Nie ma co się oszukiwać – zatrudnienie Controllera finansowego wiąże się z dodatkowym kosztem dla organizacji. Nic więc dziwnego, że firmy często zastanawiają się, czy jest to rzeczywiście konieczne, czy może wystarczą dane pozyskane z księgowości do skutecznego zarządzania.
Jednak rola i korzyści płynące ze współpracy z Controllerem mogą mieć strategiczne znaczenie dla zrównoważonego rozwoju firmy. Jego wsparcie przyczynia się do zwiększenia bezpieczeństwa organizacji, lepszego wykorzystania szans rynkowych, efektywnego zarządzania zasobami oraz optymalizacji działań i procesów.
Aby lepiej zrozumieć, jak przygotować siebie i organizację do współpracy z Controllerem oraz jakie oczekiwania warto wobec niego mieć, zacznijmy od określenia jego misji
i kluczowych obszarów odpowiedzialności.
Misja ControllerówIndeks górny 11
Controllerzy wywierają istotny wpływ na zrównoważony rozwój i sukces organizacji oraz są partnerami biznesowymi kadry zarządzającej.
Controllerzy:
Projektują i biorą udział w procesie zarządczym, polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony cel.
Zapewniają świadomą koncentrację na przyszłości co sprawia, że możliwe jest wykorzystywanie szans oraz zarządzanie ryzykiem.
Integrują cele i plany organizacyjne w spójną skoordynowaną całość.
Rozwijają i utrzymują systemy controllingowe. Zapewniają odpowiednią jakość danych i dostarczają istotnych informacji niezbędnych do podejmowania decyzji.
Są sumieniem biznesowym oraz dbają o dobro organizacje jako całości.
W dniu 8 czerwca 2013 r. Walne Zgromadzenie organizacji International Group of Controlling (IGC) przyjęło zmienioną, nową wersję misji controllerów (powyżej). Zastępuje ona wersję z 2002 r. Tłumaczenie na język polski (translation): dr Tomasz M. Zieliński, Akademia Controllingu sp. z o.o (2018‑05‑03)
Co zrobić, aby nie zmarnować potencjału Controllera i zapewnić, że współpraca przyniesie realne korzyści, a nie jedynie dodatkowe koszty?
Ważne jest zrozumienie, kim jest Controller, jego roli w organizacji.
Według raportu EY 2024 Global DNA of the Financial Controller, rola Controllera finansowego przechodzi głęboką transformację, napędzaną przez rozwój technologii (zwłaszcza AI), zmieniające się regulacje oraz nowe priorytety organizacyjne. Aż 86% Controllerów (w tym ja) przewiduje znaczące zmiany w swoich obowiązkach w ciągu najbliższych pięciu lat.
Historycznie Controllerzy koncentrowali się na ochronie integralności finansowej organizacji, zapewnianiu zgodności z przepisami oraz optymalizacji alokacji zasobów.
Dziś oczekiwania wobec jego roli są zupełnie inne. Controller ma być prawdziwym Partnerem Biznesowym – ma aktywnie uczestniczyć w definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją, współtworzyć strategię i współodpowiadać za jej realizację. To na nim spoczywa odpowiedzialność nie tylko za określenie celów, ale również za ich skuteczną komunikację w firmie – tak, aby każdy decydent je znał, rozumiał i angażował się w ich realizację.
Zmiana oczekiwań wobec Controllerów nie dotyczy więc jedynie ich merytorycznych kompetencji, ale w ogromnej mierze również umiejętności miękkich. Można wręcz mówić o nowym profilu Controllera‑lidera – osoby, która nie boi się podejmować decyzji, jest innowacyjna, potrafi współpracować, rozumie ludzi i jest otwarta na zmiany.
Nowoczesny Controller Finansowy stawia na współpracę i poświęca więcej czasu na mentoring i budowanie kompetencji w zespole, co sprzyja kulturze ciągłego doskonalenia. Jednocześnie na bieżąco rozwija swoje umiejętności technologiczne, aby nadążyć za dynamicznymi zmianami w świecie finansów i zarządzania.
Aby Controller Finansowy mógł w pełni realizować swoją rolę i przynosić organizacji wymierne korzyści, kluczowe jest wsparcie ze strony zarządu. Zadaniem zarządu jest zapewnienie Controllerowi warunków sprzyjających skutecznemu działaniu oraz realnemu wpływaniu na kształtowanie strategii firmy. Tworzenie efektywnego systemu controllingu to wspólny proces, w którym zarząd, nadając Controllerowi odpowiednie miejsce w strukturze i zapewniając mu dostęp do kluczowych informacji, pomaga budować organizację opartą na świadomym zarządzaniu i optymalnych decyzjach biznesowych.
Warto to poprzeć definicją Albrechta Deyhla, który podkreśla, że controlling istnieje dopiero wtedy, gdy działania i postawy menedżerów oraz Controllerów łączą się w spójną całośćIndeks górny 22. To pokazuje, że controlling nie jest tylko zestawem narzędzi i raportów, lecz filozofią zarządzania, opartą na partnerstwie, otwartości i wspólnym dążeniu do realizacji celów strategicznych firmy.
Jak zapewnić Controllerowi warunki do skutecznego działania?
Przedstaw korzyści dla organizacji wynikające z controllingu
Jeśli w organizacji zapadła decyzja o zatrudnieniu Controllera finansowego lub zmianie sposobu postrzegania controllingu, kluczowe jest uświadomienie wszystkim decydentom korzyści, jakie z tego wynikają. Ważne, aby menedżerowie rozumieli, że Controller nie jest osobą „wytykającą błędy”, lecz partnerem, który pomaga definiować cele, wspiera ich realizację oraz dostarcza transparentne i zrozumiałe analizy danych, ułatwiające podejmowanie decyzji.
Stwórz warunki do współpracy controllera z zarządem
Jego rola nie powinna ograniczać się wyłącznie do przygotowywania raportów i budżetów – powinien aktywnie uczestniczyć w definiowaniu celów, planowaniu ich realizacji i zarządzaniu organizacją zgodnie z przyjętą strategią. Istotnym aspektem jest również bieżąca analiza odchyleń od planu oraz inicjowanie działań korygujących. Aby było to możliwe, konieczna jest ścisła współpraca z najwyższą kadrą menedżerską i osobami zarządzającymi.
Umiejscowienie Controllera w strukturze organizacyjnej odgrywa istotną rolę. W wielu firmach podlega on Dyrektorowi Finansowemu, jednak coraz częściej rekomendowanym rozwiązaniem jest jego bezpośrednie raportowanie do zarządu lub CEO. Dzięki temu może on niezależnie oceniać sytuację firmy oraz uczestniczyć w kluczowych rozmowach i decyzjach strategicznych.
Zadbaj o partnerskie relacje i transparentność
Aby controlling był skuteczny, musi opierać się na partnerskiej współpracy. Controller nie może być postrzegany wyłącznie jako „liczykrupa” – powinien wspierać kadrę zarządzającą w realizacji celów, budować relacje oparte na wzajemnym zaufaniu, szacunku i otwartości. Nieodłącznym elementem jego pracy jest transparentność – unikanie tematów trudnych lub ukrywanie problemów jedynie wydłuża czas ich rozwiązania i utrudnia efektywne działanie. Pełna przejrzystość pozwala szybciej osiągnąć realne korzyści płynące z controllingu.
Ważnym aspektem kultury organizacyjnej powinna być gotowość do zadawania trudnych pytań. Nie należy ich traktować jako formy rozliczania, lecz jako narzędzie do identyfikacji obszarów wymagających optymalizacji i ulepszeń. Takie podejście pozwala na efektywniejsze wykorzystanie zasobów i przekłada się na wzrost rentowności, konkurencyjności oraz innowacyjności firmy.
Zapewnij szkolenia i dostęp do informacji
Istotne jest również, aby menedżerowie i pracownicy rozumieli założenia controllingu oraz dostrzegali jego korzyści – zarówno dla organizacji, jak i dla siebie. Dlatego Controller powinien mieć przestrzeń do organizowania szkoleń dla pracowników i menadżerów budujących świadomość i ułatwiających współpracę.
Efektywność controllingu zależy także od umiejętności Controllera w zakresie poznania funkcjonowania firmy i branży. Musi on rozumieć procesy zachodzące w różnych działach, aby skutecznie wspierać realizację celów biznesowych. Początkowy opór wobec tej współpracy jest naturalny, dlatego warto jasno zakomunikować jej znaczenie dla rozwoju całej organizacji.
Kluczowe znaczenie ma również dostęp do danych i systemów. Controller powinien mieć możliwość samodzielnej analizy informacji pochodzących z różnych źródeł, dbając przy tym o ich jakość. Trafne decyzje biznesowe wymagają rzetelnych i aktualnych danych, dlatego ich prawidłowe gromadzenie i interpretacja stanowią fundament skutecznego controllingu.
Bądź cierpliwy czekając na efekt
Warto również zaakceptować fakt, że na rezultaty trzeba poczekać. Budowa systemu controllingowego dopasowanego do organizacji wymaga czasu – w dużych, złożonych firmach wdrożenie może trwać wiele miesięcy, a nawet kilka lat. Nie oznacza to jednak braku postępów. Już na wczesnym etapie można wdrażać rozwiązania pośrednie, które stopniowo przybliżają organizację do celu. Co więcej, controlling to proces dynamiczny – nawet po osiągnięciu docelowego modelu konieczne będą kolejne dostosowania wynikające ze zmian rynkowych i strategicznych.
„Sekretem sukcesu jest wspólna praca i wzajemne wspieranie się w dążeniu do celu” – Richard Branson
Efektywna współpraca z Controllerem finansowym wymaga nie tylko odpowiedniego przygotowania organizacji, ale także pełnego zaangażowania samego Controllera. Jego rola wykracza daleko poza analizę liczb – musi aktywnie uczestniczyć w procesach decyzyjnych, współtworzyć strategię i brać współodpowiedzialność za jej realizację. Nowoczesny Controller to nie tylko ekspert od finansów, ale również lider, który powinien posiadać umiejętność komunikacji, zrozumienie potrzeb organizacji i gotowość do podejmowania trudnych rozmów.
Z drugiej strony, zarządzający firmą powinni stworzyć warunki umożliwiające skuteczne działanie controllingu – zapewniając mu dostęp do danych, niezależność i przestrzeń do inicjowania zmian. Jednak to Controller odpowiada za to, by te możliwości przekuć w realną wartość biznesową. Jego zadaniem jest nie tylko dostarczanie informacji, ale również ich właściwa interpretacja oraz inspirowanie kadry menedżerskiej do podejmowania świadomych, optymalnych decyzji.
Ostateczny sukces controllingu zależy więc od obu stron – od organizacji, która rozumie jego znaczenie i daje przestrzeń do działania, oraz od Controllera, który podejmuje wyzwania, wnosi wartość i aktywnie kształtuje kierunek rozwoju firmy. Tylko taka współpraca, oparta na wzajemnym zaufaniu i odpowiedzialności, pozwoli w pełni wykorzystać potencjał controllingu i realnie wpłynąć na sukces organizacji.
Źródła:
1. Misja Controllerów, International Group of Controlling (IGC), 2013.
2. Fundamenty Controllingu, stanowisko Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów (ICV) oraz International Group of Controlling (IGC), ICV, Monachium, marzec 2023
