Niepewna sytuacja gospodarcza i związane z tym poszukiwanie przez firmy oszczędności – między innymi poprzez redukcję zatrudnienia – sprawiają, że zaangażowanie pracowników rośnie. Jednak organizacje, które już przed kryzysem odnotowywały wysoki poziom zaangażowania, mogą mieć teraz problem z utrzymaniem wysokiej aktywności zespołów. Jak radzi sobie z tym Unum Życie? O sposobach na podnoszenie zaangażowania pracowników i trendach w zarządzaniu zespołami opowiada Michał Płaczkiewicz, dyrektor Działu HR i Komunikacji Korporacyjnej w Unum Życie.
Jakie trendy związane z zaangażowaniem pracowników dostrzegacie państwo w ostatnich miesiącach?
Od drugiego kwartału ubiegłego roku zaangażowanie pracowników rośnie, co jest charakterystyczne dla czasów turbulencji i niepewności. Napływa do nas coraz więcej informacji o tym, że kolejne branże redukują swoje optymistyczne plany biznesowe i tną koszty. Przede wszystkim dotyczy to Europy Zachodniej i USA. Czas rewizji budżetowych sprawia, że bardziej doceniamy stabilność zatrudnienia i zarobkowania, a to przekłada się na zaangażowanie w miejscu pracy. Z drugiej strony widzimy też, że trudno utrzymać zaangażowanie najlepszym pracodawcom, którzy mają wysoko postawioną poprzeczkę i których pracownicy mają dużo wyższe oczekiwania.
Przed kryzysem, który dziś doprowadza do wspomnianej redukcji kosztów, mieliśmy także okres niepewności związany z wojną, a wcześniej pandemią. Jak wtedy zmieniało się zaangażowanie pracowników?
Każda sytuacja, która powoduje jakąś niepewność, wpływa na zaangażowanie. Widzieliśmy to trzy lata temu, gdy wybuchła pandemia. Być może to była odpowiedź pracowników na panujący powszechnie nastrój. Był to czas szczególnej zespołowości, kiedy dominowało hasło „wszystkie ręce na pokład”. Firmy często dawały też zespołom więcej swobody i elastyczności, dopuszczając w pełni pracę zdalną. Później, po okresie względnego spokoju i powrocie do biur, który, niestety, czasem był realizowany w sposób przyczyniający się do spadku zaangażowania, nastąpił wybuch wojny i niepewności zaczęły ponownie rosnąć, a razem z nimi również zaangażowanie.
Który z wymienionych etapów był dla państwa najtrudniejszy z perspektywy zaangażowania pracowników?
W czasie pandemii odnotowaliśmy w Unum ponadprzeciętny wzrost zaangażowania. Uzyskaliśmy wtedy wynik na poziomie 80%. Z jednej strony to była odpowiedź na działania dotyczące bezpieczeństwa, troski i dobrostanu naszych pracowników, które wtedy podjęliśmy. Z drugiej strony powiedzieliśmy też sobie wtedy, że wszystko, co robimy, będzie budowane na filarze naszych wartości, czyli uczciwości, odpowiedzialności i zaangażowania. I rzeczywiście, odpowiedzialność za siebie, za innych to było coś, co determinowało wszystkie decyzje zarządu, który transparentnie komunikował się z pracownikami, mówiąc czasem wprost: „nie wiemy, co będzie za miesiąc, robimy swoje i obserwujemy sytuację, by podjąć jak najlepsze decyzje”. Wynik na tak wysokim poziomie był olbrzymim zobowiązaniem, bo trudno taki poziom utrzymać. Ale jeśli jest się otwartym na opinie i pomysły pracowników, to warto wśród nich szukać rozwiązań. Okazało się, że wyzwaniem dla pracowników było utrzymanie work‑life balance, zatem wprowadziliśmy wspólnie wypracowane zasady pracy hybrydowej. W kolejnym roku dowiedzieliśmy się, jak bardzo formuły pracy hybrydowej i zdalnej pozbawiły nas możliwości integracji i ograniczyły możliwości rozwoju. Pracując w biurach, nie docenialiśmy tego, jak wiele się uczymy dzięki spotkaniom zespołowym i wspólnemu rozwiązywaniu problemów. Ten aspekt wybrzmiał w badaniu pracowników, które zrealizowaliśmy na koniec 2021 roku. Skupiliśmy się więc na nim w kolejnym roku, dzięki czemu rok później zaangażowanie wróciło do dość wysokiego poziomu 77%.
Jak w Unum badacie zaangażowanie pracowników?
We współpracy z zewnętrzną firmą badawczą co roku prosimy wszystkich naszych pracowników i współpracowników o to, żeby ocenili nasze środowisko pracy. W badaniu wykorzystujemy wszystkie kategorie brane standardowo pod uwagę. Dodatkowo, zgodnie z realizowanym przez naszego partnera modelem, prosimy ich również o ocenę zwinności organizacji, orientacji na pracowników i zaangażowania liderów. Oprócz tego, np. w okresie pandemii, prowadziliśmy pulse checki, ponieważ chcieliśmy wiedzieć, czy pracownicy nie potrzebują więcej wsparcia w innych obszarach. Ale nie tylko badania i ankiety służą do weryfikacji poziomu zaangażowania. Istotny wpływ na ten obszar mają menedżerowie firmy, jakość ich informacji zwrotnej, motywowania pracowników, pielęgnowania kultury organizacyjnej w zespołach. Przykładamy ogromną wagę do rozwijania ich w tym zakresie, a także do otwartego dialogu z nimi. To cenne źródło informacji o wyzwaniach pracowników, ich troskach i aktualnym stanie zaangażowania.
Michał Płaczkiewicz, dyrektor Działu HR i Komunikacji Korporacyjnej w Unum Życie
Unum jest międzynarodową firmą, więc zapewne istotna jest dla was kwestia zarządzania różnorodnością. Jak radzicie sobie państwo z wyzwaniami z tego obszaru?
Zarządzanie różnorodnością jest kwestią, która jest dla nas ważna lokalnie, ale też wpisuje się w globalną strategię Unum. Grupa Unum daje nam bardzo dużo swobody w dostosowaniu zarządzania tym obszarem do lokalnych potrzeb. Mamy świadomość, że zupełnie inne są wyzwania związane z zarządzaniem różnorodnością w Stanach Zjednoczonych, inne w Wielkiej Brytanii, a jeszcze inne w Polsce. Zapytaliśmy naszych pracowników, jakie obszary uważają za najważniejsze i w rozwój których chcieliby się zaangażować. Na podstawie ich odpowiedzi powstały trzy grupy ds. różnorodności: wiekowej, płciowej i sprawnościowej. Od ich członków czerpiemy wiedzę o tym, jakie obszary możemy ulepszyć pod względem inkluzywności na poziomie oddziału lub centrali. Naszym celem jest stworzenie środowiska, które sprzyja nie tylko różnorodności w ujęciu demograficznym, ale przede wszystkim w ujęciu różnorodności myśli, czyli tego, że różnie się komunikujemy, mamy inne sposoby radzenia sobie z problemami, różny bagaż doświadczeń. Chcemy zbudować taką kulturę, w której każdy czuje się swobodnie i bezpiecznie, by wyrażać swoją perspektywę.
Na czym w takim razie, w kontekście budowania zaangażowania, chcecie się państwo skupić w tym roku?
W styczniu otrzymaliśmy wyniki badania zaangażowania pracowników za rok 2022. Teraz jesteśmy więc na etapie spotkań z zespołami i opracowywania planów na ten rok na podstawie wyników poszczególnych działów. Jeżeli miałbym wskazać obszary, co do których widzimy największą potrzebę dalszego wsparcia pracowników, to z pewnością jest to na ten moment zarządzanie zmianą i work‑life balance. Ważnym obszarem do rozwoju, zwłaszcza w kontekście zaangażowania pracowników, będzie też wzmocnienie kultury doceniania sukcesów, celebrowania ich i cieszenia się nimi. Kiedy byliśmy wszyscy w biurze, było o to łatwiej, natomiast praca hybrydowa znacznie nam tę energię ograniczyła. Ogólnym trendem, zauważalnym również w naszej organizacji, jest to, że dla pracowników i współpracowników coraz ważniejsze jest poczucie, że praca, którą wykonują, ma sens i przynosi korzyść społeczeństwu czy po prostu lokalnej społeczności. Mamy to szczęście, że pracujemy w branży, w której rzeczywiście produkt, czyli ochrona, którą oferujemy, ma charakter misyjny i bardzo pozytywny. Natomiast niezależnie od tego, w jakim działamy obszarze, myślę, że rzeczą, która też bardzo pozytywnie wpływa na zaangażowanie, są wspólne aktywności i działania wolontariackie. To istotne zwłaszcza w czasie, kiedy pracujemy hybrydowo. Stacjonarne spotkania to okazja, by działając wspólnie, jednocześnie zrobić coś dobrego. W Unum wspólnie zaangażowaliśmy się w niesienie pomocy uchodźcom z Ukrainy, sprzątaliśmy las nad Wisłą, zbieraliśmy karmę dla zwierząt w schroniskach czy odnawialiśmy dom dziecka. Rodzące się w czasie takich wydarzeń emocje zostają z nami na dłużej i sprawiają, że lepiej nam się pracuje w zespole. To daje nam poczucie, że razem robimy coś więcej. Myślę, że ten aspekt pracy zespołowej jest już w naszym DNA i jestem przekonany, że wpływa pozytywnie na to, że ludzie się angażują i chce im się razem działać.