W cyfrowym świecie firmy mają doskonałe warunki do zbierania i analizowania informacji pod kątem potrzeb i zmian zachowań klientów. Niestety – ich konkurenci mają te same możliwości, dlatego zwyciężą szybsi i zwinniejsi. Ale jak osiągnąć zwinność, gdy zarządza się dużą firmą? Albo jak uzyskać stabilność, gdy przewodzi się małemu startupowi technologicznemu? O to między innymi zapytaliśmy Chrisa Outrama, założyciela OC&C Strategy Consultants i autora książek z dziedziny budowania strategii.
Filip Szumowski, redaktor ICAN Management Review: Tworząc strategię tradycyjnymi metodami, potrzebujemy mierników, danych i informacji, a kto wie, może także kilku kolorowych tabelek w Excelu. Co pana zdaniem zdezaktualizowało się w tym modelu i już nie sprawdza się w erze cyfrowej?
Chris Outram: Chyba nie odważyłbym się powiedzieć, że dziś to podejście jest niewłaściwe. Według tradycyjnego, przedcyfrowego podejścia strategia rozwija się w 70% dzięki informacji, a w 30% dzięki wnioskom z tych informacji. W ostatnich 20 latach mogliśmy dostrzec zmiany w tej proporcji. Biorąc pod uwagę, że w erze cyfrowej mamy o wiele szybszy <a href=>dostęp do danych, o wiele łatwiej jest je też przetwarzać i wizualizować, co ostatecznie ułatwia analizę. Dzięki temu możemy szybciej sprawdzać nasze hipotezy, np. dotyczące dalszego rozwoju produktów.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Zwinność jest domeną nie tylko małych »
<a href=>
jest naprawdę istotnym zjawiskiem, wcale nie sądzę, by tradycyjna proporcja 70‑30 kontekście budowania strategii opartej na danych uległa zmianie. To, co się jednak zmieniło, to czas. Dziś trzeba tworzyć strategię szybciej – nie można już sobie pozwolić, by trwało to 3 miesiące. Drugą rzeczą jest to, że bardzo skrócił się czas na reakcję – trzeba dokonywać zmian w strategii błyskawicznie i znacznie częściej. To oznacza, że potrzebujemy budować znacznie precyzyjniejszy obraz klienta, a do tego potrzebujemy informacji i cyfryzacji. Dzięki nim możemy lepiej zrozumieć zachowania konsumenckie i skrócić nasz czas reakcji na ewentualne zmiany.
Ważnym obszarem szybkiej reakcji na zmianę zachowań konsumenckich lub pojawienie się nowych danych pokazujących nieznane wcześniej potrzeby klientów jest transformacja modelu biznesowego. Przykładem biznesu, który bardzo szybko rozwinął się w USA, a obecnie szybko rośnie też w Wielkiej Brytanii, jest dostarczanie przyborów do golenia „bezpośrednio do klienta” (direct‑to‑customer). Firmy takie jak Dollar‑Shave‑Club w Stanach Zjednoczonych i Harry’s w Wielkiej Brytanii dostrzegły, że mężczyźni lubią kupować w internecie przybory do golenia, ale już niekoniecznie mają ochotę wybierać się w tym celu do sklepu. Obie rosną obecnie bardzo szybko, a tradycyjni konkurenci na tych rynkach znajdują się pod olbrzymią presją. To wręcz zaskakujące, że pozostali gracze nie zainwestowali jeszcze w zmianę kanału dystrybucji.
Innym przykładem jest firma Team Beach Body, która pomaga w wykonywaniu ćwiczeń w domu. Nie trzeba chodzić na siłownię, wystarczy skorzystać z ich zajęć. Jest to trend, który całkiem dobrze widać w Stanach Zjednoczonych i w ogóle w Ameryce Północnej. Ludzie niekoniecznie mają ochotę wybierać się na siłownię, zwłaszcza, że w obecnej sytuacji jest to niemożliwe lub niebezpieczne. Firma doskonale – i szybko – wykorzystała zatem nowy trend rynkowy i zmianę potrzeb klientów.
Jakie nowe podejście do strategii i taktyki zarekomendowałby pan firmom, które chcą wygrywać na w świecie cyfrowym?
Świat cyfrowy jest wciąż jeszcze dość młody, jednak możemy porozmawiać tu o kilku kwestiach fundamentalnych. Kluczowa staje się umiejętność wyboru tego, które informacje mają znaczenie dla naszej firmy i strategii, a także ich interpretacja w celu szybkiego tworzenia nowych produktów i sposobów prezentowania ich klientowi. O tym już wiemy. Myślę, że inną jeszcze rzeczą, która może na nowo zyskiwać na znaczeniu przy tworzeniu strategii, jest to, co było już obecne w czasach, kiedy zacząłem się interesować strategią i rynkami – jakieś 45 lat temu. Mówiło się wtedy dużo o przewadze konkurencyjnej. Dziś nie słyszę, żeby ten temat był podejmowany tak często i chętnie, jak powinien.
Mówię o tym dlatego, że posiadanie przewagi jest sprawą kluczową. W kontekście klientów to może być lepsza relacja jakości do ceny, wyjątkowość, zróżnicowanie i personalizacja oferty, natomiast jeżeli chodzi o dostawców – możliwości dużej skali działania – a co za tym idzie, niższe koszty. Lub też bardzo elastyczny łańcuch dostaw, który będzie reagował szybko na zmiany popytu. Jeżeli chodzi o przewagę w obszarze organizacji, możemy mówić o skutecznym wybieraniu najważniejszych trendów konsumenckich. W świecie, który jest naprawdę nieprzewidywalny, możliwość pokonania konkurentów dzięki takiej przewadze może okazać się kluczowa.
W jednej z pańskich książek, Digital Stractics: How Strategy Met Tactics and Killed the Strategic Plan wspomina pan o „graczach bez obciążeń” (pure plays) , czyli firmach, które rozpoczynały działalność jedynie jako firmy cyfrowe oraz o hybrydach, które były obecne przed pojawieniem się rewolucyjnych technologii komunikacji i zachowując często tradycyjne podejście starają się czerpać korzyści z cyfryzacji. Jakie są ich silne i słabe strony?
Tak, to fascynujące pytanie. Poświęciłem temu tematowi dość dużo miejsca w mojej książce. Kiedy „gracze bez obciążeń” pojawili się po raz pierwszy w świecie cyfrowym, charakteryzowali się szeregiem pozytywnych cech. Jedną z nich był fakt, że firmy te potrafiły zidentyfikować potrzeby klientów, które nie były zaspokajane przez tradycyjnych konkurentów. Były to różne wartości oferowane klientom, takie jak wygoda dokonania zakupu czy właściwa relacja wartości do ceny, kiedy klient nie mógł skorzystać z najlepszej oferty, albo też o wiele szerszy asortyment towarów i usług, niż ten, który był dostępny w tradycyjnych sklepach. A w niektórych wypadkach, i to jest bardzo ważne, w świecie cyfrowym o wiele łatwiej jest dostarczyć informację na temat produktu, niż jest to możliwe w świecie fizycznym. Jest to szczególnie widoczne w przypadku wszelkich produktów technologicznych czy zdrowotnych. Idąc do zwykłego sklepu, jesteśmy zwykle ograniczeni do tego, co można było przeczytać na opakowaniu.
Ponieważ firmy te weszły na rynek bez obciążeń, bardzo dobrze się odnajdywały w nowych sytuacjach. Zwykle na ich czele stali ludzie z wizją, którzy pragnęli dla siebie przywództwa na skalę globalną, a nie tylko bycia liderem na rynku lokalnym. To silnie budowało motywację pracowników, dzięki którym mieliśmy do czynienia z prawdziwie przełomowymi innowacjami: technologiami i produktami zmieniającymi oblicze rynków.
Zestawiając zalety tych firm z silnymi stronami firm hybrydowych – które rozpoczynały tradycyjnie, ale w pewnym momencie weszły do świata cyfrowego – widzimy, że przedsiębiorstwa drugiego typu dysponują poważnym, cennym zasobem w postaci lojalności klientów. Wiedzą, kim są ich klienci i gdzie się oni znajdują. Zazwyczaj korzystają z kilku kanałów dystrybucji. Dysponują też zaletami wynikającymi z większej skali działań, takie jak niskie koszty produkcji. Zwykle są też silniejsze finansowo niż startupy w świecie cyfrowym.
Natomiast potencjał „graczy bez obciążeń” to szybkość i elastyczność – zwłaszcza w porównaniu z ich hybrydowymi konkurentami, których największą słabością jest niedostateczna szybkość reagowania na zmiany. Potrzebują dużo czasu na reakcję i dużo czasu zanim informacja przedostanie się na szczyt hierarchii a potem decyzja spłynie w dół. „Gracze bez obciążeń” nie mają tego problemu – informacja przepływa swobodnie pomiędzy pracownikami i zespołami. Ponadto, niektóre firmy hybrydowe, choć nie wszystkie, popełniają błąd powierzania komunikacji z klientem działowi informatyków, a więc ludziom przyzwyczajonym do bardzo złożonych procesów, zabierających dużo czasu.
„Gracze bez obciążeń” również w tym obszarze stawiają na szybkość, przy czym nie wszystko musi być doskonałe od samego początku. Najważniejsze, by szybko wprowadzić na rynek dostatnie dobry produkt, odpowiadając na aktualne potrzeby klientów, a potem wprowadzać konieczne iteracje. Tego typu firmy mają jednak również swoje wady. Zdecydowanie brakuje im skali, przynajmniej na początku, i z tego powodu mają dość wysokie koszty funkcjonowania i produkcji. Brakuje im zabezpieczenia finansowego i dysponują jedynie cyfrowymi kanałami sprzedaży i dystrybucji – bez tych fizycznych. Przynajmniej na początku działalności potrafi to mocno doskwierać.
A więc podstawową kwestią jest szybkość i zwinność. Co więc powinni zrobić liderzy, aby ich firmy nabrały zwinności?
Myślę, że gdybym potrafił odpowiedzieć na to pytanie w przekonujący sposób, byłbym bardzo bogatym człowiekiem. Wiele firm zadaje to pytanie, ale wprowadzenie zwinności nie jest łatwe. Częściowo wynika to z panującej w firmie mentalności, a częściowo z jej kultury. Kiedy myślimy o dużej, tradycyjnej organizacji, to musimy pamiętać o tym, że jedną z jej słabości jest inercja. Aby więc wprowadzić na stałe pierwiastek zwinności, trzeba się zastanowić, czy struktura organizacji będzie mu sprzyjać, czy też w końcu go odrzuci. W organizacjach o rozproszonej odpowiedzialności, gdzie wszystko dzieje się bliżej klienta, wspieranie zwinności jest to o wiele łatwiejsze. Trzeba zadbać, by organizacja znajdowała się możliwie jak najbliżej klienta, by w firmie funkcjonowały szybkie pętle informacji zwrotnej.
Mówiąc o szybkości, trzeba zwrócić uwagę, by decyzje były podejmowane możliwie szybko. Jeżeli naszymi konkurentami są prawdziwi „gracze bez obciążeń”, to będą oni naprawdę szybko reagować na to, co się dzieje. Pamiętam, że kiedy pisałem Digital Stractics: How Strategy Met Tactics and Killed the Strategic Plan, przeprowadziłem wywiad z prezesem takiej firmy. Zapytałem go, co stanowi o jego przewadze nad tradycyjnymi konkurentami. On powiedział: „wiesz, to w zasadzie bardzo proste. W każdej chwili prowadzę 50 różnych eksperymentów na trochę różnych modelach biznesowych, różnicując ceny, promocje, oferty, itd. Co 2 miesiące dokonujemy przeglądu i podsumowania tych testów. Ignorujemy najsłabiej radzące sobie 25% z nich. Wykorzystujemy 25% procent, które najlepiej się sprawdza, i wprowadzamy do testu kolejne 25% o nowych zmiennych. A więc nieustannie optymalizujmy nasz biznes, naszą strategię. Firmy tradycyjne nie są w stanie tego zrobić. Moja przewaga polega na szybkim wprowadzaniu innowacji nie tylko w obszarze produktu, ale także modelu biznesowego, wychodzącego naprzeciw potrzebom klientów”.
Taka zwinność nie miałaby prawa zaistnieć bez odpowiedniej kultury organizacyjnej. Mój rozmówca zakładał, że co dwa miesiące 25% eksperymentów zostanie odrzuconych. Czy to oznaczało porażkę ludzi, którzy podsuwali mu te złe pomysły? Absolutnie nie! On oczekiwał od ludzi, że będą proponowali całe spektrum różnych opcji, z których część okaże się nieskuteczna, ale przynajmniej organizacja czegoś się nauczy, zdobędzie unikalną wiedzę. Trzeba się nauczyć, jak tolerować coś, co tradycyjnie oznaczałoby porażkę. Istnieją jednak organizacje, które są przyzwyczajone do eksperymentowania, np. firmy farmaceutyczne, które – rozwijając swoje produkty – charakteryzują się tym, że odnoszą ogromną ilość „porażek”. Ale tak po prostu wygląda ich model biznesowy. Nie można odnieść sukcesu, jeżeli się nie eksperymentuje z wieloma różnymi rzeczami. Jest to więc wbudowane w ich kulturę – i porażka jako taka wcale nie musi oznaczać czegoś negatywnego. Jest to po prostu część modelu biznesowego.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Podejdź stabilnie do testowania »
Jak połączyć stabilność ze zwinnością
O wyszukiwaniu, testowaniu i komercjalizowaniu niezagospodarowanych nisz rynkowych wokół podstawowej działalności firmy mówi Krzysztof Habowski, prezes RST Software Masters.
