Buty dla szewca

Oddział międzynarodowej firmy oferującej oprogramowanie i sprzęt komputerowy po dwudziestu latach obecności na polskim rynku planuje przeprowadzenie transformacji cyfrowej. Prezes staje przed dylematem, czy modernizację przeprowadzić szybko, kosztem czasowego spadku przychodów, czy rozłożyć ją w czasie i uniknąć nagłych zmian, jednocześnie oddając pole szybko rozwijającym się konkurentom.

Wychodząc do pracy, żona Pawła Kosińskiego, prezesa polskiego oddziału firmy Patronica, zatrzymała się w drzwiach, pytając:

– Zostajesz dzisiaj w domu?

– Słucham? – odezwał się jakby wyrwany ze snu.

– Nie wyspałeś się? Może powinieneś wypić jeszcze jedną kawę?

– Nie, już się obudziłem, tylko od kilku tygodni coś mi nie daje spokoju – odpowiedział Paweł.

– Domyślam się, że chodzi o firmę.

– Tak, o nowego dyrektora od transformacji cyfrowej. Zaproponował przeprowadzenie w organizacji gruntownych zmian. Już niedługo będę musiał podjąć decyzję.

– Chyba ci w tym nie pomogę, poza tym muszę już iść, ale wierzę, że sobie z tym poradzisz, w końcu technologia to wasza specjalność – powiedziała żona i zamknęła za sobą drzwi.

Kosiński wziął szybki prysznic, ubrał się, chwycił torbę i wyszedł do garażu, gdzie stał jego nowy range rover. Ucieszył się na widok samochodu, ale zaraz potem pomyślał: „Może nie powinienem był kupować tego auta. Robienie sobie prezentów, kiedy firma wymaga ciągłych zmian, nie jest najlepszym pomysłem. Nie jestem też przekonany, czy nadążamy za tym, co dziś dzieje się w cyfrowym świecie”.

Obawy Pawła wiązały się ze średnią wieku w ścisłym kierownictwie firmy. Większość zarządu firmy stanowili ludzie grubo po pięćdziesiątce, a niektórzy mogli już się pochwalić wnukami korzystającymi z Facebooka i Snapchata. Firma ma jednak dobre wyniki, a jej model biznesowy niezmiennie się sprawdza. Patronica od lat dostarcza sprzęt i oprogramowanie jednostkom administracji publicznej oraz dużym bankom, a długoterminowe kontrakty zapewniają stabilne zatrudnienie zespołowi złożonemu z ponad 370 pracowników.

Kosiński wyjechał z garażu swojego domu w Woli Justowskiej pod Krakowem i w pół godziny dotarł do siedziby firmy mieszczącej się w biurowcu na krakowskim Ruczaju. Kiedy tylko wszedł do swojego gabinetu, usłyszał dźwięk telefonu.

– Pan Tomasz Michałowski chce się z panem dzisiaj spotkać. Próbuje umówić spotkanie już od wczoraj – usłyszał głos sekretarki.

Tomasz Michałowski był specjalistą w dziedzinie transformacji cyfrowej, nowym nabytkiem firmy, który miał ją pchnąć na nowe tory.

– OK, niech wpadnie do mnie o 10.30, wtedy będę miał dla niego chwilę – odpowiedział prezes i odłożył słuchawkę.

Michałowski przyszedł punktualnie, co Kosińskiego zupełnie nie zdziwiło. Po prostu wiedział, że nowy członek zarządu jest człowiekiem bardzo poukładanym. Miał zaledwie 35 lat, a już zdążył przeprowadzić z poziomu zarządu transformację cyfrową w kilku polskich firmach, między innymi w czołowym koncernie mediowym. Patronica musiała sporo zapłacić, żeby go podkupić konkurencji.

Wprawdzie Kosiński nie był inicjatorem tego ruchu – pomysł, by zatrudnić tej klasy eksperta, wypłynął raczej z centrali firmy w Hamburgu – ale generalnie był zadowolony ze współpracy z nowym członkiem zespołu. Sam Kosiński miał 47 lat. Z firmą był związany od dwudziestu. Miał ogromne doświadczenie w branży, ale też świadomość, że w wielu sytuacjach działa rutynowo. Był przyzwyczajony do gry z dużymi graczami, a współpracę z mniejszymi firmami pozostawiał podległym menedżerom. Najczęściej polegał na rozwiązaniach, które sprawdzały się w przeszłości, ale niekoniecznie musiały sprawdzać się obecnie. Inaczej niż konkurencja, która wychodziła z założenia, że każdy klient, który przynosi zysk, jest na wagę złota. Z tego względu przyjął nowego kolegę z otwartymi ramionami. Z drugiej strony jednak nieco obawiał się, że młody członek zespołu, który ma ogromną wiedzę techniczną, będzie podważał jego autorytet, obnaży jego cyfrową niewiedzę. Z tego też powodu podchodził do dzisiejszej rozmowy trochę niechętnie. Tematu cyfryzacji nie mógł jednak unikać w nieskończoność, gdyż zbyt wiele zależało od rozwiązania tej kwestii.

Michałowski usiadł w fotelu wskazanym przez prezesa i zaczął mówić:

– Jestem w firmie od dwóch miesięcy i zdołałem się już nieco rozejrzeć. Szczerze mówiąc, od razu rzucił mi się w oczy pewien paradoks. Jesteśmy firmą technologiczną, ale jednocześnie technologicznie zapóźnioną.

Kosiński wyjechał z garażu swojego domu w Woli Justowskiej pod Krakowem i w pół godziny dotarł do siedziby firmy mieszczącej się w biurowcu na krakowskim Ruczaju. Kiedy tylko wszedł do swojego gabinetu, usłyszał dźwięk telefonu.

– Pan Tomasz Michałowski chce się z panem dzisiaj spotkać. Próbuje umówić spotkanie już od wczoraj – usłyszał głos sekretarki.

Tomasz Michałowski był specjalistą w dziedzinie transformacji cyfrowej, nowym nabytkiem firmy, który miał ją pchnąć na nowe tory.

– OK, niech wpadnie do mnie o 10.30, wtedy będę miał dla niego chwilę – odpowiedział prezes i odłożył słuchawkę.

Michałowski przyszedł punktualnie, co Kosińskiego zupełnie nie zdziwiło. Po prostu wiedział, że nowy członek zarządu jest człowiekiem bardzo poukładanym. Miał zaledwie 35 lat, a już zdążył przeprowadzić z poziomu zarządu transformację cyfrową w kilku polskich firmach, między innymi w czołowym koncernie mediowym. Patronica musiała sporo zapłacić, żeby go podkupić konkurencji.

Wprawdzie Kosiński nie był inicjatorem tego ruchu – pomysł, by zatrudnić tej klasy eksperta, wypłynął raczej z centrali firmy w Hamburgu – ale generalnie był zadowolony ze współpracy z nowym członkiem zespołu. Sam Kosiński miał 47 lat. Z firmą był związany od dwudziestu. Miał ogromne doświadczenie w branży, ale też świadomość, że w wielu sytuacjach działa rutynowo. Był przyzwyczajony do gry z dużymi graczami, a współpracę z mniejszymi firmami pozostawiał podległym menedżerom. Najczęściej polegał na rozwiązaniach, które sprawdzały się w przeszłości, ale niekoniecznie musiały sprawdzać się obecnie. Inaczej niż konkurencja, która wychodziła z założenia, że każdy klient, który przynosi zysk, jest na wagę złota. Z tego względu przyjął nowego kolegę z otwartymi ramionami. Z drugiej strony jednak nieco obawiał się, że młody członek zespołu, który ma ogromną wiedzę techniczną, będzie podważał jego autorytet, obnaży jego cyfrową niewiedzę. Z tego też powodu podchodził do dzisiejszej rozmowy trochę niechętnie. Tematu cyfryzacji nie mógł jednak unikać w nieskończoność, gdyż zbyt wiele zależało od rozwiązania tej kwestii.

Michałowski usiadł w fotelu wskazanym przez prezesa i zaczął mówić:

– Jestem w firmie od dwóch miesięcy i zdołałem się już nieco rozejrzeć. Szczerze mówiąc, od razu rzucił mi się w oczy pewien paradoks. Jesteśmy firmą technologiczną, ale jednocześnie technologicznie zapóźnioną.

Prezes nie dał po sobie poznać, że te słowa go dotknęły. Ucieszył się przy tym, że Michałowski mówi „jesteśmy”, co znaczy, że mimo krytycznego nastawienia i krótkiego stażu utożsamia się z firmą.

– Nie mówię o naszych produktach, które bez wątpienia są zaawansowane technologicznie i doskonale trafiają w potrzeby rynku, ale o procesach i wewnętrznych systemach informatycznych. Najbardziej widoczny jest brak integracji wewnętrznego systemu ERP, działającego we wszystkich oddziałach grupy, z lokalnym systemem CRM. Zresztą te systemy są nie tylko osobne, co generuje ogromne koszty, ale też nie dostarczają nam niezbędnej wiedzy. Raport, który handlowcy dostarczają co tydzień, mógłby pan oglądać codziennie i w dodatku z aktualnymi danymi. Ale to wymaga zmian w naszym podejściu oraz inwestycji – kontynuował Michałowski.

W tym momencie prezes uznał, że trzeba zaoponować.

– No dobrze, ale przecież ostatnio przeszliśmy spore zmiany. Marek Skowroński, szef działu marketingu, od dawna zwracał mi uwagę na znaczenie marketingu internetowego i konieczność odejścia od tradycyjnych działań marketingowych. W efekcie zaczęliśmy systematycznie zwiększać naszą obecność w kanałach cyfrowych, takich jak Facebook, Linkedin czy Google. Mamy nową stronę internetową. Nawet założyli mi konto na LinkedIn, jakbym szukał pracy. Mówią, że jestem ambasadorem marki i że Twittera powinienem prowadzić. Właściwie w tym roku zrównamy budżet marketingowy w kanałach cyfrowych i tradycyjnych. Może więc nie jest z nami tak źle? – z nadzieją w głosie powiedział Kosiński.

– To oczywiście bardzo dobry kierunek, tylko jak zwykle diabeł tkwi w szczegółach. Potrzebujemy zmian nie tylko w tym, co na zewnątrz. Musimy też stworzyć nowe procesy wewnętrzne. Zauważyłem, że firma skłania się raczej w kierunku strategii „nalotów dywanowych”, co znaczy, że próbuje zwiększać swoją obecność w mediach cyfrowych, gdzie tylko się da, a owe media wymagają większej precyzji. Dlatego tutaj także jest jeszcze wiele do zrobienia – ocenił Michałowski. – Chciałem pana jednak uspokoić. Z mojego doświadczenia wynika, że wiele polskich firm technologicznych, które zaczynały w latach 90., dzisiaj dostaje technologicznej zadyszki. To oczywiście jest problem, ale nie taki, z którym nic nie można zrobić – zakończył.

Prezes zdawał sobie sprawę z tego, że firma ma braki, ale dalsza rozmowa przekonała go, że nie miał świadomości istnienia i znaczenia połowy z nich. Kiedy specjalista w dziedzinie transformacji cyfrowej skończył mówić, prezes zapytał go wprost:

– Co w takim razie możemy zrobić?

– Obawiam się, że czeka nas sporo pracy, bo transformacja cyfrowa nie może ograniczać się do jednego działu czy pionu firmy. Musi objąć całą organizację. Po pierwsze, dlatego że wszystkie systemy informatyczne powinny być zintegrowane, a po drugie, dlatego że ich implementację należy przeprowadzić przy współudziale przyszłych użytkowników. W przeciwnym razie duża inwestycja w nowe rozwiązania nie przyniesie spodziewanych korzyści – odpowiedział Michałowski.

Prezes miał świadomość, że podejście podręcznikowe wymagałoby takich właśnie kompleksowych działań, ale był też przekonany, że jego firma w wyniku tak radykalnej przebudowy będzie narażona na wysokie koszty. Wymiana systemów oznacza przestoje i awarie, a pracownicy będą musieli nauczyć się obsługi nowych rozwiązań, co będzie wymagało czasu. Szkolenia zaś odsuną ich od bieżących zadań.

Nie chciał podejmować decyzji bez konsultacji z pozostałymi członkami zarządu. Postanowił zebrać wszystkie zainteresowane strony i zrobić burzę mózgów.

– Ta kwestia wymaga gruntownego omówienia, być może nawet w nieco luźniejszej atmosferze. Jest tradycją naszej firmy, że jeden z zimowych weekendów spędzamy w gronie ścisłego kierownictwa na nartach, w Zakopanem. Jeździ pan na nartach? – spytał Michałowskiego.

Ten na szczęście był zapalonym narciarzem. Ustalili, że jeszcze przez tydzień Michałowski będzie zbierał informacje na temat funkcjonowania firmy, a w weekend, podczas narciarskiego wyjazdu, wszystko gruntownie omówią. W góry zostali zaproszeni także: Karolina Madej – szefowa działu sprzedaży; Marek Skowroński – szef działu marketingu i komunikacji; Maciej Kręglewski – dyrektor działu IT; Zuzanna Kiciewicz – kierowniczka działu HR; oraz dyrektor finansowy Reinhold Grunn, desygnowany do zarządu polskiego oddziału z centrali.

Z Krakowa wyjechali w piątek, więc już w sobotę rano byli na stoku. Na szczęście pogoda w Zakopanem była dość dobra. Pokrywa śnieżna na Kasprowym przekraczała 1,5 metra. Z piątku na sobotę padało, jeździli więc w świeżym puchu. Wieczorem w dobrych nastrojach siedli do kolacji w restauracji na Krupówkach. Po posiłku prezes poprosił wszystkich o uwagę.

– Wiecie zapewne, że podczas tego wyjazdu chciałem z wami porozmawiać o transformacji cyfrowej w firmie. Kiedy specjalista w dziedzinie transformacji cyfrowej skończył mówić, prezes zapytał go wprost:

– Co w takim razie możemy zrobić?

– Obawiam się, że czeka nas sporo pracy, bo transformacja cyfrowa nie może ograniczać się do jednego działu czy pionu firmy. Musi objąć całą organizację. Po pierwsze, dlatego że wszystkie systemy informatyczne powinny być zintegrowane, a po drugie, dlatego że ich implementację należy przeprowadzić przy współudziale przyszłych użytkowników. W przeciwnym razie duża inwestycja w nowe rozwiązania nie przyniesie spodziewanych korzyści – odpowiedział Michałowski.

Prezes miał świadomość, że podejście podręcznikowe wymagałoby takich właśnie kompleksowych działań, ale był też przekonany, że jego firma w wyniku tak radykalnej przebudowy będzie narażona na wysokie koszty. Wymiana systemów oznacza przestoje i awarie, a pracownicy będą musieli nauczyć się obsługi nowych rozwiązań, co będzie wymagało czasu. Szkolenia zaś odsuną ich od bieżących zadań.

Nie chciał podejmować decyzji bez konsultacji z pozostałymi członkami zarządu. Postanowił zebrać wszystkie zainteresowane strony i zrobić burzę mózgów.

– Ta kwestia wymaga gruntownego omówienia, być może nawet w nieco luźniejszej atmosferze. Jest tradycją naszej firmy, że jeden z zimowych weekendów spędzamy w gronie ścisłego kierownictwa na nartach, w Zakopanem. Jeździ pan na nartach? – spytał Michałowskiego.

Ten na szczęście był zapalonym narciarzem. Ustalili, że jeszcze przez tydzień Michałowski będzie zbierał informacje na temat funkcjonowania firmy, a w weekend, podczas narciarskiego wyjazdu, wszystko gruntownie omówią. W góry zostali zaproszeni także: Karolina Madej – szefowa działu sprzedaży; Marek Skowroński – szef działu marketingu i komunikacji; Maciej Kręglewski – dyrektor działu IT; Zuzanna Kiciewicz – kierowniczka działu HR; oraz dyrektor finansowy Reinhold Grunn, desygnowany do zarządu polskiego oddziału z centrali.

Z Krakowa wyjechali w piątek, więc już w sobotę rano byli na stoku. Na szczęście pogoda w Zakopanem była dość dobra. Pokrywa śnieżna na Kasprowym przekraczała 1,5 metra. Z piątku na sobotę padało, jeździli więc w świeżym puchu. Wieczorem w dobrych nastrojach siedli do kolacji w restauracji na Krupówkach. Po posiłku prezes poprosił wszystkich o uwagę.

– Wiecie zapewne, że podczas tego wyjazdu chciałem z wami porozmawiać o transformacji cyfrowej w firmie. Pan Tomasz jest jej gorącym zwolennikiem, ale też specjalistą w dziedzinie wdrażania nowych rozwiązań technologicznych i budowania ekosystemów wokół marek. Oddam mu głos, by wyjaśnił, co w naszej firmie wymaga naprawy i jak możemy do tego podejść. Potem chciałbym poznać wasze opinie na temat tego, jak powinniśmy przeprowadzić postulowane zmiany.

Michałowski powtórzył zebranym to, o czym wcześniej rozmawiał z prezesem. Podkreślając, że jego zdaniem transformacja powinna dotyczyć wszystkich działów, być w miarę szybka tam, gdzie to możliwe, i kompleksowa. Dodał, że zdaje sobie sprawę, że wymusi to na wszystkich zmianę dotychczasowego podejścia, wprowadzi chwilowy stres, ale na koniec przyniesie upragnioną nagrodę – zmniejszy koszty, zrównoważy, a nawet z nawiązką zwiększy zysk, który nadal jest duży, ale od jakiegoś czasu nie rośnie już tak, jak by sobie tego życzyła centrala.

Mówił, że celem technologicznej modernizacji firmy powinno być zintegrowanie zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych systemów informatycznych. Konieczne jest umożliwienie pomiaru jak największej liczby parametrów, tak by zarówno szefowie działów, jak i sam prezes mieli do dyspozycji coś na kształt panelu sterowania. Aby na podstawie twardych danych mogli podejmować decyzje biznesowe w trakcie konkretnych działań, chociażby kampanii marketingowych, i bazować na danych napływających i analizowanych online, a nie tak jak dotychczas po zamkniętym procesie, gdy na zmiany jest już za późno.

Jako pierwszy odezwał się dyrektor IT.

– Nie wiem, czy będziemy w stanie przeprowadzić cały proces bez żadnych, choćby chwilowych, przestojów. Musicie mieć świadomość, że zintegrowanie nowych rozwiązań z naszym systemem ERP nie będzie łatwe, a przed nami jeszcze są zmiany związane z RODO – powiedział Kręglewski.

– Dotknął pan ciekawego tematu. Zakładam, że pamięta pan awarię serwerów sprzed dwóch tygodni i zawalony weekend. Proszę pomyśleć o chmurze; każdy z nas będzie miał dostęp do plików z domu, z komórki, a pan skupi się na tym, co ważne – odparł Michałowski.

– Ja też myślę, że powinniśmy się spiąć i zrobić to raz, a porządnie. Wizerunkowo na pewno na tym zyskamy, bo firma technologiczna, która nie przeprowadziła transformacji cyfrowej, wygląda bardzo nieprofesjonalnie – zauważył Marek Skowroński, kierujący działem marketingu i komunikacji.

– Chciałbym jednak zwrócić uwagę, że to wszystko ładnie wygląda tylko w teorii. W praktyce dla firmy oznacza spore obciążenie kosztowe. Wymiana oraz integracja, transfer do chmury, szkolenia, doradztwo, a także ewentualne przestoje wynikające z transformacji, oznaczają dodatkowe koszty, nawet gdy większość prac zrealizujemy wewnętrznymi zasobami – wtrącił Reinhold Grunn, patrząc wymownie na prezesa Patroniki.

Kosiński poczuł się w obowiązku odnieść się do tej uwagi.

– To także dla mnie jest największe zmartwienie. Pamiętajcie też, że obecnie firma przechodzi transformację wizerunkową, co też wymaga nakładów. Staramy się, by nie postrzegano nas wyłącznie jako producenta sprzętu komputerowego i oprogramowania, ale raczej jako doradcę, który jest w stanie zaproponować technologiczne rozwiązanie konkretnych problemów biznesowych – mówił Kosiński.

– Nie mamy też pewności, że nowe rozwiązania ułatwią nam pracę. Wypracowaliśmy pewne ścieżki kontaktu z naszymi potencjalnymi klientami. Każdy sprzedawca ma własny styl pracy, jeden buduje relacje długoterminowo, inny stara się pozyskać jak największą liczbę leadów w jak najkrótszym czasie. Trochę się obawiam, że jeśli otrzymamy ujednolicone narzędzia sprzedażowe, które teoretycznie powinny nam pomóc, każdy z nas straci to, co teraz jest jego przewagą. Nie od dziś wiadomo, że lepsze jest wrogiem dobrego – wtrąciła się Karolina Madej, szefowa działu sprzedaży.

Michałowski postanowił odnieść się do tego, co mówiła.

– To wszystko prawda. Nie zapominajcie jednak, że to, co się stanie w ciągu kilku najbliższych miesięcy zaraz po transformacji, może być bolesne lub uciążliwe. W dłuższej perspektywie da nam nieporównywalnie większe zyski i znacznie większy komfort pracy niż obecnie. Poza tym nasze otoczenie biznesowe ciągle się zmienia. Jeśli chcemy wiedzieć coś o swoich klientach i o tym, jak zmieniają się rynki, musimy zamienić się w biuro detektywistyczne i zbierać poszlaki. Czy wiecie, że LinkedIn ma narzędzie Sales Navigator, które pomaga sprzedawcom selekcjonować potencjalnych klientów już na starcie? Przypomnijcie sobie, ile czasu tracicie na odnalezienie konkretnych ról w organizacji. Dziś rozwiązuje się tego typu problemy poprzez analizę sieci powiązań – zauważył Marek Skowroński, kierujący działem marketingu i komunikacji.

– Chciałbym jednak zwrócić uwagę, że to wszystko ładnie wygląda tylko w teorii. W praktyce dla firmy oznacza spore obciążenie kosztowe. Wymiana oraz integracja, transfer do chmury, szkolenia, doradztwo, a także ewentualne przestoje wynikające z transformacji, oznaczają dodatkowe koszty, nawet gdy większość prac zrealizujemy wewnętrznymi zasobami – wtrącił Reinhold Grunn, patrząc wymownie na prezesa Patroniki.

Kosiński poczuł się w obowiązku odnieść się do tej uwagi.

– To także dla mnie jest największe zmartwienie. Pamiętajcie też, że obecnie firma przechodzi transformację wizerunkową, co też wymaga nakładów. Staramy się, by nie postrzegano nas wyłącznie jako producenta sprzętu komputerowego i oprogramowania, ale raczej jako doradcę, który jest w stanie zaproponować technologiczne rozwiązanie konkretnych problemów biznesowych – mówił Kosiński.

– Nie mamy też pewności, że nowe rozwiązania ułatwią nam pracę. Wypracowaliśmy pewne ścieżki kontaktu z naszymi potencjalnymi klientami. Każdy sprzedawca ma własny styl pracy, jeden buduje relacje długoterminowo, inny stara się pozyskać jak największą liczbę leadów w jak najkrótszym czasie. Trochę się obawiam, że jeśli otrzymamy ujednolicone narzędzia sprzedażowe, które teoretycznie powinny nam pomóc, każdy z nas straci to, co teraz jest jego przewagą. Nie od dziś wiadomo, że lepsze jest wrogiem dobrego – wtrąciła się Karolina Madej, szefowa działu sprzedaży.

Michałowski postanowił odnieść się do tego, co mówiła.

– To wszystko prawda. Nie zapominajcie jednak, że to, co się stanie w ciągu kilku najbliższych miesięcy zaraz po transformacji, może być bolesne lub uciążliwe. W dłuższej perspektywie da nam nieporównywalnie większe zyski i znacznie większy komfort pracy niż obecnie. Poza tym nasze otoczenie biznesowe ciągle się zmienia. Jeśli chcemy wiedzieć coś o swoich klientach i o tym, jak zmieniają się rynki, musimy zamienić się w biuro detektywistyczne i zbierać poszlaki. Czy wiecie, że LinkedIn ma narzędzie Sales Navigator, które pomaga sprzedawcom selekcjonować potencjalnych klientów już na starcie? Przypomnijcie sobie, ile czasu tracicie na odnalezienie konkretnych ról w organizacji. Dziś rozwiązuje się tego typu problemy poprzez analizę sieci powiązań. A proces trwa minuty lub godziny, a nie tygodnie jak u nas – podkreślił.

Menedżerowie wymieniali opinie jeszcze przez kilkadziesiąt minut. Wreszcie prezes postanowił zakończyć spotkanie.

– Zastanówmy się wszyscy nad rozwiązaniem tego problemu. Porozmawiamy o tym jeszcze w poniedziałek zaraz po powrocie, a teraz proponuję udać się do hotelu. Jeśli jutro wstaniemy wcześnie, mamy szansę jeszcze pojeździć, chyba że ktoś chce zostać tutaj. W końcu mamy weekend.