Dzisiaj nawet najlepszy szef to za mało. Na świecie coraz popularniejsze staje się tworzenie w firmach zespołów zarządzających, których efektywność jest nieporównywalnie większa niż pojedynczego menedżera. Wielu szefów ma jednak problem z tworzeniem zespołów i zarządzaniem nimi – a członkowie zespołów zarządzających mają poczucie straty czasu i energii. Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego tak trudno czołowym menedżerom firmy wspólnie zarządzać jej rozwojem? Jak tworzyć skutecznie działające zespoły przywódcze? Jakich błędów unikać, kierując zespołami, na co uważać, czego się wystrzegać? Na te pytania spróbowali odpowiedzieć członkowie zarządów polskich firm i zagraniczni eksperci w debacie redakcyjnej Harvard Business Review Polska.
Paweł Motyl: Lata dziewięćdziesiąte stały pod znakiem przywódców charyzmatycznych, którzy pełnili rolę swoistych celebrities świata biznesu. Rolę jednostki podkreślali również analitycy giełdowi, którzy wiązali przyszły sukces i, co za tym idzie, wycenę firmy, z osobistą efektywnością jej lidera. Jednakże od czasu afer księgowych Enronu i Worldcomu pod koniec ubiegłego milenium jednoosobowe przywództwo stopniowo traci na znaczeniu. Zarówno prasa, jak i analitycy rynkowi przykładają większą wagę do tego, czy prezes organizacji potrafi zbudować trwały i efektywny zespół na szczycie. Czy państwo, jako praktycy, odczuli, że ta zmiana podejścia do przywództwa dotarła również do Polski?
Cezary Kołodziejczyk: Nie zauważyłem, żeby gruntownie zmieniły się style zarządzania po roku 2000. Nadal mamy do czynienia zarówno ze spiżowymi przywódcami, jak i liderami kierującymi firmą poprzez zespół. Zmieniła się natomiast optyka tych, którzy obserwują i oceniają przedsiębiorstwa. Kiedyś prasa faktycznie więcej pisała o jednostkach, dziś pisze trochę mniej. Podkreślając rolę zespołów, media wpisują się po prostu w pewien trend lub modę – tak jak istnieją trendy i mody w literaturze i sztuce, tak są i w przywództwie.
Michael Kuczkiewicz: Dziś pojawia się w polskim biznesie nowa generacja menedżerów, którzy nie są tak charyzmatyczni, a doszli do pewnego poziomu doskonałości dzięki zespołom, które prowadzili.
Zbigniew Bąk: Jako przedstawiciel mediów czuję się w obowiązku wyjaśnić, że przywiązanie mediów do jednostkowego lidera jest wpisane w ich charakter. Personalizacja informacji jest na porządku dziennym, stanowi wręcz jedną z zasad dziennikarstwa. Najlepszym przykładem takiego podejścia jest Puls Biznesu, który nadal pisze o firmach przez pryzmat ich szefów. Jak nie ma zdjęcia prezesa, to nie ma artykułu. Oczywiście utożsamianie konkretnych decyzji i działań z konkretną – często charyzmatyczną – osobą nie oznacza, że za nią nie stoi cały sztab menedżerów.
Paweł Motyl: Czy jednak takie akcentowanie roli jednostki w sukcesie firmy – choć kuszące medialnie – nie jest zbyt ryzykowne? Czy nie daje powszechnego przyzwolenia dla rządów charyzmatycznego autokraty, który nawet jeśli podejmuje trafne decyzje, to w dłuższej perspektywie jest trudny do zastąpienia?
Zbigniew Bąk: Popyt na charyzmatycznych liderów wciąż istnieje. Są nadal potrzebni. Ale w przeciwieństwie do poprzednich dekad, gdy otoczenie biznesu i sam biznes były znacznie prostsze, dziś nawet charyzmatyczny lider potrzebuje mieć za sobą drużynę złożoną z ludzi od ogólnego zarządzania i specjalistów. Jednostka nie jest po prostu w stanie objąć całości działań współczesnej firmy.
Dariusz Lenart: Problem nie leży w osobowości lidera. Nawet charyzmatyczny przywódca może przecież delegować odpowiedzialność na innych menedżerów. Problem z upadkiem firmy po odejściu szefa pojawia się dopiero wtedy, gdy dany lider nie deleguje zadań i decyzji.
Andrzej Szumowski: Dobry lider nie musi się znać na biznesie branży, w której działa. Musi natomiast stworzyć zespół uzupełniających się osób, które ten biznes poprowadzą. Główną sztuką jest więc delegowanie kompetencji.
Michael Kuczkiewicz: Tak czy owak, czas charyzmatycznych liderów w Polsce mija. Jeszcze kilka lat temu podawano nam za przykład panów: Gudzowatego, Jakubasa czy Kulczyka, którzy dorobili się ogromnych fortun. Nikt wtedy nie wspominał o tym, że tworzyli znakomite zespoły zarządzające. Dziś pojawia się w polskim biznesie nowa generacja menedżerów, którzy nie są tak charyzmatyczni, a doszli do wysokiego poziomu zarządzania dzięki zespołom, które prowadzili. Mam tu na myśli choćby Wojciecha Heydela, który z szefa działu sprzedaży awansował na stanowisko prezesa największej firmy paliwowej w Polsce. Nie uchodzi za charyzmatycznego również Andrzej Klesyk, który kiedyś szefował Inteligo, a dziś stoi na czele największego w Polsce towarzystwa ubezpieczeniowego. Z jego pierwszych wypowiedzi w roli prezesa wynika, że chce budować sprawny zespół. A zatem paleta stylów przywódczych poszerza się. Zespołowość zaczyna być zaś powszechnie uznawana za kluczowy element zarządzania.
Dariusz Lenart: Ten proces odchodzenia od rządów jednostki na korzyść przywództwa zespołu wydaje się wynikać z naturalnego rozwoju naszego rynku i ze stopniowego nabierania zaufania przez zachodnich szefów do lokalnych menedżerów. Jako przedstawiciel firmy działającej w strukturze międzynarodowego koncernu dobrze pamiętam, jak wiele polskich oddziałów zachodnich przedsiębiorstw zaczynało od zatrudnienia szefa z Zachodu. Osoby takie miały tu szerokie uprawnienia, bo też – na etapie rozruchu ich firm – jako nieliczne w lokalnej organizacji znały nowoczesne struktury i metody zarządzania. Krzywa nauki lokalnych menedżerów szybko jednak rosła. Dziś sporo międzynarodowych firm dochodzi do przekonania, że umiejętności zespołów są na tyle duże, że niektórzy ich członkowie mogą zastąpić swoich szefów. Zaufanie do umiejętności wiceprezesów jest dziś znacznie większe niż kiedyś. Ścisła kontrola nad lokalnymi spółkami ze strony międzynarodowej struktury macierzowej jest coraz słabsza. Coraz więcej istnieje za to inicjatyw koordynowanych na szczeblu regionu – w zarządach mamy już dziś nie tylko menedżerów z globalnych struktur, ale także z regionalnych – na przykład ludzi z Czech czy Węgier. Innymi słowy, wraz z rozwojem rynku rosną umiejętności lokalnych zespołów zarządczych i rośnie zaufanie globalnych central do tego, by te zespoły przejmowały decyzyjność w coraz większej liczbie spraw.
Prof. Ruth Wageman: Zespoły nie zużywają się, nie wypalają, nie tracą tak szybko kreatywności– pod warunkiem że są odpowiednio stymulowane, że stawiane są przed nimi wyzwania.
Andrzej Szumowski: Mówiąc o wzlocie i upadku charyzmatycznych liderów, zapomnieliśmy dodać, że w przypadku wymienionych wcześniej tuzów polskiego biznesu mamy do czynienia z osobami, które faktycznie były szefami firm, ale jednocześnie te przedsiębiorstwa były ich własnością. Łączenie tych dwóch funkcji wpływa na podejście do zarządzania. Każdy właściciel musi przecież na początku liczyć głównie na siebie, jest przyzwyczajony do zarządzania ręcznego. Kiedy jego firma się rozrośnie, a on nie wykształci przez ten czas zespołu i nie oddeleguje na niego odpowiedzialności, wtedy ma problem. Nie ma bowiem ani czasu, ani kompetencji, by wszystkiego doglądać i tworzyć przemyślane koncepcje. Dziś, po erze szefów‑właścicieli mamy do czynienia z erą szefów‑dobrze opłacanych menedżerów. Jednego dnia prowadzą firmę chemiczną, następnego wytwórnię alkoholu. Nie ma w tym nic złego. Uważam bowiem, że dobry lider nie musi się znać na biznesie branży, w której działa. Musi natomiast umieć stworzyć zespół uzupełniających się osób, które ten biznes poprowadzą. Główną sztuką jest więc delegowanie kompetencji.
Paweł Motyl: Niepostrzeżenie weszliśmy w temat różnic w relacjach lider‑zespół, jakie zachodzą w rozlicznych typach biznesów. Panowie reprezentują odmienne rodzaje struktur: polską firmę rodzinną, polską spółkę giełdową, polską firmę należącą do struktur międzynarodowej korporacji i wreszcie polski oddział międzynarodowej korporacji. Jak wyglądało podejście do budowania zespołów zarządczych w panów organizacjach?
Cezary Kołodziejczyk: Założyciele firmy Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris prowadzili ją od zera przez prawie 20 lat, aż doszli do wniosku, że czas to zmienić. Zrobili to, kiedy nie było jeszcze za późno. Dziś, po czterech latach, nadal jesteśmy w procesie zmiany modelu zarządczego. Coraz większą liczbą spraw w firmie zarządza zespół, a nie założyciele. Grupa menedżerów zajmuje się bieżącym zarządzaniem, a oboje właściciele uczestniczą w podejmowaniu decyzji strategicznych. Ich stała obecność niewątpliwie pomaga podejmować najważniejsze decyzje, czego wciąż uczymy się w ramach zespołu.
Zbigniew Bąk: Agora też była de facto firmą rodzinną. Jej założyciele spali bowiem razem na tym samym styropianie, łączyły ich wspólne idee i doświadczenia. Więź, jaka między nimi powstała, była być może silniejsza nawet niż więź istniejąca w wielu rodzinach. Założyciele i zarząd tworzyli jedną i tę samą grupę. W 2000 roku doszli do wniosku, że przydałby im się ktoś jeszcze – ja byłem pierwszą osobą, która dołączyła z zewnątrz. Pierwsze lata były dla mnie trudne, bo pochodziłem z międzynarodowej korporacji, a musiałem wypracować model współpracy, który pasowałby do firmy quasi‑rodzinnej. Jak widać, udało mi się go znaleźć, bo jestem już w Agorze osiem lat. Przez ten czas firma rozrosła się tak, że w zarządzaniu uczestniczy osiem osób: cztery w zarządzie, w tym trzy niezwiązane z założycielami, i cztery reprezentujące osobne jednostki biznesowe. Razem ta ósemka składa się na zespół zarządzający, tzw. Executive Committee albo – jak to nazywamy – G8. Zarząd odpowiada za strategię, nowe projekty inwestycyjne, podział zasobów między jednostki biznesowe i wszelką nową działalność, jeśli wykracza poza to, czym zajmują się obecne jednostki biznesowe. Rozrost struktury jest w naszym przypadku naturalną konsekwencją wzrostu kompleksowości organizacji.
Paweł Motyl: Jedno z trudniejszych wyzwań, z którymi zmagają się kierujący firmami, wiąże się z procesem włączania do zespołu zarządzającego menedżera operacyjnego. Wymaga to fundamentalnej zmiany w sposobie myślenia.
Andrzej Szumowski: Wyborowa SA przeszła jeszcze większą ewolucję. Punktem wyjścia była dla niej centrala handlu zagranicznego Agros Holding. Organizacja ta była zarządzana w stylu charyzmatycznego przywódcy, gdzie szef zarządzał jednoosobowo, będąc raczej niedostępny dla pracowników. Później Agros został przejęty przez francuski koncern Pernod Ricard. Nastąpiły duże zmiany, a wraz z nimi inne podejście do kierowania firmą. Rolą zarządu było tworzenie strategii oraz dobór odpowiednich ludzi do jej realizacji. Następnie zakupiono Polmos Poznań i stworzono spółkę Wyborowa SA. Francuski udziałowiec umieścił w jej pierwszym zarządzie głównie obcokrajowców. Ci przenieśli do Polski gotowy pomysł na biznes z innego rynku. Mimo bliskiej akcesji do UE i rozwoju gospodarki rynkowej polski rynek go odrzucił. Dopiero trzeci prezes z rzędu zdecydował się wprowadzić rozwiązania dopasowane do lokalnych warunków. Uznał, że polska wódka musi mieć polską twarz. Postawił więc na Polaków. Dziś to oni stanowią większość w organach zarządczych i decydują o najważniejszych sprawach spółki. Te organy to zarząd, który spełnia funkcje kodeksowe, oraz tzw. Executive Committee, szerszy zespół zarządzający, który tworzy strategię i na bieżąco ją realizuje. Executive Committee spotyka się raz na tydzień lub raz na dwa tygodnie. Proceduje metodą konsensusu. Nie głosujemy, tylko dyskutujemy tak długo, aż wszyscy się zgodzą.
Dariusz Lenart: Przekształcenia zespołu zarządzającego w mojej firmie, Pepsico, wynikają z innych przyczyn niż u kolegów. Głównie ze zmiany strategii. Po roku 2000 dominowało w naszym myśleniu podejście kosztowe – patrzyliśmy na wszystkie działania przez pryzmat jak najniższych nakładów finansowych, wysokiej efektywności i możliwości dojścia do progu rentowności. Osiągnięcie jak najniższych kosztów przyświecało nam we współpracy z dystrybutorami i partnerami zewnętrznymi. W latach 2005 – 2006, kiedy koniunktura gospodarcza znacznie się poprawiła, zaczęliśmy modyfikować strategię w kierunku zwiększania udziału w rynku i poszerzania bezpośredniej sprzedaży. Zmiana strategii pociągnęła za sobą zmianę zespołu zarządzającego. Trudno sobie bowiem wyobrazić, by ktoś, kto był nastawiony na oszczędzanie i podnoszenie efektywności, potrafił równie skutecznie myśleć o szybkim rozwoju i podboju rynku. W tworzeniu zespołu zmieniły się przez ten czas trzy elementy. Po pierwsze, nastąpiła naturalna wymiana składu związana ze zmianą strategii. Po drugie, doszło do otwarcia się organizacji regionalnej – talent z Polski jest eksportowany do innych oddziałów w Europie Wschodniej. Po trzecie, przeniesione zostały ekspertyzy z zewnątrz do Polski. Oznacza to, że do polskiej spółki trafiają menedżerowie z innych oddziałów – przy czym nie tylko z Zachodu, również z Czech.
Zbigniew Bąk: Jeśli więzi między członkami zarządu są słabsze od więzi, jakie łączą danego członka zarządu z jego działem, to interes działu zawsze weźmie górę nad interesem firmy.
Andrzej Szumowski: Zwrócił pan uwagę na ciekawy wątek sezonowości. W przywództwie też jest czas siewu i czas zbioru. Kiedyś jako młody chłopak przeczytałem książkę o zarządzaniu, której główną tezę pamiętam do dziś. Mowa w niej była o tym, że każdy menedżer po jakimś czasie wypala się z pomysłów, traci kreatywność. Właściciel lub rada nadzorcza powinny więc dbać o to, by co kilka lat wymieniać kadrę. Po pierwszych pięciu latach, kiedy kreatywność prezesa jest największa, rada powinna dać menedżerowi do zrozumienia, by rozglądał się za nową pracą. Po kolejnych kilku powinna go zwolnić. Człowiek, który zbyt długo tkwi na jednym stanowisku w tej samej firmie, nic już bowiem nowego nie wymyśli. Tyle książka. A ja zgadzam się z tą tezą. Małe trzęsienia ziemi są dla przedsiębiorstwa zdrowe. Przenoszenie się z jednej branży do drugiej jest z kolei dobre dla menedżera, bo pobudza jego kreatywność. Idąc dalej tym tropem – jeśli ktoś tworzył pewną strategię i ją realizował, nie będzie miał serca do nowej. Przy zmianie strategii powinno się więc stawiać na nowych ludzi.
Ruth Wageman: Podkreślają panowie rosnącą rolę zespołów przywódczych w waszych firmach. Taki wniosek jest spójny z naszymi badaniami na Zachodzie. Ale od razu zastrzegam, że wcale nie sugeruję, by zespoły były lepsze od pojedynczych liderów. Jak wynika z badań – i zespoły, i liderzy mogą wykonywać tę samą pracę równie dobrze. Istnieje natomiast naturalna tendencja do przypisywania całego wkładu w realizację zadania jednej osobie, nawet jeśli za nią stoi wiele innych. W przeciwieństwie jednak do jednostek zespoły mają kilka zalet. Nawet jeśli żaden z członków zespołu nie ma wysokich kompetencji w danym zakresie, to w wyniku wspólnego działania zespół takie kompetencje może nabyć. Poza tym grupy nie zużywają się, nie wypalają, nie tracą tak szybko kreatywności – jednakże pod warunkiem, że są odpowiednio stymulowane, że stawiane są przed nimi wyzwania. I jeszcze jedno – zespoły potrafią objąć znacznie większy zakres spraw niż jednostka, umieją dostrzec wszystkie zależności między sprawami.
Cezary Kołodziejczyk: Członek zarządu musi umieć nosić oba kapelusze, musi spinać obie role – menedżera pionu i całej firmy. Jeśli nie, to nie nadaje się na swoje stanowisko.
Debra Nunes: Chciałabym się odnieść do poruszonej przez panów kwestii długości stażu na stanowisku prezesa. Jak długo powinien sprawować swój urząd? Z naszych badań wynika, że to nie liczba lat na szczycie wyznacza sprawność menedżera. Menedżer jest efektywny jako prezes tak długo, jak długo trwa faza rozwoju firmy, w której najlepiej wykorzystuje on swoje kompetencje. Innymi słowy, prezes może tracić efektywność, gdy jego firma przechodzi z fazy rozruchu do podboju lokalnego rynku albo gdy od podboju lokalnego rynku przechodzi do fazy podboju rynku regionalnego. Każdy etap może wymagać od prezesa innych kompetencji. Jeśli je posiada, powinien zostać, jeśli ich nie posiada, powinien odejść. Nie wszyscy potrafią przejść z jednej fazy do drugiej, bo nie wszyscy mają aż tak szeroki wachlarz kompetencji. Dla przykładu, prezesi, którzy są specjalistami od restrukturyzacji, przebywają na szczycie dość krótko – szybko usprawniają firmę, po czym przechodzą do kolejnej. Nie zostają w spółce, bo zwykle nie wiedzą, jak zarządzać przedsiębiorstwem w fazie wzrostu, a poza tym zwykle niszczą wiele powiązań interpersonalnych, które w czasie wzrostu trzeba ponownie odbudowywać. Z kolei prezes od wzrostu przebywa zwykle w spółce dość długo. Dużo czasu zajmuje bowiem, kluczowe m.in. dla wzrostu, stworzenie i podtrzymanie sieci kontaktów.
Paweł Motyl: Jedno z trudniejszych wyzwań, z którymi zmagają się kierujący firmami, wiąże się z procesem włączania do zespołu zarządzającego menedżera operacyjnego. Ktoś, kto dotąd stał na czele konkretnego działu (na przykład finansów lub sprzedaży) i reprezentował go w firmie, nagle staje się członkiem zespołu zarządzającego, a więc musi godzić interesy wszystkich jednostek. Wymaga to fundamentalnej zmiany w sposobie myślenia. Jak sobie panowie z tym problemem radzicie?
Zbigniew Bąk: Trafił pan w sedno. To faktycznie jest trudny a powszechny problem. Jeśli więzi między członkami zarządu są słabsze od więzi, jakie łączą danego członka zarządu z jego działem, to interes działu zawsze weźmie górę nad interesem firmy. Mój problem polega na tym, że w praktyce związki pomiędzy członkami mojego zarządu nie zawsze są silniejsze niż związki pomiędzy członkiem zarządu a grupą jego podwładnych (co jest po części zrozumiałe, biorąc pod uwagę historię spółki Agora i jej założycieli). Mamy więc do czynienia z czymś, co w literaturze zarządzania określane jest mianem problemu struktury klanowej.
Dariusz Lenart: Doświadczenie uczy mnie, że należy wystrzegać się stylu pracy zarządu, polegającego na indywidualnych kontaktach poszczególnych członków zespołu z prezesem firmy.
Michael Kuczkiewicz: Polscy menedżerowie faktycznie mają tendencję do tego, by utożsamiać się głównie z działem, z którego pochodzą, a mniej z firmą jako całością. Podejście ogólnofirmowe oznacza bowiem dla nich ból związany z ryzykiem zerwania długoletnich więzi z kolegami z działu. Muszą też zredefiniować siebie, zmienić widzenie swojej roli w firmie.
Cezary Kołodziejczyk: Podchodzicie panowie do tej sytuacji ze spokojem, starając się zrozumieć jej przyczyny. Zgadzam się z waszą diagnozą, ale uważam, że prezes firmy nie może tolerować takiej sytuacji na dłuższą metę. Członek zarządu musi umieć nosić oba kapelusze, musi spinać obie role. Jeśli nie, to nie nadaje się na swoje stanowisko. Ta umiejętność stanowi dla mnie podstawowe kryterium oceny, czy dany menedżer ma kiedykolwiek szanse na awans. Na zrozumienie tej podwójnej roli daję mu zwykle rok, najwyżej dwa. Nie można tu pobłażać, bo gra toczy się o model przywództwa, o jego efektywność.
Andrzej Szumowski: Powiedział pan, że taki menedżer powinien nauczyć się zmieniać kapelusze, a ja powiem, że powinien nauczyć się raczej nosić kapelusz o większym rozmiarze. Jeśli szef zespołu awansuje do zarządu, musi po prostu spojrzeć na niegdysiejszy swój zespół i inne działy w firmie z lotu ptaka.
Paweł Motyl: Jak w praktyce można pomóc przedsiębiorstwu przejść z sukcesem przez proces wprowadzania menedżera operacyjnego do zespołu zarządzającego?
Dariusz Lenart: Doświadczenie mojej firmy uczy mnie, że należy wystrzegać się stylu pracy zarządu, polegającego na indywidualnych kontaktach poszczególnych członków zespołu z prezesem firmy. Jeśli wszystkie sprawy załatwia się w ramach indywidualnych spotkań z szefem, to nie ma miejsca na ścieranie się poglądów w zespole i na kruszenie podejścia funkcyjnego, czyli ukrócenie partykularnych interesów działowych. Elementy takiego stylu przywództwa można było zaobserwować wcześniej, być może nie zdawaliśmy sobie sprawy z jego konsekwencji. Na szczęście, dziś jest już inaczej – dyskusja w gronie wszystkich członków zarządu skutecznie eliminuje problem interesów grupowych.
Debra Nunes: Z naszych badań wynika, że to nie liczba lat na szczycie wyznacza sprawność menedżera. Menedżer jest efektywny jako prezes tak długo, jak długo trwa faza rozwoju firmy, w której najlepiej wykorzystuje on swoje kompetencje.
Ruth Wageman: Z naszych wywiadów z prezesami zachodnich firm wynika, że równie skuteczne jest zachęcanie członków zespołu do otwartego wyrażania swoich wątpliwości na łonie zarządu. Chodzi o sprawy dotyczące tego, jak konkretna decyzja wpłynie na dział czy pion, za który dany członek zarządu odpowiada. Menedżerowie nie powinni wstydzić się przywiązania do swoich działów i pokątnie starać się wynegocjować, co się tylko da, by ochronić swoją część organizacji przed negatywnymi skutkami działań zarządu. Jeśli trzeba, taką zasadę otwartego dzielenia się partykularnymi wątpliwościami należy wprowadzić do oficjalnych zasad dyskusji zespołu.
Debra Nunes: Do powyższych sposobów radzenia sobie z tą niełatwą sytuacją dorzuciłabym jeszcze dwa, które podpowiedzieli nam prezesi organizacji mających najefektywniejsze zespoły zarządcze. Jeden sposób polega na tym, by lider zespołu, czyli prezes, przeprowadził rozmowę z nowym członkiem i wyjaśnił mu, czego od niego oczekuje. Chodzi o to, by powiedział menedżerowi wprost, że chce, by ten reprezentował zarówno dział, z którego pochodzi, jak i całą firmę. Że ma to być jedno zadanie, wykonywane na dwóch poziomach. Kiedy pytaliśmy prezesów, którzy nie stosują tej metody, dlaczego tego nie robią, zwykle słyszeliśmy, że nie chcą obrażać inteligencji swoich nowych podwładnych. Sęk w tym, że jeśli prezesi nie będą wyrażali swoich oczekiwań wprost, ich menedżerowie zmuszeni będą je zgadywać. Skutki mogą być różne.
Drugi z polecanych sposobów polega na tym, by nowym członkom zespołu przydzielać tymczasowego coacha na czas przejścia w nową rolę. Taki wynajęty na miesiąc trener jest potrzebny praktycznie każdemu, bo menedżer nie musi pochodzić z innego kraju czy innej firmy, by mieć problemy z adaptacją. Różnice kulturowe mogą zachodzić równie dobrze między jedną a drugą częścią tej samej organizacji.
Na koniec powrócę do rozwiązania, o którym mówił pan Dariusz Lenart z Pepsico. Liderzy uczą się najlepiej, współpracując z innymi menedżerami w zespołach zarządzających. W takich warunkach najszybciej wzrasta ich talent. Powinni więc mieć jak najwięcej okazji do tego, by radzić się wzajemnie w różnych sprawach, dyskutować, wymieniać poglądy. Interakcje indywidualne między szefem i poszczególnymi członkami zespołu nie dają tym ostatnim szans na praktykowanie umiejętności zarządzania firmą. A przecież na takim doświadczeniu powinno zależeć nie tylko liderom, ale także chcącym kiedyś awansować menedżerom.
