Większość menedżerów przyznaje, że kluczowy wpływ na osiągane przez nich wyniki ma uczenie się. Podczas ostatnich warsztatów badawczych, które prowadziłam wspólnie z moim zespołem dla kadry kierowniczej z ponad 40 firm, okazało się jednak, że tradycyjne modele uczenia się w organizacji stoją w obliczu presji związanej z pojawieniem się nowych modeli pracy. Uczestnicy naszych warsztatów zidentyfikowali trzy największe wyzwania związane z uczeniem się.
Zwiększone obciążenie pracą ograniczyło czas na naukę. Podczas naszych warsztatów 88% osób z kadry kierowniczej jako jedno z największych wyzwań wskazało presję związaną z obciążeniem pracą. Stwierdzono, że wielu pracowników, szczególnie tych z kadry zarządzającej, uważa, że ich obciążenie pracą znacznie wzrosło w ostatnich latach. Niektórzy podzielili się poufnymi danymi wewnętrznymi, które sugerują, że w tym okresie wzrósł również problem z wypaleniem zawodowym. Rezultatem większego obciążenia pracą jest to, że pracownikom nie tylko brakuje czasu na naukę, ale także odczuwają presję, by priorytetowo traktować zadania zawodowe nad działaniami edukacyjnymi. Walka z tym wyzwaniem będzie wymagała od liderów zmaksymalizowania czasu dostępnego na naukę.
Praca hybrydowa zwiększyła złożoność uczenia się. Dwie trzecie (66%) dyrektorów stwierdziło, że elastyczność w zakresie miejsca i czasu pracy pracowników jest ważnym wyzwaniem. Dyrektorzy obawiali się, że pracownicy nie zawsze są obecni w momentach, które mają znaczenie dla formalnego i nieformalnego uczenia się. Menedżerowie stwierdzili, że trudniej jest im zidentyfikować możliwości rozwoju dla pracowników zdalnych i obawiają się, że praca zdalna ma negatywny wpływ na sposób, w jaki ludzie dzielą się wiedzą. Badania pokazują, że 47% pracowników obawia się utraty możliwości nieformalnego uczenia się podczas pracy z domu. Sprostanie temu wyzwaniu będzie wymagało od liderów zbudowania solidnej strategii uczenia się w hybrydowym środowisku biznesowym.
Zacieśniający się rynek pracy przyniósł niedobory umiejętności. 65% kadry kierowniczej wskazało, że znalezienie pracowników o specjalistycznych umiejętnościach jest największym wyzwaniem. Wielu menedżerów, z którymi rozmawialiśmy, stwierdziło, że w przeszłości ich firmy szukały takich specjalistów na zewnętrznym rynku pracy. Jednak w miarę zacieśniania się rynku, szczególnie w przypadku trudnych do znalezienia specjalistów z umiejętnościami cyfrowymi, skupili uwagę na podnoszeniu umiejętności pracowników wewnętrznych. Przekwalifikowanie zawsze było ważnym elementem, ale teraz nabrało kluczowego znaczenia. Sprostanie temu wyzwaniu będzie wymagało od liderów dostosowania strategii biznesowej do fachowo realizowanych inicjatyw podnoszenia i zmiany kwalifikacji.
Choć to trudne wyzwania, to kadra kierownicza podkreśla, że ważne jest znalezienie rozwiązania. Oprócz niedoborów umiejętności znaczący wpływ na skuteczność uczenia się w firmach ma również motywacja.
Na dzisiejszym niestabilnym rynku pracy, na którym pracownicy szybko przenoszą się z jednej pracy do drugiej po przyjęciu atrakcyjniejszej oferty, benefit uczenia się czegoś nowego, co będzie cenne w przyszłości, jest głównym powodem, dla którego pozostają. Rzeczywiście badania pokazują, że 76% pracowników twierdzi, że zostałoby w danym miejscu pracy, gdyby mogli skorzystać ze wsparcia w zakresie rozwoju.
Z badań wynika, że 76% pracowników twierdzi, że zostałoby w danym miejscu pracy, gdyby mogli skorzystać ze wsparcia w zakresie rozwoju.
Co więcej, w obliczu rosnących obaw o nierówności w miejscu pracy, istnieje przekonanie, że uczenie się oparte na umiejętnościach może pomóc w znacznym zmniejszeniu nierówności. Dotyczy to w szczególności pracowników, którzy nie osiągają wysokich wyników w nauce, nie mają dyplomu ukończenia studiów wyższych lub certyfikatów, a również takich, którzy w przeszłości byli wykluczeni.
Jak firmy uczą się na nowo
W czasie gdy uczenie się jest postrzegane jako kluczowa część strategii biznesowej wielu firm, osoby, których zadaniem jest realizacja programu uczenia się, twierdzą, że to droga pod górę. Mimo to obserwuję eksperymenty menedżerów, którzy stają na wysokości zadania, testując nowe sposoby uczenia się i nowe sposoby dostarczania wiedzy, które mogą być przykładem dla innych w podobnych sytuacjach. Oto jak radzą sobie z trzema podstawowymi problemami.
1. Wykorzystują personalizację, aby zmaksymalizować czas nauki
Jednym ze sposobów upewnienia się, że każda godzina poświęcona na naukę ma sens, jest dostosowanie modelu nauczania do konkretnych potrzeb ucznia. Ten rodzaj personalizacji jest zazwyczaj trudny do zrealizowania na dużą skalę. Jednak eksperymenty z wirtualnymi i internetowymi narzędziami otworzyły drogę do personalizacji nauki.
Jednym z podejść jest opracowywanie planów nauki lub ścieżek. W dublińskiej firmie prawniczej Matheson zespół ds. szkoleń oferuje 12 ścieżek edukacyjnych (które zmieniają się co roku). Pracownicy mają do wyboru obszary takie jak doświadczenie klienta lub kwestie środowiskowe, społeczne i ład korporacyjny. Każda ścieżka to połączenie udziału w podstawowych projektach i samouczkach przygotowanych przez pracowników, którzy są ekspertami w danej dziedzinie. Innowacyjne podejście zakłada, że ze ścieżek mogą korzystać zarówno prawnicy, jak i pracownicy działów biznesowych. Członek zespołu ds. nauczania powiedział, że podejście to ma na celu przełamanie tradycyjnych silosów między tymi społecznościami i włączenie nauki do naturalnego przepływu pracy.
Inne organizacje wykorzystały sztuczną inteligencję do diagnostyki kariery i personalizacji ścieżek rozwoju. Firma Accenture opracowała narzędzie AI o nazwie Job Buddy, aby pomóc pracownikom w tworzeniu indywidualnych planów uczenia na podstawie ich danych personalnych, danych grupy i zewnętrznego rynku pracy. Narzędzie zostało zaprojektowane w celu wykorzystania algorytmów uczenia maszynowego do sugerowania ścieżek kariery i możliwości podnoszenia kwalifikacji na bazie obecnej pracy, umiejętności i doświadczenia danej osoby. Po przeprowadzeniu indywidualnej diagnozy platforma edukacyjna udostępnia zasoby, takie jak kursy online, warsztaty i programy mentorskie.
2. Skłaniają się ku doświadczeniu hybrydowemu
Pandemia zwiększyła powszechność pracy hybrydowej i przygotowała grunt pod naukę, która stała się równie elastyczna jak praca.
Na globalnym rynku internetowym Etsy nauka peer‑to‑peer (każdy z każdym) zawsze była priorytetem. Zofia Ciechowska, wiceprezes Etsy ds. strategii i operacji, powiedziała mi, że uczenie się jest postrzegane jako okazja dla pracowników, a nawet sprzedawców, do dzielenia się swoją wiedzą, umiejętnościami i swoim rzemiosłem ze społecznością. Pracownicy prowadzili kursy z szerokiego zakresu: od sposobu poruszania się po systemie metrem po Tokio po robienie świec. Sama różnorodność kursów jest odzwierciedleniem kultury i misji Etsy, polegającej na utrzymaniu „ludzkiego oblicza” handlu poprzez umożliwienie ludziom prezentowania swoich talentów i wzajemnej edukacji.
Co najważniejsze, w duchu pracy hybrydowej warsztaty Etsy są prowadzone zarówno stacjonarnie, jak i online. Pracownicy, niezależnie od ich harmonogramu pracy, mogą w pełni w nich uczestniczyć. Ten bogaty program uczenia się oparty na społeczności z powodzeniem rozwijał nieformalne relacje, wzbudzał ciekawość i zaowocował solidnymi wynikami zaangażowania pracowników.
Członkowie zespołu ds. nauczania powiedzieli, że fascynujące było obserwowanie korzyści płynących z nauki w obu kierunkach – zarówno dla osoby uczonej, jak i dla osób prowadzących kursy. Pracownicy mają szansę pochwalić się swoimi pasjami i nawiązać kontakt z rówieśnikami, dzieląc się wiedzą, z której są dumni.
3. Zmniejszają niedobory umiejętności, koncentrując się na umiejętnościach transferowalnych
W obliczu zacieśniających się rynków pracy i niedoborów umiejętności najbardziej oczywistą strategią uczenia się jest skupienie się na przekwalifikowaniu obecnych pracowników, a nie rekrutowaniu nowych. Wyzwaniem, jak przyznało wielu menedżerów, jest to, że jest to trudne zadanie szczególnie na dużą skalę.
HSBC jako międzynarodowy bank nieustannie się zmienia, a przekwalifikowanie jest niezbędne do realizacji planu strategicznego. Bank pracuje nad tym, aby wszyscy pracownicy byli wyposażeni w umiejętności i wiedzę, których potrzebują do rozwoju swojej kariery, aby mogli odnosić sukcesy teraz i w przyszłości.
Niedawno bank wdrożył oparty na umiejętnościach program rozwoju dla wewnętrznych kandydatów, którzy chcą kontynuować karierę w usługach majątkowych. Poświęcając 20% swojego czasu pracy w okresie od trzech do dziewięciu miesięcy, uczestnicy byli w stanie zidentyfikować, ocenić i rozwinąć umiejętności, których potrzebowali, aby przenieść się na stanowiska menedżerów ds. relacji w firmach świadczących usługi bankowości majątkowej i prywatnej banku.
„Ten pionierski program pomaga nam budować strategiczną linię talentów dla bardzo ważnej części naszej działalności” – powiedziała Laura Powell, globalna szefowa działu HR HSBC ds. bankowości majątkowej i osobistej oraz funkcji globalnych. HSBC planuje rozszerzyć program na kandydatów zewnętrznych jeszcze w tym roku.
Tylko 2% kadry kierowniczej, która wzięła udział w naszych warsztatach badawczych na temat uczenia się, stwierdziło, że uważa, iż nauka prowadzona przez instruktora będzie priorytetem dla ich organizacji w przyszłości. Zamiast tego 39% stwierdziło, że ważniejsze będzie uczenie się „w przepływie pracy”.
Wyraźnie widać, że, podczas gdy niektóre z bardziej tradycyjnych form uczenia się zanikają, nowe eksperymentalne projekty mogą sprostać poważnym wyzwaniom związanym z rozwojem.
