Kto i jak powinien wspierać innowacyjność w firmach? Zazwyczaj wskazuje się niezawodnie na dział R&D, marketing czy sprzedaż. W oczywisty sposób przywołujemy na myśl funkcje z nimi związane, nie zapominając rzecz jasna o samym CEO. Jest to jednak tylko jedna część prawdy – gdzie leży druga?
Brałem niedawno udział w dyskusji pt: „Jak dyrektorzy finansowi powinni wspierać innowacyjność w swoich firmach?” Większość z uczestników stanowili rzeczeni „finansowi”, resztę dyrektorzy generalni i konsultanci od strategii i operacji. W skrócie można powiedzieć, że podejścia były dwa: pierwsze – ale przecież jesteście „finansowymi”, drugie – ale przecież jesteśmy „finansowymi”. Obie postawy wzbudzały we mnie nieodmiennie tę samą konkluzję – i co z tego?
Może zdziwi Cię, że takie pytanie skierowano właśnie do „finansowych”, ale nie jesteś osamotniony, bo oni sami byli tym zaskoczeni. Mnie niezmiennie zastanawia zdziwienie innych. Zawsze widziałem zaskoczenie na twarzach wszystkich, gdy na konferencjach kreatywnych mówiłem, że na co dzień zajmuję się finansami. Z kolei gdy jako „finansowy” ujawniam, że zajmuję się kreatywnością i innowacyjnością, wzbudza to zdumienie i pewną podejrzliwość, automatycznie przywołując skojarzenia z kreatywną księgowością, która stała się przyczyną upadku Arthura Andersena, jak i radosną twórczością w sferze instrumentów pochodnych na Wall Street, którego konsekwencją był krach na rynkach finansowych w ubiegłej dekadzie.
Skąd to się bierze? Powszechnie pojmuje się finanse jako serce i krwiobieg firm. Jednocześnie innowacyjność jest ogólnie uznawana za życiodajną krew biznesu. Wiele firm wprost w ten sposób określa jej rolę w swojej strategii („life blood”) np. Procter & Gamble, General Electric, Rolls‑Royce czy Ecco. Nie ma więc chyba bardziej naturalnego i logicznego połączenia. Jest to dla mnie kolejny przykład na istnienie schematów, które przecież są wrogiem innowacyjnego myślenia. Pierwszym krokiem więc powinno być ich obalanie, prawda?
Przytoczona dyskusja jest tylko przykładem, bo takie stereotypy mogą dotyczyć każdego działu, każdej funkcji i każdego stanowiska, a wnioski z niej płynące pomogą rozprawić się z paroma głęboko zakorzenionymi mitami. Przyglądając się przedstawianym przez uczestników poglądom, doszedłem do wniosku, że postawione pytanie („Jak dyrektorzy finansowi powinni wspierać innowacyjność w swoich firmach?”) można by uznać za – w pewnym sensie – prowokację, bo uderzało w samo sedno problemu i jak w soczewce skupiało trzy główne punkty widzenia, które owe mity reprezentują.
Czyja rola?
Czy zatem od dyrektora finansowego oczekuje się pełnienia jakiejkolwiek roli w procesie innowacji? Zależy to oczywiście od kultury organizacji. Jeśli takie są oczekiwania, to oczywiście „finansowi” powinni odgrywać aktywną rolę i skrzętnie będą to robić – tak jak zazwyczaj wypełniają wszelkie inne zadania i spełniają pokładane w nich oczekiwania.
A co, jeśli u podłoża kultury firmy leży mentalność silosowa, gdzie innowacyjność zostawia się całkowicie w gestii wyznaczonych wybrańców (R&D, marketing, sprzedaż)? Taki styl zarządzania powoduje, że informacje, wiedza i pomysły grzęzną gdzieś w kominach struktur i hierarchii, a wszystkie inicjatywy są spychane na bok przez wszechobecne rutyny i procedury. Rozmywa się też odpowiedzialność, skłonność do podejmowania ryzyka (nieodłączny element innowacyjności) i zanika elastyczność, a przez to i możliwość efektywnego oddziaływania. W takim przypadku tym bardziej „finansowi” powinni usilnie starać się wspierać wolny przepływ innowacyjnego myślenia. Koniec końców ma to ogromny wpływ na efektywność i wyniki firmy, a to przecież leży im na sercu (lub mówiąc wprost – są z tego rozliczani). Powinni współtworzyć kulturę nastawioną na współpracę, gdzie jest miejsce na poszukiwania, zostawia się również swobodę w podejmowaniu ryzyka i wspiera naturalne przywództwo oraz sprzyja szybkiemu podejmowaniu decyzji. Tam właśnie rodzi się innowacyjność.
Jak to działa?
Czy „finansowi” mają takie możliwości? Jak to: „czy mają?” Przecież dyrektorzy finansowi posiadają dogłębną wiedzę na temat prowadzonego biznesu, nieograniczony dostęp do danych i kluczowych informacji. Współuczestniczą również w omawianiu strategii z kierownictwem. Jest to potężne źródło do poszukiwania wyzwań dla całej firmy poprzez przedstawianie odmiennych perspektyw, kwestionowanie status quo, podważanie starych przekonań i absolutnych prawd czy wskazywanie obszarów do poprawy.
Co prawda „finansowych” zwykło się postrzegać jako źródło odpowiedzi na wszelkie pytania, ale przecież nie obowiązuje tu zasada prawników: „nigdy nie zadawaj pytań, na które nie znasz odpowiedzi”. Jest wręcz odwrotnie – najważniejsze są te pytania, na które nikt nie zna odpowiedzi i trzeba dopiero szukać możliwych opcji.
Nigdy nie zadawaj pytań, na które nie znasz #odpowiedzi
Innowacja tylko dla wybranych?
Z drugiej strony, czy postrzegamy siebie samych jako osoby o innowacyjnym podejściu?
To prawda, że dyrektorzy finansowi są postrzegani z reguły jako tzw. lewopółkulowcy i sami lubią tak o sobie myśleć. Zapewne słusznie, gdyż spośród takich osób głównie się rekrutują. Ale jeśli nawet jest to zgodne z rzeczywistością, to co z tego? Umiejętność krytycznego myślenia (jeden z atrybutów przypisywanych lewej półkuli mózgu) nie jest żadnym ograniczeniem w innowacyjnym myśleniu. Jest wręcz jego nieodłączną częścią. Wcześniej czy później, w procesie innowacji musimy użyć krytycznego myślenia. W przeciwnym razie w wielu przypadkach poprzestalibyśmy na niepraktycznych, często dziwnych nowościach, co nie jest raczej celem innowacyjności. Jak to ktoś celnie ujął: „Bardzo łatwo jest mieć dziwaczne pomysły, ale niezwykle trudno jest stworzyć proste, eleganckie i praktyczne rozwiązanie” – a na tym właśnie polega innowacyjność.
Większość osób lubi kojarzyć innowacyjny sposób myślenia z tzw. myśleniem „out‑of‑the‑box”, czyli poza utartymi schematami i wyuczonym zakresem skojarzeń. Bardzo prostą konkluzją i – o ironio – schematyczną postawą jest stwierdzenie: porzućmy wszelkie schematy; zapomnijmy o pudełku i niech nic nas nie ogranicza. Żadnych uwarunkowań, żadnych ram, żadnego skrępowania.
To prawda, że w poszukiwaniu nowych punktów widzenia, odmiennego wglądu czy spostrzeżeń musimy myśleć poza pudełkiem, ale daleki byłbym od konkluzji, że najlepszym sposobem jest jego porzucenie. Powinniśmy znaleźć sposób, by wybrać się w wyprawę poza znane ramy, kiedy jest taka potrzeba (osobną sprawą jest umiejętność dostrzeżenia tej potrzeby), ale koniec końców musimy powrócić do praktycznego myślenia, skoncentrowanego na celu. Porównałbym to do podróży w kosmos, poza pole grawitacji. Super jest wystrzelić prom kosmiczny, ale fajną rzeczą jest też sprowadzenie potem załogi z powrotem na ziemię. Kreatywne szukanie rozwiązań jest właśnie taką podróżą wahadłowcem – tam i z powrotem, nieustannie.
Najważniejsze w tym wszystkim jest to, że w poszukiwaniu (i odnajdywaniu) innowacyjnych rozwiązań nie ma znaczenia, czy ktoś jest lewo- czy prawopółkulowcem. Potrzebny jest cały mózg. A wszyscy przecież – bez wyjątku i wbrew wszelkim złośliwym docinkom – mamy go w całości. Posługiwanie się typem myślenia, przypisywanym lewej lub prawej półkuli, jest po prostu naszym dominującym (ale nie jedynym i nieodwołalnym) sposobem postrzegania otaczającego nas świata i używania intelektualnego potencjału. Nadal mamy do dyspozycji tę drugą, niedominującą część. Możemy w każdej chwili zrobić z niej użytek, jeśli tylko nauczymy się świadomie ją wykorzystywać.
Kreatywność jest taką samą umiejętnością jak każda inna. I tak jak każdej innej – można się jej nauczyć. Co prawda angielskie przysłowie mówi, że starego psa nie nauczysz nowych sztuczek, ale na szczęście w tym przypadku jest inaczej. Niezależnie, jakie mamy doświadczenie, jaki jest nasz ulubiony styl myślenia i jak zwykliśmy myśleć o sobie, możemy rozwinąć w sobie zdolność tworzenia nowych skojarzeń i przekuwania ich w wartościowe rozwiązania. Możemy też w każdym momencie ją udoskonalać – zawsze i stale. W każdym momencie możemy stać się w tym lepsi, niż jesteśmy.
Wracając do przywołanej na wstępie całej prawdy – jak ona wygląda? Chyba już wiesz. Tak jak na sprzedaż ma wpływ każdy (od osoby odbierającej telefony, poprzez osoby wymyślające strategie aż po sprzedawcę), tak za innowacyjność firmy wszyscy powinni czuć się odpowiedzialni, bo wszyscy mają na nią wpływ. Jak wszyscy, to wszyscy – „finansowi” też... No i oczywiście - Ty.
