Zaangażowanie zaczyna się od przywództwa

Od lat menedżerowie zadają sobie pytanie, jak wykrzesać większy entuzjazm z pracowników. Pandemia sprawia, że to jeszcze większe wyzwanie niż dotychczas. Chwilowo aktywność pracowników wzrosła, ale jednocześnie narastał stres, który dziś zbiera żniwo.

Podobno każdy z nas czuje, kiedy nie daje z siebie wszystkiego. To odczucie może nam towarzyszyć podczas rozmowy z bliskim, treningu biegowego, ale i w pracy. Niezależnie od tego, jak często dzieje się to w sytuacjach zawodowych, na pewno nie jesteśmy w tym odosobnieni. Wielu pracowników boryka się z problemem, a firmy na całym świecie chcą zakończyć odwieczny kryzys zaangażowania. Liderzy na punkcie zaangażowania mają wręcz obsesję. Zdaniem Bruce’a Daisleya, byłego wiceprezesa europejskiego oddziału Twittera, ma ona źródło w koncepcji dobrowolnego wysiłku, którą wyjaśnia w swojej książce pt. Jak czerpać radość z pracy (wydanej przez PWN). Zakłada ona, że pewną ilość pracy należy wykonać, żeby utrzymać posadę, ale dobrowolnie można wnieść do firmy dodatkowy wkład. Wspomniana obsesja wydaje się uzasadniona. Większe zaangażowanie pracowników firmom po prostu się opłaca. Oznacza m.in. wyższą produktywność, większą innowacyjność, większe zadowolenie klientów i wyższe notowania firmy. Z obliczeń Jacoba Morgana, futurysty i eksperta w dziedzinie przywództwa oraz doświadczeń pracowników, wynika, że firmy, które zainwestowały w doświadczenia pracowników i poprawiły wskaźniki zaangażowania, 28 razy częściej trafiały na listę najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw magazynu „Fast Company”, a cztery razy częściej na listę stu najbardziej pożądanych na świecie pracodawców portalu LinkedIn. Osiągnęły też cztery razy większy zysk średni na pracownika i dwa razy większy średni przychód na pracownika. Pandemia nie zmieniła istoty kryzysu zaangażowania, o którym powiedziano i napisano już tak wiele. Ale z pewnością oznacza nowe okoliczności, w których firmy, walcząc o przetrwanie, odkryły, jak wielkie pokłady zaangażowania ukrywali ich pracownicy.

Paradoks zaangażowania i dobrego samopoczucia

Badacze Gallupa śledzą zaangażowanie i samopoczucie pracowników na całym świecie. W czasie pandemii zwiększyli częstotliwość badań na rynku amerykańskim, by zweryfikować, jak wpływa ona na nastawienie do pracy i nastroje osób aktywnych zawodowo. Jedno z najważniejszych odkryć nazwali „paradoksem zaangażowania i dobrego samopoczucia” (Wellbeing‑Engagement Paradox). Zazwyczaj istnieje związek między zaangażowaniem pracowników a ich dobrostanem. Wieloletnie badania wykazały, że zaangażowanie i dobre samopoczucie wzajemnie na siebie wpływają i są od siebie zależne. Ponadto – jak podkreślają eksperci Gallupa – są addytywne, czyli każdy ze stanów ma wyjątkowy, ale uzupełniający się wpływ na nasze myśli, uczucia, zachowania i wyniki pracy. Kiedy zaangażowanie i dobrostan występują razem, sprawiają, że miejsca pracy rozkwitają. Ale w 2020 roku w wyniku pandemii doszło do czegoś paradoksalnego. Zaangażowanie pracowników i dobre samopoczucie oderwały się od siebie i każde z nich poszło we własną stronę. Ta rozbieżność niesie za sobą olbrzymie konsekwencje.

Wraz z pandemią stres uderzył w pracowników swą niszczycielską siłą. Negatywne emocje, takie jak smutek czy lęk, nasiliły się w pierwszych miesiącach pandemii i utrzymywały się na wysokim poziomie, niszcząc emocjonalny hart ducha pracowników. Z badań Gallupa wynika, że praca w domu, zwłaszcza podczas pierwszych miesięcy pandemii COVID‑19, wiązała się z nasilonym poziomem zarówno zaangażowania, jak i negatywnych emocji. Choć wskaźniki dobrostanu znacznie się odbiły od początków pandemii, oceny życia nadal są niższe niż zazwyczaj, a tendencje dotyczące stresu i zmartwień pozostają niestabilne, podobnie jak sytuacja epidemiczna na świecie. Wielu spodziewało się spadku zaangażowania pracowników w wyniku trudności spowodowanych pandemią. Jednak zaangażowanie pracowników do pewnego momentu nawet wzrastało, w przeciwieństwie do samopoczucia, które stawało się coraz gorsze. Eksperci Gallupa przez całe lato donosili o rekordowych wskaźnikach. W miesiącach największej niepewności i niestabilności zaangażowanie pracowników stało się swego rodzaju tratwą ratunkową firm. Potrafili oni wznieść się na wyżyny oddania i walczyć o istnienie organizacji. Okazywali w ten sposób wdzięczność za zatrudnienie, ale i cieszyli się z korzyści wynikających ze zwiększonej elastyczności i autonomii, jaką daje praca zdalna. Podążali za liderami, którzy stanęli na wysokości zadania. Z oddaniem inspirowali, angażowali i jednoczyli współpracowników wokół wspólnego celu – przetrwać albo wykorzystać szansę, jaką sprowadziła pandemia. Jednak ten tryb superoddania i superzarządzania nie potrwał długo, z czasem wskaźniki zaangażowania zaczęły powracać do poziomów sprzed pandemii. A eksperci alarmują, że długofalowy stres może je jeszcze bardziej obniżyć. To niepokojące informacje, tym bardziej że w wielu firmach nadchodzi intensywny czas rozwoju. Autorzy raportu Deloitte Trendy HR 2021 zwracają uwagę, że liderom może być trudniej utrzymać wysoką efektywność. „Pandemia pokazała, że pomimo widma kryzysu ludzie i organizacje są w stanie wyznaczać sobie i osiągać nowe, a przy tym często zaskakujące, rezultaty. Dla wielu liderów wyzwaniem może okazać się utrzymanie dynamiki zastosowanej metody do osiągania długoterminowego wzrostu. Kolejną przeszkodą będą nieoczekiwane zmiany na nowo definiujące drogę rozwoju” – piszą.

Kwestia więzi

Po chwilowym przypływie zaangażowania firmy mogą dotkliwie odczuć skutki jego odpływu. By je zminimalizować lub powstrzymać, warto powrócić do dyskusji nad istotą przywództwa. Kiedyś ideałem lidera była osoba zimna, wyrachowana, zdolna podejmować najtrudniejsze decyzje bez mrugnięcia okiem. To się na szczęście zmieniło i dzisiaj coraz częściej docenia się liderów współczujących, empatycznych, troskliwych. Chłodne, autorytarne, bezwzględne przywództwo na dłuższą metę już nie działa. A z pewnością nie sprzyja zaangażowaniu. Skąd to wiemy? Przypomnijmy choćby badania prof. Shimul Melwani z Kenan‑Fliger Business School z Uniwersytetu Karoliny Północnej. Wynika z nich, że współczujący liderzy są postrzegani jako silniejsi i lepsi przywódcy, a z takim wizerunkiem łatwiej wykrzesać zaangażowanie wśród pracowników. Tłumaczą to Rasmus Hougaard i Jacqueline Carter w swojej książce pt. Transformacyjny lider (wydanej przez ICAN Institute): „Jeśli odważysz się na współczucie, zrobisz wrażenie osoby silniejszej, podniesiesz poziom zaangażowania i więcej ludzi będzie gotowych za tobą podążyć”. W organizacjach ze współczującymi liderami więzi między pracownikami są więc silniejsze, co się przekłada na liczne korzyści, na czele z ponadprzeciętnym poziomem zaufania. Autentyczne zaangażowanie pojawia się wtedy, gdy ludzie czują więź na poziomie emocjonalnym. Nie bez powodu kadra zarządzająca postępowych organizacji zadaje sobie pytanie, w jaki sposób stworzyć bardziej ludzki wymiar przywództwa oraz kulturę skoncentrowaną na człowieku. Takie warunki pozwalają pracownikom i liderom cieszyć się większym spełnieniem i bardziej angażować się w pracę. „Jesteśmy ludźmi, kierują nami podstawowe potrzeby sensu, szczęścia, więzi międzyludzkich oraz pragnienia wniesienia pozytywnego wkładu do społeczeństwa” – piszą Rasmus Hougaard i Jacqueline Carter. I dodają, że ta zasada obowiązuje nie tylko w życiu prywatnym, ale również w życiu zawodowym. Nie chcemy być szczęśliwi tylko w domu, chcemy być szczęśliwi również w pracy. Nie da się tego rozdzielić. Wszyscy chcą być szczęśliwi, chcą sensownie przeżyć swoje życie i mieć pozytywny wpływ na innych. Gdy pracownicy są przekonani, że to, co robią, ma sens, chętniej się angażują w zadania, częściej się starają, a nawet poświęcają. Jeśli nie towarzyszy im takie przekonanie, każdy dzień pracy wydaje się stracony i bez wahania zmieniliby firmę. Za to przekonanie w dużej mierze odpowiada lider.

Lider strażnikiem zaangażowania

Tęgie głowy już nie raz i nie dwa zastanawiały się, jak pokonać kryzys zaangażowania. Firmy przeznaczają miliardy dolarów w skali świata na programy rozwoju przywództwa. Bajońskie sumy idą na nagrody, premie, benefity pozapłacowe itp. Nie można więc firmom zarzucić bagatelizowania problemu. Sęk w tym, że – jak twierdzą Rasmus Hougaard i Jacqueline Carter – źródłem problemu może być źle działający system. Co mają na myśli? Otóż badania Dachera Keltnera, profesora psychologii na Uniwersytecie Kalfornijskim w Berkeley, wykazały, że władza negatywnie wpływa na stosunek liderów do ich pracowników. Pisząc wprost – im więcej dzierżą władzy, tym mniej są życzliwi innym. W przypadku liderów istnieje trzykrotnie większe prawdopodobieństwo, w porównaniu z pracownikami niższych szczebli, że będą przerywać innym, wykonywać inne zadania w trakcie zebrań, podnosić głos, a nawet rzucać inwektywami. Zdaniem Keltnera, to właśnie liderzy częściej niż inni postępują egoistycznie, nieetycznie, niegrzecznie.

Być może dlatego rola menedżera już dawno temu przestała polegać na nadzorowaniu (zobacz ramkę powyżej: Kompetencje przywódcze liderów zaangażowanych zespołów). Ludzie nie odchodzą z pracy, lecz odchodzą od szefa. Dlatego nie do przecenienia jest rola lidera w budowaniu wydajnych, efektywnych, poświęcających się sprawie zespołów. Gallup wyliczył, że aż 70% zaangażowania zespołu zależy od menedżerów. A to oznacza kolejny problem, bo wielu z nich nie dostrzega swoich deficytów. W przeprowadzonym przez McKinsey & Company w 2016 roku badaniu na grupie 52 tysięcy menedżerów niemal 9 na 10 uznało siebie za inspirujących lub godnych naśladowania. Niestety, inaczej widzą to podwładni. W przeprowadzonej w tym samym roku przez Gallupa ankiecie zaangażowania wyszło na jaw, że 82% pracowników uważa swoich szefów za zdecydowanie nieinspirujących. Odkryto wtedy, że zaledwie 13% globalnej siły roboczej angażuje się w swoją pracę, zaś 24% aktywnie się w nią nie angażuje. Wychodzi na to, że niemal co czwarta osoba nie jest zżyta ze swoim zespołem, wykonuje swoje zadania od niechcenia, otwarcie narzekając na pracodawcę i „przy okazji” zniechęcając do działania innych. Nietrudno sobie wyobrazić, jak źle może to wpływać na cały zespół i poczucie przynależności wśród jego członków. Już 79% organizacji uznało, że ważne lub bardzo ważne dla ich sukcesu w ciągu następnych 12 do 18 miesięcy będzie wzmacnianie poczucia przynależności do zespołu. Ale tylko 13% twierdzi, że jest gotowe, aby stawić czoła temu trendowi – wynika z najnowszego badania Deloitte na temat trendów HR na świecie.

Kultura doceniania i feedbacku

Erica Volini, Brad Denny i Jeff Schwartz z firmy doradczej Deloitte poruszają istotny problem w artykule Belonging: From comfort to connection to contribution. Otóż czasami, mimo zaufania i zaangażowania, może się zdarzyć, że pracownik będzie i tak deprecjonować swój wkład w rezultaty zespołowych działań. Ostatnio wiele osób zmieniło diametralnie sposób patrzenia na własny udział w osiągnięciu wspólnego celu. Jest im potrzebne poczucie, że to, co robią, ma znaczenie. Trudniej tej potrzebie sprostać, gdy zespoły są rozproszone. Poczucie niedocenienia może źle wpływać na wyniki pracowników, a brak nauki na błędach powstrzymywać ich rozwój. Jak zauważa dr Kaja Prystupa‑Rządca z Akademii Leona Koźmińskiego: „Jedną z przyczyn niskiego zaangażowania jest brak kultury feedbacku. Menedżerowie niechętnie chwalą pracowników. Dodatkowo często nie potrafią w konstruktywny sposób przekazać informacji zwrotnych. Deficyt kompetencji w tym zakresie może się mścić, ponieważ brak refleksji i wniosków z popełnionych błędów nie służy rozwojowi jednostek”. Co więcej, według wyliczeń Gallupa, pracownicy, którzy codziennie otrzymują informacje zwrotne od swojego przełożonego, są trzy razy bardziej skłonni do zaangażowania niż ci, którzy otrzymują informacje zwrotne raz w roku lub rzadziej. Liderzy najefektywniejszych zespołów nie stronią od udzielania feedbacku, potrafią doceniać swoich ludzi, ale również integrować ich w zespole i zarażać poczuciem sensu z pracy.

Potężne koszty izolacji”Inicjatywy i dodatki o charakterze zewnętrznym nigdy tak naprawdę nie motywują ludzi w długim okresie. To raczej czynniki wewnętrzne – takie jak poczucie sensu działania, poczucie więzi z ludźmi oraz poczucie bycia docenionym – są w stanie na dłużej zwiększyć poziom zaangażowania i produktywność pracowników” – twierdzą Rasmus Hoguaard i Jacqueline Carter. Nawet jeśli zapewnimy pracownikom elementy higieny w postaci odpowiedniej płacy i benefitów pozafinansowych, nie możemy liczyć na pełnię zaangażowania, jeśli nie zadbamy o miękkie aspekty zarządzania. Ciekawych wskazówek dotyczących potrzeb pracowników w odmienionej, pandemicznej, rzeczywistości dostarczają badania bostońskiej firmy Wespire, która pomaga dbać o doświadczenia pracowników. Okazuje się, że między oczekiwaniami pracowników a spostrzeżeniami personelu HR na ich temat panuje rozdźwięk. Działy HR dobrze odczytują podstawowe potrzeby pracowników, ale bagatelizują skutki izolacji społecznej (zobacz ramkę poniżej).

Programy zaangażowania muszą uwzględnić nowe obawy pracowników

Polscy pracownicy również zgłaszają ten problem. Ponad połowa pracujących zdalnie lub hybrydowo odczuwa negatywne skutki braku kontaktu ze współpracownikami. Najczęściej takiego zdania są osoby w najstarszej grupie wiekowej 50–64 lata (6%) – wynika z 43. Monitora Rynku Pracy, badania Randstad i Instytutu Badań Pollster. Warto jednak wspomnieć, że dla 31% taki model pracy ma więcej zalet niż wad. W badaniu zwrócono również uwagę na coraz gorsze zdrowie psychiczne osób aktywnych zawodowo. Ekspert Fundacji Inicjatyw Społeczno‑Ekonomicznych, Łukasz Komuda, komentuje: „Niepewność dotycząca utrzymania zatrudnienia i szansy znalezienia nowej pracy, obawa o zdrowie własne i bliskich oraz wyjątkowa niepewność przyszłości przyczyniają się do pogłębienia problemów psychicznych polskich pracowników. Od kwietnia do września ubiegłego roku (najnowsze dostępne dane) lekarze wystawili o 32% więcej zwolnień lekarskich związanych z zaburzeniami psychicznymi (głównie zaburzenia lękowe, adaptacyjne i depresja), opiewających na większą o 42% liczbę dni niż w analogicznym okresie 2019 roku”. A bez zdrowia, tak jak bez poczucia sensu, trudno o zaangażowanie. Jeszcze przed pandemią Instytut Medycyny Pracy przeprowadził badania na próbie 1000 średnich i dużych zakładów pracy w Polsce. Okazało się, że 50% firm promujących zdrowie wśród pracowników zauważa ich wyższą efektywność w pracy, 49% obserwuje poprawę zdrowia pracowników, 47% notuje zwiększoną identyfikację pracowników z firmą, a 43% redukcję absencji chorobowych.

Dobrostan a zaangażowanie

Aby pracownik był produktywny długoterminowo, należy zadbać o jego dobrostan. Warto przy tym pamiętać, by szczególną troską otoczyć osoby, które wykazują się ponadprzeciętnym zaangażowaniem. Owszem, są one cenione i pożądane w organizacjach, lecz także szczególnie narażone na przemęczenie i wypalenie zawodowe (D. Fairhurst, J.O’Connor Employee well‑being. Taking engagement and performance to the next level, Towers Watson, 2010). Ewa Stelmasiak, ekspertka ds. kultury dobrostanu, założycielka The Wellness Institute, namawia do tego, by nie zaniedbywać mocno zaangażowanych pracowników. Oni również potrzebują wsparcia. Okazuje się, że w natłoku obowiązków często zapominają o dbaniu o zdrowie, przez co zapracowują się kosztem odpoczynku i regeneracji. „Aby tacy pracownicy potrafili zadbać o swoje samopoczucie, na początek warto pokazać im narzędzia i techniki zwiększające dobrostan oraz zachęcić ich do aktywnego korzystania z nich. Można to zrobić poprzez webinaria tematyczne, warsztaty czy publikacje. Potem zadbajmy o personalizację wsparcia. Możemy zaplanować regularne rozmowy na temat dobrostanu i obciążenia pracą, coaching indywidualny czy konsultacje z psychologiem. Na koniec należy zadbać o to, by praktyki wspierające dobrostan były normą zespołową, nawet mimo nawału pracy. Włączając mocno zaangażowane osoby do grupowych rytuałów, minimalizujemy ryzyko wyczerpania i dodajemy im energii, którą czerpią z poczucia wspólnoty” – zachwala takie dobrostanowe rytuały ekspertka (zobacz więcej w ramce Bardzo zaangażowani pracownicy też potrzebują wsparcia).

Obroni się tylko praca z sensem

Tony Schwartz w książce Taka praca nie ma sensu (wydanej przez MT Biznes) słusznie zauważa, że pomiędzy pracodawcami i pracownikami zachodzi wymiana dwóch wartości: czasu za pieniądze. „Jest to jednak płytka, jednowymiarowa transakcja. Każda ze stron stara się wyciągnąć od drugiej jak najwięcej, ale żadna nie otrzymuje tego, na czym jej naprawdę zależy. Nie ma takiej sumy, jaką pracodawca mógłby zapłacić za nasz czas, aby zaspokoić wszystkie nasze wielowymiarowe potrzeby. Dopiero gdy wspiera nas i zachęca do zaspokajania tych potrzeb, możemy wzmacniać naszą energię, poprawiać koncentrację, pogłębiać zaangażowanie, realizować pasję i rozwijać kreatywność, co prowadzi do wybitnych osiągnięć” – pisze. Badania Deloitte potwierdzają, że osoby mające poczucie, iż pracodawca o nie dba, są bardziej zaangażowane i elastyczne, a praca sprawia im większą przyjemność (Deloitte Global Human Capital Trends 2020). Z kolei zaangażowanie pracowników w realizację wyższego celu firmy może korzystnie wpłynąć na ich kondycję (zobacz ramkę Zaangażowanie w wyższy cel organizacji wpływa na zdrowie i wydajność pracowników). Z badań, jakie przeprowadziła Bea Boccalandro, autorka książki Do Good at Work: How Simple Acts of Social Purpose Drive Success, wynika, że pracownicy przekonani o pozytywnym wpływie działań ich firmy na społeczeństwo są o 24% szybsi i mają o 43% krótsze przestoje niż ci, którzy w to nie wierzą. A wszystko to bez uszczerbku dla jakości pracy. Zdaniem Tony’ego Schwartza, organizacje, zamiast „wyciskać” z ludzi jak najwięcej, postępowałyby z większą korzyścią dla siebie, gdyby więcej w nich inwestowały i zaspokajały ich wielowymiarowe potrzeby. Pozwoliłoby to pracownikom uzupełniać energię, co sprzyja większemu zaangażowaniu w pracę i regularnemu osiąganiu wysokich wyników. Warto sobie te przemyślenia wziąć do serca, bo Gallup alarmuje, że przynajmniej za oceanem wskaźniki zaangażowania wracają do poziomu sprzed pandemii. A to oznacza, że wyzwań związanych z zarządzaniem pracownikami będzie przybywać. Dlatego też liderzy muszą podtrzymywać i pogłębiać więzi zespołowe. Być w stałym kontakcie z pracownikami, poświęcać im czas i uwagę. A nie będzie to łatwe, bo ostatnie badania przeprowadzone przez Human Power dostarczyły alarmujących danych. Menedżerowie są na skraju wyczerpania, kiepsko sobie radzą z przeciążeniem i stresem, coraz częściej sięgają po używki, a coraz rzadziej odnajdują ukojenie w sporcie czy medytacji.

Cel w centrum decyzji

Punit Renjen, dyrektor generalny Deloitte, w swoim tekście o istocie „wirusuodpornego” przywództwa przestrzega przed zmienianiem celu firmy w trakcie kryzysu. Na łamach „ICAN Management Review” stwierdza, że celu się nigdy nie negocjuje: „Cel jest punktem, w którym spotykają się rozum i serce. O ile dziś wiele firm zaczęło mówić o celach wykraczających poza kategorię zysku, o tyle w codziennych decyzjach cel może zostać zaniedbany”. I tak się faktycznie dzieje, o czym świadczą wyniki przeprowadzonego w 2016 roku przez firmę PwC badania pt. Putting Purpose to Work: A study of purpose in the workplace. Okazało się, że 79% liderów biznesu wyraziło przekonanie, że cel organizacji jest kluczowy dla sukcesu firmy. Jednocześnie 68% przyznało, że w ich organizacjach cel nie jest drogowskazem przy podejmowaniu decyzji przez kierownictwo.

Zaangażowanie w wyższy cel organizacji wpływa na zdrowie i wydajność pracowników

Jak podkreśla Punit Renjen, szczególnie w czasie kryzysu dokonywanie wyborów, które nawiązują do celu organizacji, jest niezwykle istotne. „W trudnych czasach najlepiej bronią się te organizacje, których motorem do działania jest wyższy cel” – pisze i wyjaśnia, że dzieje się tak m.in. dlatego, że cel przekłada się na zaangażowanie pracowników. Pracownicy potrzebują celu, bo z nim jest im łatwiej w pełni oddać się pracy. Ostatnie badania Wespire potwierdziły, że zaangażowanie i poczucie sensu są kluczowe dla budowania odpornej firmy, odnoszącej sukcesy. Wykazały również, że ogółem 57% pracowników aktywnie rozgląda się za nową pracą. Ten odsetek znacznie spada, do 7%, gdy mowa o pracownikach, którzy deklarują wiarę w to, że ich firma wywiera pozytywny wpływ na otoczenie. Kiedy organizacje koncentrują się na wyższym celu, pracownicy czują, że ich praca ma sens. A to zwiększa ich przywiązanie do pracodawcy, ułatwia im radzenie sobie w trudnych sytuacjach i zachowanie gotowości, by wspierać firmę w trudnych okresach.

Wykorzystać szansę

Pandemia spowodowała wiele problemów biznesowych, ale sprawiła też, że po raz pierwszy na tak dużą skalę pracownicy mogli zabrać głos, podzielić się swoimi spostrzeżeniami i sugestiami. Czas ten pokazał również, że z pracowników można wykrzesać niebywałe pokłady energii i zaangażowania. Mimo trudów wynikających z konieczności adaptacji do nowych warunków pracy, łączenia obowiązków zawodowych z rodzicielskimi czy społecznej izolacji większość dała radę. Liderzy zresztą też nieźle poradzili sobie z zarządzaniem kryzysem od strony strategicznej oraz emocjonalnej. Z opracowania McKinseya wynika, że większość firm wykonała solidną robotę, odpowiadając na podstawowe potrzeby swoich pracowników w zakresie bezpieczeństwa, stabilności i ochrony w pierwszej fazie kryzysu COVID‑19. Jednak potrzeby te ewoluują, co wymaga bardziej wyrafinowanego podejścia, gdy organizacje wchodzą w kolejną fazę walki ze skutkami pandemii. Zwłaszcza że teraz pracownicy działają na oparach zaangażowania. Choć świat jeszcze nigdy nie był ze sobą tak połączony jak dzisiaj, poczucie przynależności stanowi obecnie jedną z dwóch najważniejszych potrzeb w miejscu pracy, wskazanych w badaniu Global Human Capital Trends. Ludzie coraz częściej szukają w pracy możliwości zaangażowania się w osiąganie wspólnych celów. Pragną stać się częścią społeczności, która działa według wyznawanych wartości. Ale nie takich, które są dumnie prezentowane na afiszach, lecz takich, które są obecne w codziennych działaniach. Jeszcze w latach dziewięćdziesiątych XX wieku sporo dyskusji toczyło się wokół równowagi między pracą a życiem prywatnym. Dzisiaj te granice się zacierają, możemy być w pracy nieustannie, siedem dni w tygodniu, 24 godziny na dobę. Dlatego coraz rzadziej rozmawiamy o równowadze, a coraz częściej o satysfakcji i zaangażowaniu. Jednak już wkrótce te tematy zastąpią dyskusje o tworzeniu realnego poczucia celu i sensu. Sukces odniosą liderzy, którzy ułatwią swoim pracownikom osiągnięcie autentycznego szczęścia. A bez poczucia celu i sensu nie będzie to możliwe.