Firmy konsultingowe od lat budzą sprzeczne emocje wśród menedżerów. Są przedmiotem drwin, żartów, zawiści… ale także często podziwu. Pomimo sprzecznych emocji, które wywołuje, biznes konsultingowy istnieje i rozwija się. Dziś, po kilku latach kryzysu wraca do łask klientów, dzięki gruntownej zmianie podejścia.
Menedżerowie firm narzekają na konsultantów od lat. Aż 70% z 787 firm przepytanych przez Bain & Company w kwietniu 1995 roku twierdziło, że teorie i narzędzia podsuwane im przez konsultantów przynoszą faktycznie mniej, niż obiecują.
Krytykuje się konsultantów za to, że ich teorie są często ze sobą sprzeczne; na przykład jedne wymagają wysokiej jakości, drugie – szybkości, która wymusza obniżenie jakości. Narzeka się, że narzędzia konsultantów są niezrozumiałe – ich logika jest niejasna – albo niejasno są komunikowane poprzez pseudonaukowy, pełen żargonu język. Krytycy twierdzą też, że teorie konsultantów nie uwzględniają szerszych, pozaekonomicznych aspektów zmian, a sami konsultanci mają tendencję do promowania dużych, rewolucyjnych zmian, które trudno jest okiełznać we wszystkich aspektach.
A jednak... Mimo niesłabnących narzekań menedżerowie wciąż korzystają z konsultantów. I to coraz więcej. Po kryzysie z lat 2001 – 2003 przychody firm doradczych znowu rosną. Powód? Menedżerowie zdają sobie sprawę, że konsultanci są im potrzebni. Że są źródłem nowych idei, które przełamują status quo. W ilu firmach zarządy byłyby w stanie całkowicie samodzielnie dokonać istotnych zmian w firmie, gdyby nie mogły oprzeć się na pomocy zewnętrznych ekspertów? O tych pozytywnych efektach pracy konsultantów mówi się znacznie rzadziej, przypisując je często samym menedżerom.
