu. W telefonie usłyszał podekscytowany kobiecy głos. Była to Ewa Zabielska, dyrektor sprzedaży w jego firmie. Rzutka, elokwentna, dbająca o utrzymywanie dobrych relacji z niemieckim partnerem. Była młodsza od Raczewskiego o kilkanaście lat, ale prezes ufał jej i traktował ją po przyjacielsku.
– Przepraszam, że dzwonię właśnie w sobotę, ale dowiedziałam się, że Hörter rozpoczął przygotowania do budowy własnej fabryki mebli w Wolfsburgu – mówiła Zabielska. – Nie muszę ci tłumaczyć, co to dla nas oznacza. Wcześniej byliśmy dla nich idealnym dostawcą, bo mogliśmy oferować nasze produkty po niższych kosztach niż jakakolwiek firma produkcyjna z Niemiec. Teraz mamy już zupełnie inny rynek. Mocno spadły ceny rozwiązań automatyzacyjnych i w efekcie Niemcy będą mieć tanich pracowników, czyli roboty, u siebie. Możemy spodziewać się presji na obniżanie kosztów, a jeśli do tego dojdzie, praktycznie zniknie nasza marża – mówiła szybko, nie kryjąc wzburzenia.
– Ewa, jesteśmy na rynku od kilkunastu lat i przeszliśmy wiele raf. Poradzimy sobie i tym razem. Musimy tylko zastanowić się nad całą sytuacją. Prawdopodobnie trzeba będzie nieco zmienić naszą ofertę wartości – taka odpowiedź była niemal odruchową reakcją Raczewskiego. Jako lider, starał się nigdy nie ulegać pesymistycznym nastrojom, ale sam przed sobą nie mógł ukryć zaniepokojenia. Umówili się, że na początku przyszłego tygodnia siądą do tematu i naradzą się, co dalej zrobić.
W poniedziałek rano zarząd firmy miał wybrać się na coroczny wyjazd integracyjny w Bieszczady. Od kilku lat było to tradycją firmy. Raczewski i Zabielska umówili się więc, że w czasie górskich wędrówek będzie okazja do przemyślenia tematu, a w przerwach zdołają omówić pewne rozwiązania.
– Tylko roześlij informację do wszystkich, żeby byli przygotowani. Liczę, że każdy coś zaproponuje. Trzymaj się – rzucił na koniec Raczewski i zakończył połączenie. Nie wrócił już do warsztatu. Resztę soboty spędził na przeglądaniu materiałów w internecie i prasy branżowej w poszukiwaniu inspiracji.
CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »
W poniedziałek rano wsiadł do swojego jeepa i wyruszył w kierunku Wetliny, gdzie wszyscy mieli się spotkać. Był słoneczny jesienny dzień. Wymarzona pogoda na wycieczkę w góry, jednak wśród uczestników wyprawy nastroje były mieszane. Oprócz Raczewskiego i Zabielskiej na parkingu w Wetlinie spotkali się Krzysztof Młodniczak, szef IT, członek zarządu ds. produkcji Zbigniew Kołodziej oraz Agata Dudek, szefowa działu personalnego.
Wszyscy bez ociągania włożyli buty do chodzenia po górach, spakowali wodę oraz mapy do plecaków i ruszyli na szlak. Do schroniska „Chatka Puchatka” doszli praktycznie w milczeniu. Siedli przy stołach na zewnątrz. Kiedy odpoczęli i zjedli ciepły posiłek, Zabielska jeszcze raz wyłuszczyła to, co wszyscy już wiedzieli, że ich główny kontrahent być może już niedługo nie będzie potrzebował ich wyrobów albo będzie ich potrzebował mniej i na innych warunkach.
Albo zdecydujemy się na utrzymanie masowej produkcji, obniżając koszty dzięki intensywnej automatyzacji, albo zmniejszymy nieco wolumen produkcji, oferując klientom wyrób masowy, ale zindywidualizowany.
– Tego, niestety, prędzej czy później mogliśmy się spodziewać– zaczął Krzysztof Młodniczak, szef IT, trzydziestopięciolatek, od lat forsujący w firmie większe zaangażowanie w nowe technologie. – Coraz więcej firm w Europie i w Polsce przechodzi na model przemysłu 4.0, stawia na automatyzację i robotyzację, wykorzystuje internet rzeczy, co sprawia, że dzisiaj już nawet w Szwajcarii można uruchomić atrakcyjną kosztowo produkcję – zakończył.
Uczestnicy wycieczki patrzyli w dal, popijając wodę.
– To jednak nie koniec naszych potencjalnych problemów – odezwał się Kołodziej, który od dziesięciu lat nadzorował procesy produkcji. – Krzysztof ma rację, że roboty mogą podminować naszą pozycję konkurencyjną, ale z drugiej strony mamy też inny trend, który polega na tym, że klienci coraz częściej oczekują produktu spersonalizowanego. Takiego szytego na miarę, zarówno jeśli chodzi o rozmiary, jak i o design. To olbrzymie wyzwanie produkcyjne, któremu na obecnym etapie nie jesteśmy w stanie sprostać. Aby to zrobić, trzeba mieć linię produkcyjną, która pozwala na szybką zmianę jej konfiguracji, tak by wygląd ostatecznego towaru można było łatwo modyfikować. My tego nie mamy – podsumował.
– Zresztą w tym obszarze musimy konkurować z dużo bardziej elastycznymi firmami, sprzedającymi meble w internecie, które klient sam może sobie skonfigurować. Takie firmy nie korzystają z żadnych salonów, a koszty dostawy przerzucają na klienta docelowego, w rezultacie mają produkt premium i relatywnie niewielkie koszty – dodał po chwili.
Agata Dudek wyjęła z plecaka chustę i założyła na głowę, bo chociaż był październik, słońce grzało jak w lecie.
– Nasza oferta wartości opiera się niemal wyłącznie na produktach atrakcyjnych kosztowo w dużym wolumenie. Przez całe lata na tym polegała przewaga polskich firm nad innymi z Europy Zachodniej. Dzisiaj to się zmienia także dlatego, że zmienia się rynek pracy – zaczęła Dudek. – Już od pewnego czasu mamy trudności z pozyskiwaniem pracowników. Wielu potencjalnych kandydatów wyjechało, mamy rynek pracownika, więc aby skusić ludzi, musimy podnosić wynagrodzenie i inne świadczenia. W tej sytuacji trudno konkurować niskimi kosztami, trudno w ogóle konkurować, jeśli brakuje rąk do pracy – mówiła, cały czas poprawiając chustę na głowie.
Raczewski patrzył w kierunku, w którym, jak mu się zdawało, widać było charakterystyczny szczyt Tarnicy.
– Zdaję sobie sprawę z tych problemów, choć przyznaję, że nie mam gotowych rozwiązań. Wiem, że musimy zmierzyć się z tematem przemysłu 4.0, że musimy zadbać nie tylko o robotyzację i automatyzację, ale też o rozwój kompetencji menedżerów, o doskonałość operacyjną, o rozwój infrastruktury cyfrowej i przepływ informacji, a wreszcie o cyberbezpieczeństwo. Co do szczegółów, mam pewne przemyślenia, ale chciałbym usłyszeć też wasze opinie. Proponuję, żebyśmy przeszli Połoniną Wetlińską w kierunku Osadzkiego Wierchu. Tam siądziemy i dokładniej omówimy sprawę.
Gdy dotarli na miejsce, usiedli na ławkach i jeszcze dysząc, sięgnęli po bidony z wodą. Młodniczak najszybciej opanował przyspieszony oddech i zaczął mówić:
– Ostatnio zrobiłem pewien research, rozmawiałem też z konkurencją. Współczesne firmy produkcyjne, takie jak nasza, które chcą pozostać na rynku, mają do wyboru cztery opcje. Pierwsza to taka, że udaje im się zachować duży wolumen produkcyjny dzięki efektywnej kosztowo automatyzacji i robotyzacji. Druga polega na masowej indywidualizacji, czyli na wykorzystaniu takiej linii produkcyjnej, która pozwala na szybkie przystosowanie produktu do wymagań klienta, ale zmniejsza wolumen. Trzecia opcja to fabryki modułowe, rozproszone. Małe, nastawione na potrzeby konkretnych odbiorców i zlokalizowane w ich pobliżu. Wreszcie czwarta opcja to fabryka, która nastawiona jest na produkcję dóbr luksusowych, w dużej mierze wykonywanych ręcznie, ale przy wsparciu zaawansowanych procesów automatyzacyjnych.
Kiedy skończył, nikt już nie łapał z trudem oddechu, wszyscy słuchali go z zaciekawieniem.
– Też spotkałem się z taką klasyfikacją – Raczewski odpowiedział jako pierwszy, choć trudno było zgadnąć, czy rzeczywiście tak było, czy po prostu nie chciał, aby jego zespół uznał go za człowieka bez wizji. – Jesteśmy firmą, która do tej pory utrzymywała wysoki wolumen produkcyjny i niskie ceny. Chyba więc od razu możemy odrzucić czwartą drogę. Nie mamy kompetencji do budowy mebli luksusowych, choć ja osobiście, jak wiecie, mam duże zamiłowanie do produktów wykonanych ręcznie. Fabryki modułowe też chyba nie są rozwiązaniem dla nas, bo to zbyt duże wyzwanie organizacyjne, tym bardziej że dotąd mieliśmy relacje tylko z jednym dużym dostawcą, a nie z siatką klientów. Pozostają więc dwie drogi: pierwsza i druga. Albo zdecydujemy się na utrzymanie masowej produkcji, obniżając koszty dzięki intensywnej automatyzacji, albo zmniejszymy nieco wolumen produkcji, oferując klientom wyrób masowy, ale zindywidualizowany. Która z opcji wydaje się wam bardziej atrakcyjna, czy może bardziej realna do wykonania w naszej sytuacji? – zakończył.
Przez chwilę słychać było tylko głosy turystów, którzy robili zdjęcia i podziwiali widoki.
Kołodziej wyraźnie ożywił się, słysząc, że proces produkcji w firmie ma szansę na głęboką reorganizację.
– Moim zdaniem, powinniśmy skupić się na modelu, w którym utrzymujemy wysoki wolumen, albo nawet go zwiększamy, a robimy to dzięki automatyzacji i robotyzacji. Po pierwsze, mamy już doświadczenie w produkcji o takiej skali i przetarte kanały dystrybucyjno‑logistyczne. Chodzi mi o to, że wciąż możemy liczyć na dobre relacje z naszym niemieckim partnerem, a teraz tym bardziej powinniśmy zawalczyć o ich utrzymanie. Dzięki temu rozwiązaniu Niemcy wciąż będą od nas dostawać produkty w dużej ilości i w takiej jakości, jakiej oczekują, a my dalej będziemy mogli konkurować w modelu kosztowym. To najprostsze rozwiązanie, które nie wywraca do góry nogami całej naszej organizacji. Przy okazji pozwala zmierzyć się z problemem brakujących rąk do pracy.
Ewa Zabielska cały czas kiwała głową. Podobał jej się ten pomysł. Zależało jej na utrzymaniu dobrych kontaktów z Niemcami, zresztą sama dbała o nie przez lata. Gdyby firma zdecydowała się na bardziej spersonalizowaną produkcję, wówczas musiałaby budować nowe relacje z odbiorcami końcowymi, a na to nie była gotowa. Swoje obawy wypowiedziała głośno.
– To ważne argumenty – odpowiedział jej Młodniczak – ale czy nie macie wrażenia, że rozwiązanie, które przedstawił Zbyszek, to środek doraźny? Koszty automatyzacji stale maleją i przybywa firm, które swoją ofertę wartości budują właśnie na zautomatyzowanych liniach produkcyjnych, na produkcji masowej. Żeby nie szukać zbyt daleko, wystarczy wskazać naszego niemieckiego odbiorcę, który też myśli o uruchomieniu jakiejś własnej produkcji. Zakładów wytwórczych tego typu będzie przybywać, może więc warto przesunąć akcent w naszej ofercie wartości i postawić na produkty zindywidualizowane – szef IT zawiesił głos i czekał na reakcję.
Pierwsza zabrała głos szefowa HR:
– Dla ciebie wszystko jest takie proste, zawsze byłeś zwolennikiem najnowszych rozwiązań, ale argument Ewy też nie jest bez znaczenia. Nigdy nie mieliśmy kontaktów z klientami końcowymi, a zaoferowanie im produktu zindywidualizowanego przez internet to problem nie tylko techniczny, ale też kompetencyjny. My po prostu nie mamy ludzi, którzy się na tym znają.
– Jeśli chodzi o techniczną stronę tego zagadnienia, wiem, że istnieją gotowe rozwiązania, konfiguratory produktu, takie jak te, których używają producenci samochodów na swoich stronach internetowych. Mogę uruchomić swoje kontakty i dowiedzieć się, jakie są ceny takich rozwiązań. Jeśli chodzi o dotarcie do klientów, to rzeczywiście jest wyzwanie i tu nie mam gotowego pomysłu, ale sądzę, że zatrudnienie odpowiednich specjalistów nie byłoby problemem – odpowiedział Młodniczak.
Prezesowi Raczewskiemu podobała się ta dyskusja. Widział zaangażowanie w zespole. Choć sam jeszcze nie wiedział, którą z dróg powinna pójść jego firma, był przekonany, że jej pozycję uda się utrzymać.
– Słuchajcie, chyba musimy iść dalej, zbyt długie przerwy w marszu nie są wskazane – odezwał się prezes. – Bardzo wam dziękuję za wasze opinie. Ta dyskusja to duży krok naprzód. Spróbujmy jeszcze przemyśleć opcje, które udało nam się zarysować, i wróćmy do tematu po powrocie. Teraz cieszcie się widokiem jesiennych Bieszczad. Spróbujcie naładować baterie, byśmy mogli usiąść do naszych zadań z nową energią.
Przeczytaj komentarze polskich ekspertów »
Dariusz Kurowski: komfort ma ukrytą cenę
Jak mawiał Albert Einstein: „Życie jest jak jazda na rowerze. Żeby utrzymać równowagę, musisz się poruszać naprzód”.
Piotr Gładysz: Warto przeprowadzić audyt procesów technologicznych
Wyzwanie, jakie stoi przed firmą Raczewski, wymaga równoległego myślenia w kategoriach biznesowych i technologicznych.
