Podwyżki, benefity i przywileje nie zrekompensują pracownikom braku poczucia sensu. Liderzy muszą się nauczyć nadawać większe znaczenie pracy swoich ludzi. W innym wypadku nie mogą liczyć ani na zaangażowanie, ani na długofalowy wzrost.
Zapewne słyszałeś powiedzenie: „Ludzie odchodzą od szefów, a nie firm”. Tę życiową prawdę potwierdziła analiza Instytutu Gallupa. Z prowadzonych przez ostatnich 20 lat badań wśród ponad 25 milionów pracowników okazało się, że złe zarządzanie jest kluczowym czynnikiem wpływającym na rotację ludzi w firmach.
Od liderów zawsze oczekiwano więcej. O skutecznym menedżerze rozpisywał się już w 1966 roku Peter Drucker, do dziś uznawany za autorytet w dziedzinie zarządzania. Trudno się dziwić, skoro to jego spostrzeżenia w dużej mierze ukształtowały współczesne organizacje. Za menedżera uznawał on każdego, kto w organizacji podejmuje decyzje o znaczących i nieodwracalnych skutkach. Aby menedżer był skuteczny powinien: zarządzać czasem, skupiać się na rezultatach, budować na siłach, a nie na słabościach, trafnie wybierać priorytety, podejmować słuszne decyzje.
Współczesny lider nie pogardzi takim zestawem umiejętności. Trzeba też przyznać, że wraz z upływem czasu znacząco wydłużyła się lista cech lidera idealnego, skutecznego i porywającego. Zwłaszcza ostatnio przekonaliśmy się, jak wiele może zmienić postawienie pracowników w centrum i wskazywanie sensu ich pracy. To właśnie umiejętność nadawania głębszego znaczenia pracy innych ludzi odróżnia liderów wybitnych od liderów przeciętnych.
Aby pracownicy czerpali satysfakcję z wykonywanych zadań, angażowali się i lojalnie trwali przy pracodawcy, muszą widzieć sens w tym, co robią. To od ciebie zależy, czy będą go dostrzegać. Jak doskonalić się w nadawania sensu pracy swoich ludziom? Czy to możliwe i czy w ogóle warto włożyć w to wysiłek?
Zapłać sensem, a nie samymi pieniędzmi
Być może cię zaskoczę, ale większość pracowników ceni sensowną pracę bardziej niż wysokość dochodów (o ile te nie są na poziomie najniższej krajowej!). Badanie przeprowadzone przez „Harvard Business Review” wykazało, że ponad 90% pracowników byłoby skłonnych zrezygnować nawet z część swoich zarobków na rzecz większego sensu swojej pracy. Gdy zapytano o szczegóły, ponad 2000 respondentów – pracowników w różnym wieku i otrzymujących wynagrodzenia różnej wysokości – stwierdziło, że zrezygnowałoby z około jednej piątej swoich przyszłych zarobków do końca życia. Warunek? Tylko jeden – gwarancja, że do emerytury mieliby pracę, która nadałaby ich życiu sens.
Aby pracownicy czerpali satysfakcję z wykonywanych zadań, angażowali się i lojalnie trwali przy pracodawcy, muszą widzieć sens w tym, co robią.
Potraktuj tę informację jak wskazówkę o tym, co dzisiaj, zwłaszcza w dobie pandemii, znaczy być skutecznym liderem. Bycie „dobrym szefem” oznacza pokazywanie zespołowi, dlaczego jego praca naprawdę ma znaczenie. I nie chodzi tu tylko o to, by kształtować kulturę organizacji, modelując wartości innych poprzez własne zachowanie, lecz aby pomagać pracownikom zrozumieć, dlaczego ich codzienny wysiłek ma znaczenie. Dopiero w ten sposób można sprawić, że to ich zadania, a nie wynagrodzenie, będą źródłem większej satysfakcji. Na razie nieliczni wiedzą, jak ważne w budowaniu efektywnej firmy jest takie podejście.
Być po prostu człowiekiem…
Jedno z ostatnich badań E&Y dotyczyło stosunku liderów do zmiany paradygmatu przywództwa i przyszłości zarządzania. Niestety, nie przynosi ono dobrych wieści. Tylko 13% dyrektorów generalnych zaliczono do grupy określanej jako „wizjonerzy wartości”. Przyjęli oni nowe praktyki, by przekształcić swoje przedsiębiorstwa, a pandemię COVID‑19 odebrali jako sygnał alarmowy, który przyspieszył ich odważne decyzje. Ci liderzy zadeklarowali, że rozwój ich firmy będzie się skupiał na tym, by dostarczyć wartość szerszemu gronu interesariuszy, a nie tylko akcjonariuszom. Pozostałe 87% liderów autorzy badania nazwali „pragmatykami”. Niby dostrzegają potrzebę zmiany kierunku i uwzględnienie celów pozabiznesowych w strategii rozwoju, ale unikają podjęcia działań o realnym wpływie na otoczenie.
Organizacje będą musiały sobie radzić z rosnącą presją z różnych stron, wymuszającą na nich wzięcie większej odpowiedzialności za działania i uwzględnienie w nich interesów pracowników, klientów, dostawców i ogółu społeczeństwa. Wszystko wskazuje na to, że zmiana kierunku w stronę tworzenia długoterminowej wartości dla interesariuszy nabiera tempa i znaczenia. Jak komentują eksperci E&Y niebawem takie podejście stanie się warunkiem sukcesu. Co to zmieni?
Aby dostarczać wartość coraz większej liczbie interesariuszy, firmy potrzebują silnego, zdecydowanego, empatycznego i skoncentrowanego na człowieku przywództwa. Rosnąca cyfryzacja, wykorzystanie danych i analityki w podejmowaniu decyzji oraz praca zdalna sprawiają, że to umiejętności miękkie liderów wysuwają się na pierwszy plan. Zatem to od tego, czy będziesz budować wartościowe relacje, zarządzać emocjami swoimi i innych, a także rozwiązywać kryzysowe sytuacje, zależą twoje przyszłe notowania na stanowisku zarządzającym.
Już dziś trzy czwarte (75%) dyrektorów generalnych uważa, że empatia i umiejętności miękkie staną się w najbliższych pięciu latach kluczowymi cechami osób zarządzających ludźmi. A 70% twierdzi, że małe, autonomiczne zespoły, pracujące w płaskiej strukturze organizacyjnej, zapewnią najlepsze wyniki firmom. To jasne, że aby w takich warunkach zdobyć lojalność pracowników i pobudzić ich zaangażowanie tak, by udźwignęli ciężar obowiązków wynikających z nieustającej transformacji, nie wystarczą stare przywódcze kompetencje.
Pandemiczna erozja więzi w organizacji
Na co dzień opiekujesz się zespołowymi relacjami. Jednak cyfrowa transformacja napędzana pandemią zmieniła sposób ich nawiązywania. Jeszcze dziesięć lat temu pracownicy, którzy zgłaszali, że mają „najlepszego przyjaciela” w pracy, byli o 27% bardziej skłonni zadeklarować, że misja firmy wzbudziła w nich poczucie robienia rzeczy ważnych i wartościowych.
Wirtualna współpraca uniemożliwia (a na pewno utrudnia) utrzymanie przyjaźni w miejscu pracy. Coraz częściej komunikujemy się w sposób zdalny, rzadziej bywamy w biurze, minimalizujemy liczbę bezpośrednich kontaktów. To nie zwalnia jednak liderów z dbania o dobre samopoczucie członków zespołu, a wręcz zobowiązuje do aktywnego podejmowania nowych działań.
Pamiętaj, że poczucie celu pozytywnie wpływa na dobrostan. Dlatego warto rekompensować swoim pracownikom brak bezpośrednich kontaktów, częściej mówiąc o tym, jak ich praca wpisuje się w szerszą, inspirującą wizję tego, dokąd zmierza firma. W ten sposób sprawisz, że zadania będą dla nich bardziej satysfakcjonujące, a przy okazji wesprzesz ich zdrowie psychiczne i emocjonalne.
W poszukiwaniu sensu
Dobry szef nie może zamiatać trudnych emocji pod dywan. Podczas pandemii wiele osób przeżywało kryzys egzystencjalny. Rozprzestrzeniający się wirus, zwolnienia, cięcia płac przy jednoczesnym większym obciążeniu pracą, rosnąca świadomość zmian klimatycznych, brak poczucia jakiejkolwiek kontroli, uwięzienie w domu… - wszystko to sprawiło, że ludzie zaczęli zadawać sobie podstawowe pytania:
Dlaczego robię to, co robię?
Czy jestem doceniany w moim miejscu pracy?
Czy cenię swoją pracę?
Te pytania będą wybrzmiewać coraz głośniej i odważniej z ust pracowników, którzy potrzebują widzieć sens w pracy. W związku z tym coraz więcej firm deklaruje, że wprowadzi liczne zmiany w kulturze organizacyjnej oraz celach korporacyjnych. Odważnych zmian dokonują odważni liderzy, tacy jak np. Paul Polman, były dyrektor generalny Unilever, który nakłonił swoją firmę do skupienia się na długoterminowych celach związanych z postępem społecznym.
Lekcje Paula Polmana o sensie
Po zrewolucjonizowaniu strategii Unilevera Polman założył IMAGINE, organizację non profit, która promuje zrównoważony rozwój i współpracuje z liderami, chcącymi zmieniać myślenie o biznesie. Celem organizacji jest „wyeliminowanie ubóstwa i nierówności oraz powstrzymanie niekontrolowanych zmian klimatycznych”. W serii wywiadów biznesmen opowiedział o tym, jak jego zdaniem można zarządzać ludźmi, skupiając ich wokół wyższego celu. Namawia liderów do następujących działań.
1. Ustal swój cel i wartości
Przekonaj się, co jest twoim powołaniem. Odpowiedz sobie szczerze na trzy pytania:
Na czym ci zależy? To będzie twój cel.
Co robisz dobrze? To będzie twój zestaw umiejętności.
Czego potrzebuje świat? To będzie wskazówka, gdzie skierować energię do działania.
Profesor University Stanford Deb Meyerson nazywa takich świadomych siebie liderów „zahartowanymi radykałami”. Są zahartowani biznesowo, czyli odnoszą sukcesy w swojej pracy, a jednocześnie są radykalni, bo trzymają się kurczowo wyznawanych przez siebie wartości. Lata temu pisał o tym Christensen, twierdząc, że „łatwiej jest trzymać się swoich zasad przez 100 procent niż przez 98 procent czasu”.
2. Rozwiń strefę wpływów
Biznes to nie od dziś praca zespołowa. Potrzebujesz sieci ludzi — zarówno w firmie, środowisku branżowym czy innych obszarach twojej działalności — którzy podzielają twoje wartości i wierzą w twoją wizję.
Spraw, by członkowie twojego zespołu mieli podobne spojrzenie na działalność firmy. Możecie nie zgadzać się co do szczegółów, ale powinniście wyznawać podobne wartości. Warto to weryfikować już podczas rekrutacji.
3. Przypominaj ludziom o przyświecających wszystkim wartościach i postępuj w zgodzie z nimi
Nie ograniczaj się do opowiadania o wyższym celu. Bądź przykładem. Pokazuj w praktyce, że postępujesz zgodnie z przekonaniami, do których się odwołujesz, rozmawiając z zespołem. Paul Polman twierdzi, że lider musi pokazać ludziom, że „tego, czego wymaga od innych, oczekuje najpierw od siebie”.
Nie wystarczy postępować właściwie, ograniczając się wyłącznie do własnych obowiązków. Wychodząc poza swoją rolę i utarte schematy, udowadniasz skłonność do poświęceń dla zespołu i w imię wyższego celu, który promujesz. Taka postawa zapewni ci zaufanie, które jest jedynym sposobem na przeniesienie relacji z pracownikami poza typowo transakcyjny charakter biznesu.
4. Połącz swoją etykę pracy ze swoimi wartościami
Zademonstrujesz w ten sposób swoje zaangażowanie w realizację celu firmy. Wspomniany wcześniej Paul Polman poświęcił czas na zorganizowanie szkoleń dla pracowników koncernu Unilever, podczas którego określali własny cel. Początkowo inicjatywa objęła 100 liderów, następnie 500 i tak dalej, aż wszyscy pracowali nad rozpoznaniem indywidualnych życiowych i zawodowych celów.
Nim biznesmen zaprosił do tego przedsięwzięcia współpracowników, wcześniej sam zaczął ten proces. Dlaczego? Ludziom łatwiej się przekonać do osoby, która podejmuje spójne, sprecyzowane i oparte na wspólnych wartościach decyzje.
Wielkie wyzwania, wielki sens
Paul Polman jest przekonany, że to na świecie biznesu spocznie rozwiązanie największych problemów, z jakimi boryka się społeczeństwo. Z tego powodu zachęcał, by poszczególne marki w portfolio firmy Unilever spróbowały się zmierzyć z rozwiązaniem jakiegoś konkretnego problemu.
Na przykład, Domestos zobowiązał się do zbudowania 30 milionów toalet w tych zakątkach świata, w których jest z nimi problem. Z kolei celem Dove stało się dotarcie do 100 milionów dziewcząt i nauczenie ich samoakceptacji. A marka mydła Lifebuoy zajęła się zapobieganiem chorobom „brudnych rąk”, zachęcając miliardy dzieci do częstszego ich mycia.
Te pozornie proste cele przełożyły się nie tylko na większe zaangażowanie zespołu w pracę. Sprawiły także, że pracownicy nawiązali lepszy kontakt ze społeczeństwem. Dzięki temu odkryli więcej możliwości, by pozytywnie wpływać na otoczenie. Ich marki zyskały silniejszy niż finansowy powód istnienia (brand purpose), a klienci zobaczyli firmę, którą obchodzi coś więcej niż tylko tabelki w Excelu. Każdy z tych celów sprawił, że pracownicy utożsamiali się z misją marki, na rzecz której pracowali, i przychodzili do pracy z poczuciem sensu oraz wpływu.
I choć zmiana modelu przywództwa polegająca na nadawaniu głębszego sensu działalności firmy rozpoczęła się już jakiś czas temu, za sprawą pandemii przyspieszyła. Jeśli nie chcesz zostać w tyle, nie możesz jej już ignorować. Opowiedz jeszcze dziś swoim pracownikom, dlaczego to, co robią, jest takie ważne.
