Doświadczenia z pandemii COVID‑19 skłoniły nas do refleksji nad licznymi sprawami. Zweryfikowaliśmy sporo towarzyszących nam od dawna założeń, wyrobiliśmy sobie nowe nawyki, a od wielu zachowań odeszliśmy. Jedno z fundamentalnych pytań brzmi: Co jest teraz dla ciebie ważne?
W ciągu ostatnich dwóch lat wraz z zespołem przeprowadziłam serię warsztatów i seminariów, podczas których pytaliśmy uczestników, czego nowego dowiedzieli się o sobie.
W niektórych pandemia wzbudziła potrzebę przemiany w sferze tożsamości zawodowej, w postrzeganiu i opisywaniu samych siebie. Pewne osoby powiedziały nam na przykład, że zaczęły rozwijać dodatkowe źródła zarobkowania i eksperymentować z własnym biznesem, o czym od zawsze marzyły. Inni przyznawali, że dostrzegli przed sobą nową ścieżkę zawodową: „Za dwa lata chcę zostać coachem, więc muszę zacząć zdobywać doświadczenie i umiejętności, które mi w tym pomogą” powiedział jeden z uczestników naszych warsztatów.
Jeszcze inni wreszcie dostrzegli, co jest dla nich naprawdę ważne w życiu. „Moi rodzice się starzeją i chociaż w tej chwili nie potrzebują mojej opieki, chcę spędzać z nimi jak najwięcej czasu, póki mogę” oznajmiła kolejna osoba. Czas spędzony z dala od rytmu pracy biurowej uświadomił wielu z nas znaczenie przyjaźni: „Dociera do mnie, że rozluźniły się moje więzi z dwójką najbliższych przyjaciół i chcę to naprawić”.
Byli też tacy, dla których ten pandemiczny okres zaowocował silniejszym poczuciem sensu i celu w życiu. „Chcę zrobić coś dobrego, pomagając ludziom chorym” – padło podczas jednego ze spotkań.
Osobiste przemyślenia na temat tego, co jest dla nas najważniejsze, pomagają nam dokonywać wyborów oraz radzić sobie z dylematami, przed jakimi stajemy. Jeżeli wybory te są bardzo ograniczone, może pojawić się w nas lęk i poczucie osamotnienia. A kiedy udaje nam się realizować cele i podjęte zamiary, towarzyszy temu większe poczucie sensu w życiu. I chociaż wiele zależy od konkretnych indywidualnych uwarunkowań naszej życiowej ścieżki, pracodawcy też mogą odegrać tu istotną rolę. Wspieranie pracowników w radzeniu sobie z przeróżnymi osobistymi zmaganiami nie jest tylko gestem dobrej woli. Dawanie im niezbędnej elastyczności staje się coraz ważniejszym elementem obniżania stresu i budowania zaufania do organizacji. Oficjalne amerykańskie statystyki wskazują, że nawet przed pandemią tak prosty przejaw elastyczności jak możliwość zmiany godzin pracy prowadził do zwiększenia zadowolenia z pracy o 60%. Przeprowadzone w 2022 roku przez firmę Atlassian badanie ankietowe z udziałem 1710 pracowników umysłowych ze Stanów Zjednoczonych i Australii wykazało, że 36% respondentów pozbawionych elastyczności dotyczącej miejsca wykonywania pracy deklarowało występowanie objawów wypalenia, tymczasem u osób cieszących się choćby odrobiną swobody odsetek ten wyniósł 14%. I chociaż 47% badanych pozbawionych elastyczności pozytywnie oceniało kulturę swojej organizacji, to w przypadku osób korzystających z elastyczności pozytywną opinię miało aż 83%. To, w jakim stopniu pracodawcy wspierają pracowników w zmaganiach z wyzwaniami życia osobistego, zaczyna być podstawowym czynnikiem determinującym poziom satysfakcji z pracy.
Rola pracodawcy w poszukiwaniu sensu i znaczenia pracy
Realizacja rzeczy w życiu ważnych to indywidualne zadanie każdego z nas. Wszyscy mamy pewną dozę siły sprawczej oraz odpowiedzialność przed samym sobą za pielęgnowanie najcenniejszych aspektów naszego życia. Nie oznacza to jednak, że pracodawca nie ma tu żadnej roli do odegrania.
Organizacje mogą zrobić bardzo wiele, by pomóc pracownikom w ich dążeniach do bardziej spełnionego życia.
Wspieranie pracowników w dążeniach do bardziej spełnionego życia nie ma nic wspólnego z korporacyjnymi deklaracjami opisującymi nadrzędne cele ani z uniwersalnymi politykami. Kiedy ludzie opowiadają, co jest dla nich ważne, ogrom poruszanych tematów pokazuje dobitnie, jak złożone są nasze potrzeby. Nie sposób ich zawrzeć w stereotypach dotyczących płci ani różnic pokoleniowych. Przykładowo opieka nad starszymi rodzicami jest czymś istotnym zarówno dla kobiet, jak i dla mężczyzn, a pielęgnowanie hobby, które możemy zamienić w biznes, w tym samym stopniu dotyczy osoby 25- i 60‑letniej.
Organizacje mogą sprzyjać marzeniom, pasjom i potrzebom swoich pracowników, realizując wybraną politykę czy całe mnóstwo różnych praktyk, zarówno sformalizowanych, jak i nieformalnych. Oto trzy sugestie warte rozważenia przez liderów.
Menedżerowie powinni nauczyć się, jak oddać podwładnym część kontroli nad ich czasem i miejscem pracy.
Nie przeszkadzaj. Weźmy jako przykład opiekę nad starszymi rodzicami albo uruchomienie dodatkowo własnego biznesu. Pracodawca może zorganizować szkolenia na temat wsparcia dla osób starszych albo zaoferować początkującym przedsiębiorcom pomoc w tworzeniu biznesplanów. Obie te inicjatywy byłyby pożądane, ale co do zasady w realizacji tych dążeń najbardziej przydałby się czas – nie tylko dany jednorazowo, ale jako możliwość swobodniejszego dysponowania własnym grafikiem. Bo kiedy mamy taką elastyczność, możemy odwiedzić bliskich w dogodnym dla nich czasie, a nie tylko wtedy, kiedy nam (albo naszej firmie) to pasuje. Kiedy mamy czas do swobodnej dyspozycji, możemy z wyprzedzeniem zaproponować termin spotkania współpracownikom, z którymi rozkręcamy biznes. Wszelkie działania mające na celu wspieranie pracowników w realizacji ich ważnych życiowych planów mają oczywiście znaczenie, ale ofiarowanie im czasu na te sprawy może okazać się jeszcze bardziej wartościowe.
Pozwól, by praca kształtowała się w naturalny sposób. Przyjrzyjmy się przykładowi kobiety, która podczas naszych warsztatów powiedziała, że chce wspierać młodych ludzi. W większości organizacji jest ich wielu i tylko marzą o mentorce, która doradzi i wysłucha. Może zatem warto wykorzystać tę możliwość i dać pracownikom swobodę organizacji własnej pracy, tak by realizowali swoje zadania, ale mieli też czas na sprawy dla nich ważne, czy to mentoring, czy nauka nowych umiejętności. W niektórych firmach być może nawet istnieją niezbędne ku temu zasoby, na przykład programy szkoleniowo‑edukacyjne, które mogłyby realnie wesprzeć kogoś w realizacji ważnych życiowych przedsięwzięć.
Łącz ludzi o podobnych wartościach i celach. Zapewne w twojej organizacji pracują podobnie myślący ludzie, którzy mieli już okazję spotkać się, poznać i nawiązać angażujące relacje. Ale z pewnością wielu innych pracowników o podobnym rozumieniu sensu i znaczenia życia się nie spotkało, a mogłoby. I tutaj zdolność organizacji do łączenia ludzi i tworzenia sieci kontaktów jest naprawdę nie do przecenienia. W wielu firmach istnieją intranety, które umożliwiają pracę grupową. Niektóre organizacje oferują wirtualne społeczności albo inne platformy do wymiany pomysłów, doświadczeń i pozyskiwania zasobów. Jeszcze inne tworzą grupy pracowników offline, w ramach których mogą współpracować nad ważnymi dla nich inicjatywami. Te wszystkie wspólne interesy i dążenia łączące pracowników mogłyby pokrywać się z tym, co chce osiągnąć organizacja. Jednym z przykładów takiego zjawiska jest działanie pewnego dużego banku, który postanowił pomóc w eliminacji przypadków uleczalnej utraty wzroku w krajach, gdzie prowadzi działalność. Niektórzy pracownicy tej instytucji już wcześniej mocno angażowali się w tę misję, a wielu innych zaczęło interesować się tematem.
Z punktu widzenia pracodawcy opisane formy elastyczności i możliwości rozwoju rodzą wiele wyzwań i komplikacji. Od pracownika także wymagają one nowego podejścia, zmiany myślenia na bardziej długoterminowe, wzięcia wielu spraw w swoje ręce i godzenia rozmaitych priorytetów. Menedżerowie natomiast muszą zdobyć nowe umiejętności (zarządzanie czasem i pracą), także cyfrowe (na przykład korzystanie z aplikacji do planowania pracy oraz harmonogramów). Powinni też nauczyć się, jak oddać podwładnym część kontroli nad ich czasem i miejscem pracy. To wszystko sprawia, że stary model relacji pracodawca–pracownik przypominający relację rodzic–dziecko ustępuje bardziej dojrzałej koncepcji, jaką jest dorosły–dorosły.
Stary model relacji pracodawca–pracownik przypominający relację rodzic–dziecko ustępuje bardziej dojrzałej koncepcji, jaką jest dorosły–dorosły.
Właśnie teraz warto uświadomić sobie, że chociaż deklaracje celu ogłaszane przez organizacje mają swoją moc i wartość, to możliwości poszukiwania i odnajdowania głębszego sensu naszych działań jest znacznie więcej. Kiedy pracownicy mogą realizować ważne dla nich sprawy i dążenia, bo mają swobodę w kwestii czasu pracy, kształtowania swoich zadań i nawiązywania nowych kontaktów, zyskują na tym wszyscy. Mądrzy pracodawcy to dostrzegają i są na to otwarci.
