Rozmawiamy z Markiem Roberge’em starszym wykładowcą w Harvard Business School o tym, jak bardzo zmienił się sposób sprzedaży. Najpierw pod wpływem nowoczesnych technologii, w tym internetu, a teraz za sprawą pandemii. I jak z tymi zmianami radzą sobie firmy.
Jacek Tomczyk: Świat się bardzo zmienił od czasu publikacji Rewolucyjnej formuły zwiększenia sprzedaży, której jest pan autorem. Czy pańskim zdaniem zawarte w niej tezy dalej są aktualne, a może warto dodać coś nowego?
Mark Roberge: Zawsze jest coś, co można dodać. Impulsem do napisania wspomnianej książki były prośby wielu osób, które chciały, abym opowiedział, w jaki sposób stworzyłem zespół w firmie HubSpot. Miałem duże szczęście, że mogłem uczestniczyć w budowaniu jednego z pierwszych, nazwijmy go internetowych, zespołów sprzedażowych. Pamiętajmy, że globalna sieć upowszechniła się dopiero po 1999 roku. 20 lat później trudno sobie wyobrazić, że wtedy prowadzenie sprzedaży bez spotykania się z klientami było zdumiewającą nowością. Zamiast jeździć na branżowe targi lub obdzwaniać setki klientów, mogliśmy po raz pierwszy zacząć stosować aplikacje takie jak WebEx do organizowania wirtualnych spotkań i wykorzystać narzędzia, które przyspieszały pracę handlowca, pozwalając np. przygotować spersonalizowaną ofertę na podstawie leadu wygenerowanego ze strony internetowej. Tak, to była głęboka zmiana, w której miałem okazję uczestniczyć.
Książka dotyczy właśnie tej metamorfozy. Pojawia się w niej też dyskusja na temat możliwości zastosowania podobnych strategii w innych organizacjach. Robiłem to przez ostatnie siedem lat , spotykając się z tysiącami różnych zespołów sprzedażowych z całego świata: od tych dysponujących wielomiliardowymi budżetami, do tych mniejszych; od zespołów chętnie korzystających z nowych technologii, do działających w sposób bardziej tradycyjny. Przez ten cały czas starałem się szukać rozwiązań uniwersalnych, które mogą być zastosowane w każdej organizacji. Wiele z pomysłów, które opisałem w książce w kontekście HubSpota, pozostaje aktualnych, jednak staram się je przedstawiać za pomocą bardziej uniwersalnych przykładów.
Czy w dzisiejszych czasach w ogóle możliwe jest prowadzenie sprzedaży bez wykorzystania technologii?
To bardzo ciekawa kwesta, o którą jednak nieczęsto jestem pytany, a odpowiedź brzmi: to zależy. Na początek skupmy się na różnicy pomiędzy rolą sprzedawcy i szefa działu sprzedaży. O ile ten pierwszy w niektórych sytuacjach może zapomnieć o istnieniu technologii, to nie wyobrażam sobie, aby osoba organizująca pracę zespołu sprzedaży nie miała podstawowej wiedzy na ten temat. A teraz, pamiętając o tych dwóch rolach, przyjrzyjmy się dwóm zupełnie różnym firmom z mojego podwórka, czyli Workday Inc. i Dropbox Inc. Ta pierwsza jest dostawcą dużego system HR, który pomaga zarządzać kadrami. Z kolei Dropboxa zapewne wszyscy kojarzymy – to narzędzie, które pomaga tworzyć kopie zapasowe oprogramowania, takiego właśnie jak Workday.
Zajmując się sprzedażą Workdaya wcale nie musisz mieć ogromnej wiedzy technicznej. Wystarczy, że zrozumiesz, jak ten biznes funkcjonuje pod kątem zarządzania ludźmi, rekrutacji, awansów, wynagrodzeń i benefitów. Rzecz jasna, mówimy o firmie technologicznej, więc trudno uniknąć tego tematu. Masz zatem dwa wyjścia: albo się doskonale poznać to narzędzie, albo polegać na specjaliście od kwestii technicznych tego systemu. Jednak umiejętności techniczne nie są czymś, co szczególnie brałbym pod uwagę podczas rozmowy rekrutacyjnej na stanowisko sprzedawcy. Dużo istotniejsze jest to, jak dana osoba pracuje nad swoją efektywnością, albo czy jest w stanie zauważyć coś, co nazywam „bólem kupującego”. Ta technika polega na tym, że już na początku rozmowy zadajemy kupującemu otwarte pytania, aby zrozumieć jego perspektywę. Następnie dostosowujemy prezentację oferty do jego wątpliwości, albo dyskretnie edukujemy rozmówcę, aby naprowadzić go na rozwiązanie. Wydaje mi się, że to jest najważniejsza umiejętność. Możemy ją nazwać sprzedażą konsultacyjną. Zauważ, że nie mówię o nowatorskich technikach sprzedaży. Znamy je od dawna. Ale właśnie takich umiejętności szukałbym u potencjalnego sprzedawcy, którego chciałbym zatrudnić w Workday.
W przypadku Dropboxa sprawa wygląda nieco inaczej – tu sprzedaż ma bardziej transakcyjny charakter, dlatego osoba, która kandydowałaby na stanowisko handlowca powinna wiedzieć, choćby niewiele, czym są czatboty, narzędzia do obsługi leadów itp. W tym przypadku wiedza techniczna jest jak najbardziej przydatna i stanowiłaby atut podczas rozmowy kwalifikacyjnej.
A jak to wygląda z perspektywy kierownika działu sprzedaży?
Tutaj sytuacja jest jasna – osoba na tym stanowisku powinna mieć umysł otwarty na nowe rozwiązania i nie bać się wdrażania nowych technologii. Wynika to z faktu, że teoretycznie można prowadzić biznes z kartką papieru i długopisem, co kwartał podliczając wyniki finansowe, ale... w ten sposób konkurencji nie prześcigniesz. To tak jakbyś zamiast samochodu upierał się, by nadal używać powozu konnego, bo znasz się tylko na koniach i powozach. Niby można, ale trzeba wziąć pod uwagę, że w takim wypadku dojazd do celu zajmie ci znacznie więcej czasu niż twoim konkurentom. Rezygnując z dostępnych narzędzi i analityki danych, nie dowiesz się odpowiednio szybko, czy i jak radzi sobie twój zespół, nie będziesz w stanie prognozować, ustalać przewidywalnych procesów sprzedażowych, ani zatrudniać odpowiednich osób i skalować biznesu, co twoja konkurencja już teraz robi. Koniec końców będziesz zmuszony do zamknięcia firmy.
Nie oznacza to jednak, że kierownik działu sprzedaży musi być osobą stricte techniczną. Jego zadaniem jest stworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej: zatrudnianie dobrych sprzedawców, dbanie o zespół i zachęcanie podwładnych do testowania nowych rozwiązań i technologii.
W jaki sposób zachęcić doświadczonych sprzedawców, którzy mają przecież swoje przyzwyczajenia, do korzystania z nowych narzędzi?
Wdaje mi się, że tacy ludzie potrzebują pewnej pomocy. Niektórzy z nich mogą czuć się zaniepokojeni albo przytłoczeni techniczną stroną przedsięwzięcia. Szczególnie jeśli nie jest ona ich mocną stroną. Ci ludzie ciągle jednak mają cechy niezbędne do tego, by zbudować świetny zespół i przekazywać swoje doświadczenie. Warto więc zadbać o to, by koncentrowali się na danych, a nie na samym sposobie ich pozyskiwania. I choć obie te rzeczy są ze sobą nierozerwalnie złączone, ostatecznie dane dostarczane są głównie przez narzędzia informatyczne. Nic nie stoi jednak na przeszkodzie, aby osoba z księgowości, dla której dany program nie ma tajemnic, dostarczała potrzebne informacje i pokazała, jak przydatne mogą one być w kontekście zwiększania efektywności sprzedaży. Inaczej przedstawia się kwestia szeregowych sprzedawców, którzy są w firmie często od kilkunastu, albo i kilkudziesięciu lat i po prostu nie chcą się zmieniać. Jest jednak i na to sposób.
Załóżmy, że mamy doświadczony zespół złożony z 20 osób, który od lat pracuje ze sobą. Trudno zmienić przyzwyczajenia takiej grupy. Dlatego jeśli widzisz opór, po prostu pozwól tym ludziom działać na ich zasadach, zatrudnij jednak np. dwie osoby, które będą korzystały z nowych narzędzi. Doświadczeni „oporni” pracownicy będą tradycyjnie jeździć na targi, dzwonić i wykonywać swoje codzienne obowiązki w sposób, z którego korzystali dotychczas. W tym czasie nowy zespół zacznie generować leady ze strony internetowej, automatyzować zadania, umawiać spotkania za pośrednictwem Zooma i korzystać z CRM‑a. Dość szybko się przekonasz, że wyniki nowego zespołu będą lepsze niż starego. A kiedy to się stanie, zacznij rozbudowywać ten nowy zespół, stawiając starych pracowników przed faktem dokonanym. W takim wypadku albo się przystosują do nowych warunków, albo będą musieli znaleźć pracę w innej firmie, która prowadzi biznes w bardziej tradycyjny sposób.
Jeśli widzisz opór, po prostu pozwól ludziom działać na ich zasadach, zatrudnij jednak np. dwie osoby, które będą korzystały z nowych narzędzi.
Sugeruje pan konkurencję wewnątrz zespołu sprzedażowego?
Owszem, ale zalecam, by nie ogłaszać tego oficjalnie. Idealnie byłoby, gdyby te zespoły w ogóle się ze sobą nie komunikowały, ponieważ prawdopodobnie będzie to zarzewie konfliktu. Dużo lepszym pomysłem jest przekazanie nowemu zespołowi fragmentu rynku, na którym będzie działać. Swoją drogą, nie nazwałbym tego konkurencją, a raczej eksperymentem. Każda firma, aby się rozwijać i zdobywać nowe rynki, powinna uruchamiać tego typu eksperymenty. Jeśli sprzedajesz ten sam produkt w ten sam sposób przez wiele, wiele lat, jest duże ryzyko, że nie przetrwasz. Szukanie nowych ścieżek rozwoju jest zawsze korzystne, choć może zająć trochę czasu. Z mojego doświadczenia wynika, że takie eksperymenty zaczynają przynosić właściwe rezultaty dopiero po około roku, kiedy zaczniesz rozumieć, co tak naprawdę robisz.
Jakie są zatem największe bariery utrudniające skalowanie biznesu małym i średnim przedsiębiorstwom?
Wydaje mi się, że przede wszystkim brak zrozumienia szczegółowych danych wejściowych formuły. Ludzie zakładają, że jeśli pięcioosobowy zespół przynosi z danego rynku 5 milionów euro, to wystarczy poszerzyć zespół o dodatkowe osoby, aby zwiększyć sprzedaż o kolejne miliony. Tymczasem matematyka działa tu w zupełnie inny sposób – jeśli ten sam rynek podzielimy na większą liczbę sprzedawców, prawdopodobnie w dalszym ciągu będą oni łącznie przynosili 5 milionów euro, ponieważ ograniczeniem jest popyt. I to właśnie nad nim należy pracować, np. wykorzystując nowe kanały sprzedażowe, czy poprzez lepsze dotarcie do klientów.
Szukanie nowych ścieżek rozwoju jest zawsze korzystne, choć może zająć trochę czasu.
Inny przykład: nigdy nie spotkałem się z sytuacją, w której nowozatrudniony sprzedawca od razu jest produktywny. Zawsze potrzebuje czasu, by zapoznać z działalnością firmy, otoczeniem biznesowym, konkurencją etc. Dlatego warto stworzyć coś w rodzaju przewodnika, który to ułatwi. I nie chodzi o to, aby posadzić „nowego” obok doświadczonego sprzedawcy, ponieważ ten ma swoje przyzwyczajenia, zarówno dobre, jak i złe. A nikt nie chce, aby czyjeś złe nawyki przeszły na innych. Warto też skodyfikować najważniejsze punkty i działania. Nie w formie scenariusza, ale właśnie przewodnika z bramkami wejścia i wyjścia poszczególnych faz sprzedaży. W ten sposób najlepsze zespoły są w stanie przewidzieć z dokładnością do 5%, jaka będzie sprzedaż np. we wrześniu. Aby tego dokonać, zacznij od prostych raportów, krok po kroku rozpisując poszczególne fazy procesu sprzedaży.
W jakim stopniu pandemia zmieniła podejście do nowych form sprzedaży w Stanach Zjednoczonych? Pytamy o ten rynek, bo właśnie nim się pan zajmuje.
Pandemia była czynnikiem, który miał ogromny wpływ na nasze społeczeństwo w praktycznie wszystkich aspektach jego funkcjonowania. Jedną z kluczowych rzeczy dotyczących sprzedaży, które zmienił koronawirus, była nagła potrzeba szybkiego wdrożenia wielu technik, o których mówiłem. Dla przykładu, wspomniane wcześniej targi po prostu w trakcie pandemii się nie odbywały, dlatego trzeba było znaleźć inne sposoby dotarcia do klientów. Wobec czego wiele firm zaczęło generować leady ze stron internetowych i umawiać spotkania za pośrednictwem komunikatorów internetowych. Ci, którzy tego nie zrobili szybko, wypadli z rynku. Tak na dobrą sprawę, pandemia niewiele zmieniła w kontekście dobrych praktyk dotyczących sprzedaży, a jedynie przyspieszyła wprowadzanie zmian w firmach, które do tej pory się im opierały.
Czy według pana są jakieś różnice pomiędzy spotkaniami biznesowymi na żywo a tymi prowadzonymi za pośrednictwem wideokonferencji?
Bez wątpienia zdalne spotkania mają tę zaletą, że przynoszą oszczędność czasu. Choć zdaję sobie sprawę, że jest wielu sprzedawców, którzy nigdy do końca się nie przystosują do takiej formy kontaktu z klientem, nawet jeśli będzie to oznaczać trzygodzinny lot samolotem w jedną stronę. Wiele osób po prostu woli spotkania bezpośrednie, a korzystanie ze spotkań wideo jest dla nich koniecznością. Bardzo prawdopodobne jest to, że powrócą do swoich starych nawyków, ale może się okazać, że wielu klientów zacznie preferować zdalne spotkania.
Przyznaję, wideokonferencje mają poważną wadę, która utrudnia sprzedaż – ograniczają się zazwyczaj do samej prezentacji, podczas gdy faktyczna sprzedaż odbywa się zazwyczaj już po niej, na nieformalnych spotkaniach przy kawie, podczas obiadu, albo kolacji. Kolejną sprawą jest jakość sprzętu, którego używają sprzedawcy podczas konferencji. Bywa, że trudno jest dojrzeć rozmówcę, bo tkwi w ciemnym pomieszczeniu, a na dodatek ma źle ustawiony mikrofon. Dlatego zachęcam: inwestujcie nie w nowy garnitur czy garsonkę, ale w dobry mikrofon i oświetlenie, bo podczas wideokonferencji to właśnie te elementy są twoim „uniformem”.
Pobawmy się trochę we wróżenie z fusów. Jak pan sądzi, co nas czeka w przyszłości, jakich zmian powinniśmy się spodziewać w najbliższych miesiącach i latach?
Spodziewam się, że dużą popularność w najbliższych latach będzie zdobywać koncepcja, nad którą ostatnio sporo pracowałem, czyli strategia Product-Led Growth (PLG). Obecnie model sprzedaży często wygląda w ten sposób, że klient przychodzi do sprzedawcy, kupuje produkt, po czym go wdraża. W przypadku strategii PLG wygląda to inaczej: klient wdraża produkt, zanim jeszcze zacznie rozmawiać ze sprzedawcą. Jednym z pierwszych przykładów tego modelu jest Dropbox. Wiele osób nie kontaktuje się ze sprzedawcą, tylko wchodzi na stronę i po prostu zaczyna korzystać z usługi. Potem stwierdza, że to świetne narzędzie, więc poleca je współpracownikom lub swoim klientom. Kiedy z narzędzia korzysta już cala firma, dział sprzedaży Dropboxa wykonuje telefon do CTO z ofertą utworzenia kont firmowych dla wszystkich pracowników. Do tej pory ten model był znany również pod nazwą freemium i mam przeczucie, że znajdzie znacznie szersze zastosowanie niż się nam wydaje.
Wszystko zaczyna się i kończy na tym, w jaki sposób klient chce kupować.
W takim razie, czy klienci w przyszłości będą mieli większy wpływ na działalność przedsiębiorstw?
Zawsze wszystko zaczyna się od klienta. Tak się stało w przypadku działów sprzedaży, które wcześniej mogły ograniczać dostęp do informacji, a po upowszechnieniu internetu straciły kontrolę nad klientem. Oczywiście, działy sprzedaży pozostały, choć się zmieniły. Teraz muszą bardziej zwracać uwagę na to, o czym dziś rozmawialiśmy, czyli stawiać na zrozumienie klienta, empatię i ludzkie podejście. Z tego powodu uważam, że sztuczna inteligencji jeszcze przez wiele dekad będzie w tyle za ludzkimi handlowcami. Warto jednak skupić się na klientach, na tym, czy należy angażować się w nowe kanały sprzedażowe, angażować influencerów, wdrażać strategie takie jak PLD. Wszystko zaczyna się i kończy na tym, w jaki sposób klient chce kupować.
Dziękujemy za rozmowę i do zobaczenia w październiku.
Z naszym rozmówcą spotkamy się 20 października podczas czwartej sesji Elite Sales Program. Tematem jesiennej sesji jest: Skalowalna sprzedaż: klucz do rozwoju i skalowalności biznesu.
Mark Roberge to obecnie starszy wykładowca w jednostce badawczej Entrepreneurial Management Unit (Harvard Business School). Wcześniej pracował jako SVP of Global Sales and Services w HubSpot, gdzie przeskalował roczne przychody z 0 do 100 mln USD i powiększył swój zespół z 1 do 450 pracowników. Zajął 19. miejsce na liście Forbes' Top 30 Social Sellers in the World i zdobył nagrodę sprzedawcy roku podczas MIT Sales Conference w 2010 roku.
Działa w wielu start‑upach jako członek zarządu, członek rady doradczej i inwestor.m Jego publikacje ukazywały się m.in. w „Wall Street Journal”, „Forbes Magazine”, „Harvard Business Review”, a jego książka The Sales Acceleration Formula: Using Data, Technology, and Inbound Selling to go from $0 to $100 Million okazała się światowym bestsellerem.
