biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Zarządzanie przepływem pomysłów w warunkach pandemii

Zarządzanie przepływem pomysłów w warunkach pandemii

(Nr 5, czerwiec 2020)

Narzędzia i taktyki umożliwiające maksymalnie efektywne komunikowanie się i podejmowanie decyzji przy równoczesnym minimalizowaniu rozprzestrzeniania się choroby.

Większość organizacji ma charakter hierarchiczny lub scentralizowany, więc przywódcy wyższego szczebla znajdują się w ich centrum. Prowadzą do nich wszystkie drogi. Przywódcy są zazwyczaj starsi i mają więcej problemów zdrowotnych. W czasie pandemii – jak ta, której właśnie doświadczamy, wywołana przez wirusa COVID‑19 – standardowe struktury organizacyjne stanowią przepis na katastrofę w wymiarze zarządzania, ponieważ osoby na wyższych stanowiskach przeważnie przechodzą chorobę najciężej.

Wszyscy przekonaliśmy się już, że utrzymywanie dystansu w kontaktach międzyludzkich utrudnia chorobie rozprzestrzenianie się. W kontekście pracy fizyczna separacja oznacza często przejście do przestrzeni wirtualnej, do czego mamy mnóstwo narzędzi. Jednak biorąc pod uwagę, że przepływ pomysłów i procesy decyzyjne odbywają się głównie w kierunku umiejscowionych centralnie osób (wyższego szczebla) i od nich, niezbędny wysiłek związany z zapobieganiem transmisji choroby może utrudniać również niezbędną pracę polegającą na kierowaniu firmą. Jest to prawda, po części dlatego że nieoficjalne rozmowy (takie jak przypadkowe pogawędki w korytarzu lub przy kawie) wpływają niemal w połowie na jakość decyzji. Jeśli więc działając głównie w przestrzeni wirtualnej, będziemy bazować na typowych procesach przekazywania pomysłów i podejmowania decyzji, jakość działań może podupadać. To problem, który nie ma łatwego rozwiązania.

Co zatem robić, aby przeciwdziałać rozpowszechnianiu choroby, równocześnie gwarantując przepływ koncepcji potrzebny organizacji nastawionej na wysokie wyniki, a zarazem chronić zdrowie psychiczne ludzi, zaufanie i solidarność? W niniejszym artykule opisuję kilka często uzupełniających się taktyk i narzędzi, które mamy do dyspozycji. Część, które wymieniam z nazwy, opracowały firmy wydzielone z mojego laboratorium na MIT, ale są to zaledwie przykłady z katalogu zawierającego naprawdę mnóstwo opcji.

Maksymalizacja przepływu pomysłów

Kiedy kontakty osobiste zostają w dużym stopniu ograniczone, otrzymujemy o wiele mniej typowych sygnałów fizycznych (takich jak mowa ciała, wyraz twarzy itd.), które zazwyczaj kierują naszym zachowaniem i pomagają nam w podejmowaniu decyzji. Nadal jednak potrzebujemy poczucia bliskości – świadomości, że możemy autentycznie wyciągnąć rękę do innych ludzi, a oni do nas. Takie prawdziwe dwukierunkowe kontakty są nam niezbędne nie tylko dla zdrowia psychicznego, ale również do swobodnego przepływu pomysłów.

Jedna z metod pozwalających przywódcom oceniać, czy ludzie wciąż utrzymują szczere, produktywne i satysfakcjonujące relacje, polega na ich ciągłym mierzeniu. Wymaga to śledzenia – oprócz kontaktów fizycznych i położenia pracowników – wzorców komunikacji cyfrowej, a także wysiłków na rzecz ich równoważenia, aby maksymalizować przepływ pomysłów i minimalizować rozprzestrzenianie wirusa.

Na przykład dostawca oprogramowania i usług doradczych Humanyze mierzy trajektorie telekonferencji, kontaktów telefonicznych i e‑mailowych w firmie, przy czym ze względu na ochronę prywatności nie przegląda zawartości komunikacji. Następnie tworzy wykres, który w przybliżeniu opisuje przepływ pomysłów w organizacji, co pokazuje, kiedy pracownicy nie są zaangażowani, które grupy są bardzo zwarte i gdzie istnieją wąskie gardła. Informacje te umożliwiają modyfikowanie trajektorii komunikacji, struktur współpracy i innych systemów wspierających przepływ pomysłów. Takie modyfikacje będą coraz ważniejsze w miarę zachodzących w kolejnych tygodniach i miesiącach zmian w naszych grafikach i trybach pracy.

Obniżanie kosztów społecznych

W odróżnieniu od pytania „Czy wszyscy się zgadzają?” podczas spotkania, w którym ludzie uczestniczą osobiście (lub nawet z użyciem technologii wideo), takie narzędzia do podejmowania decyzji jak niejawne głosowania redukują społeczne koszty związane z wyrażaniem sprzeciwu. Donośne głosy, które zagłuszają innych, mają mniejszy wpływ na sytuację, co buduje szerszy fundament zaufania, ponieważ sygnalizuje, że liczą się opinie wszystkich uczestników.

Firma Riff Analytics, która analizuje wideokonferencje w czasie rzeczywistym, subtelnie przypomina ludziom, aby sobie nawzajem nie przeszkadzali i nie przekrzykiwali innych. Jej sterowane przez AI „bodźce” (w formie wykresów informacji zwrotnych lub prywatnych wiadomości na czacie) zachęcają ekstrawertyków, aby starali się rzadziej narzucać ton rozmów, a introwertyków, aby nie czuli się wyobcowani. Kiedy wszyscy wiedzą, że zostali wysłuchani, wzrasta poczucie przynależności do grupy, a jakość podejmowanych decyzji poprawia się.

Narzędzia firmy Cogito zwracają uwagę na ton głosu (ale nie na słowa) w czasie rozmów z telefonicznym ośrodkiem obsługi i przypominają pracownikom, kiedy powinni coś powiedzieć, zwracają im uwagę, jeśli są zbyt gadatliwi lub że powinni mówić głośniej. Przypomnienia te poprawiają zaangażowanie klientów, ale przede wszystkim mają pozytywny wpływ na poziom stresu pracowników i wskaźniki rotacji. Narzędzia Cogito można również stosować do analizowania komunikacji werbalnej między pracownikami firmy.

Nagradzanie za przepływ pomysłów

Aby wzmacniać solidarność, warto wypróbować giełdę pomysłów, gdzieludzie publikują swoje koncepcje, a w razie ich akceptacji przez innych zdobywają nagrody. Badania wskazują, że giełda pomysłów nie jest optymalnym narzędziem do podejmowania rzeczywistych decyzji, ale sprawdza się całkiem nieźle, jeśli chcemy odkryć, co się dzieje w organizacji, poznać obawy ludzi oraz (w przypadku skutecznego wdrożenia) dowiedzieć się, czy pracownicy czują, że ich pomysły są zauważane i wykorzystywane.

Koncepcję nagród przyznawanych przez równorzędnych pracowników można też stosować bardziej powszechnie. Członkowie zespołu mogą raz na tydzień w (tajnym) głosowaniu wybierać współpracownika, który jest ich zdaniem najbardziej pomocny lub najlepiej udziela innym wsparcia emocjonalnego. Następnie firma powinna przydzielić zwycięzcy premię (należy jednak zastrzec, że nikt nie może wygrać więcej niż raz w miesiącu, aby głosowanie nie przerodziło się w konkurs popularności). Nagrody przyznawane przez równorzędnych pracowników sygnalizują zwycięzcom, że ludzie, z którymi pracują, doceniają ich starania. Wykazano, że premie rozdysponowywane przez współpracowników poprawiają zaufanie i solidarność w zespołach, a tego nam szczególnie potrzeba, gdy nie możemy utrzymywać kontaktów fizycznych.

Wzmacnianie więzi, minimalizowanie bezpośrednich kontaktów

Na długo przed wybuchem pandemii koronawirusa powstał termin „kumple na czas grypy” (flu buddies). Tak jak dzieci nawiązują przyjaźnie na obozach lub w szkole, kiedy jesteś sam w domu z powodu choroby (albo kwarantanny), powinieneś znaleźć kogoś, z kim będziesz się regularnie zdalnie komunikować (często przy użyciu technologii wideo). Jeśli chcesz, możesz z „kumplem” rozmawiać o sprawach firmowych, ale ludzie głównie wymieniają się pomysłami, jak zapewnić dzieciom rozrywkę, kiedy nie chodzą do szkoły, a rodzice pracują z domu, opowiadają, jak dbają o swoje bezpieczeństwo, i poruszają wszystkie inne tematy, które służą wzmacnianiu więzi społecznych.

Zachęć ludzi, aby wybrali sobie kumpli, daj im czas na nawiązanie relacji i nagradzaj za to zachowanie w dowolny pozafinansowy sposób, który pasuje do kultury pracy w waszej firmie. Na przykład w miejsce wspólnych posiłków (które odbywają się w normalnych okolicznościach) doliczaj „czas na wideopogaduszki z kumplem” do godzin pracy lub nagradzaj punktami, które można zbierać i wymieniać na dostarczane pracownikom do domów smakołyki.

Solidne dowody pokazują, że takie kontakty międzyludzkie poprawiają nasze zdrowie psychiczne, a posiadanie konkretnej osoby, do której można się zwrócić w chwili potrzeby lub kryzysu, jest szczególnie pomocne. Promowanie regularnych interakcji z ludźmi w czasie, gdy należy ograniczać do minimum kontakt fizyczny, może znacznie pomóc w podtrzymywaniu potrzebnego każdej organizacji wsparcia społecznego.

Unikanie depresji

Z myślą o promowaniu zdrowia psychicznego serwis Ginger oferuje wszechstronne usługi wsparcia. Gwarantuje, że każdy użytkownik, który wyśle do niego SMS, uzyska w ciągu 60 sekund kontakt na żywo z coachem i możliwość rozmowy na temat swoich problemów. Celem jest złagodzenie depresyjnych nastrojów i innych negatywnych emocji i duże firmy udostępniają usługi Ginger wszystkim pracownikom. Takie serwisy są szczególnie cenne w czasach kryzysu, kiedy trudniej uzyskać osobiste wsparcie od współpracowników czy nawet od specjalistów opieki zdrowotnej.

Zalecane przez lekarzy izolowanie się od ludzi, które ma spowolnić rozprzestrzenianie się choroby, oraz dbanie o higienę mają kluczowy wpływ na nasze zdrowie fizyczne. Musimy jednak uświadomić sobie wpływ izolacji na zdrowie psychiczne, zaufanie i solidarność w organizacjach, których działalność zapewnia ludziom źródło utrzymania oraz poczucie celu. Musimy wciąż utrzymywać przepływ pomysłówi maksymalizować efektywne podejmowanie decyzji w czasie, kiedy firmy i ich pracownicy są bardziej rozproszeni niż kiedykolwiek wcześniej.

Ponieważ przywódcy i menedżerowie pomagają ludziom realizować długofalową wizję i strategię przedsiębiorstw, musimy wdrażać narzędzia, które umożliwią nam takie modyfikowanie nawyków, abyśmy dostosowali się do nowej rzeczywistości. Mam nadzieję, że dzieląc się tu swoimi pomysłami i podpowiadając kilka pomocnych narzędzi i taktyk, wniosłem wartościowy wkład w to szybko zachodzące zjawisk

Alex "Sandy" Pentland

Dyrektor wydziału i założyciel ośrodka badawczego MIT Connection Science, który obejmuje Media Lab Institute for Data Systems and Society oraz Initiative on the Digital Economy.