Jest źle, a będzie jeszcze gorzej. Tak w skrócie można podsumować dyskusje, konferencje i wszelkiego rodzaju raporty dotyczące zdrowia psychicznego pracowników. Pracodawcy już borykają się z problemami wywołanymi nędzną kondycją psychiczną kadr. To ostatni dzwonek, by zaradzić pogarszaniu się sytuacji, okazując mądre wsparcie pracownikom i troszcząc się o ich dobrostan.
JESZCZE NIE TAK DAWNO temu w świecie biznesu uważano, że poprawa zdrowia i samopoczucia to prywatna sprawa pracownika, zwłaszcza jeśli chodzi o radzenie sobie ze stresorami w miejscu pracy. Ostatnimi czasy podejście pracodawców się zmienia. Coraz częściej podejmują inicjatywy na rzecz dobrostanu zatrudnianych przez siebie ludzi, pomagając im dbać o kondycję fizyczną i psychiczną. W badaniu Polskiego Stowarzyszenia HR i Związku Przedsiębiorców i Pracodawców Kapitał zdrowia aż 82% przedstawicieli kadry zarządzającej przyznało, że w czasie pandemii zwiększyły się firmowe wydatki na inwestycje w zdrowie pracowników.
Gdy w 2020 roku podczas pierwszej fali pandemii GUS zapytał Polaków o sytuację w ostatnich dwunastu miesiącach, aż 7 mln osób przyznało, że ich dobrostan psychiczny został zachwiany przez warunki, którym muszą sprostać w pracy. Co czwarta osoba z tej grupy musiała się zmierzyć z presją wynikającą z obowiązków zawodowych. Jeszcze więcej, bo ponad 10 mln osób, uważało, że warunki, w jakich pracują, niekorzystnie wpływają na ich zdrowie fizyczne. 2022 rok nie przyniósł tak wyczekiwanego odbicia, a wręcz odwrotnie – eksperci alarmują, że stan psychiczny pracowników się pogarsza. Dużą winę ponosi tu zmęczenie, które zachłannie zbiera żniwa w postaci braku skupienia, motywacji i zaangażowania. Sprzyja też wypaleniu zawodowemu, depresji i innym dolegliwościom, które mogą wykluczyć pracowników z aktywności zawodowej na długie tygodnie.
Zmęczeni zmęczeniem, zestresowani stresem
W badaniu poziomu stresu i jakości wypoczynku przeprowadzonym przez nuChapter, firmę specjalizującą się w diagnostyce stresu, zaledwie 3% menedżerów mogło przyznać, że wstają rano wypoczęci. A chyba nie trzeba nikogo przekonywać o tym, że zmęczonym menedżerom trudno efektywnie dbać o dobrostan pracowników, podejmować dobre decyzje i motywować innych do działania.
Przewlekłe zmęczenie dotyczy niemal wszystkich w organizacji, a nieefektywny wypoczynek je potęguje. Na całym świecie poziom stresu i zmęczenia pracowników bije rekordy. Weźmy na tapet ostatni raport Gallupa. Niezależnie od tego, czy bardziej stresogenne jest życie zawodowe czy prywatne, jedno jest jasne: pracownicy na całym świecie czują się jeszcze bardziej zestresowani niż w roku 2020, kiedy to padł rekord wszech czasów. Odchodzi on jednak w niepamięć, bowiem mamy już nowy. Otóż, według najnowszych doniesień Gallupa, 44% pracowników na co dzień doświadcza dużego stresu.
Wracając do zmęczenia, warto sięgnąć po najnowszą publikację Human Power, firmy szkoleniowo‑doradczej, wyspecjalizowanej w obszarze well- -beingu strategicznego, pt. Zmęczeni zmęczeniem. Raport o kondycji pracowników polskich organizacji, będący podsumowaniem badania zrealizowanego w czerwcu 2022 roku. Wnioski są miażdżące i niepokojące: aż 8 na 10 respondentów odczuwa zmęczenie, a u 41% badanych nawet odpoczynek nie zapewnia potrzebnej regeneracji.
Co przyniosą kolejne miesiące? Czy można mieć nadzieję, że sytuacja się poprawi? Zdaniem Małgorzaty Czerneckiej, psycholożki, ekspertki ds. well‑beingu oraz założycielki Human Power, nie powinniśmy liczyć na koniec wyzwań: „Przed nami kolejne problemy związane ze spowolnieniem gospodarczym, w tym wysoka inflacja i zmiany, które są już odczuwane przez dużą liczbę firm i ich pracowników. Fakt, że 8 na 10 badanych mówi o tym, że czują się zmęczeni, a częściej niż co drugi mówi o zdecydowanym braku siły na hobby, spotkania z bliskimi, ćwiczenia, skłania do głębokiej refleksji na poziomie indywidualnym i organizacyjnym”.
A przecież dyskusje na temat rosnącego zmęczenia, przewlekłego stresu i istotności dobrostanu toczą się już od wielu miesięcy. Firmy inwestują w benefity. Tworzą strategie well‑beingowe. W promowanie zdrowia psychicznego angażują się prezesi. Jednak najwyraźniej coś szwankuje, skoro zamiast być lepiej, jest jeszcze gorzej niż rok temu. Zaniedbanie tematu i przejście do porządku dziennego nikomu się nie opłaci, bo pogłębi poważne problemy i będzie słono kosztować. Jak podaje Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy (OSHA), zmęczenie przekładające się na utratę produktywności pracowników kosztuje firmy 136,4 miliarda dolarów rocznie. Zatem zadbanie o ich dobrostan leży także w interesie pracodawców.
Zmęczenie ma bowiem niebagatelny wpływ na jakość wykonywanej pracy. Jednym z jego objawów jest popełnianie większej liczby błędów, np. niezauważanie literówek, przeoczeń, ale też niedotrzymywanie terminów czy rosnąca frustracja przekładająca się na realizowanie zadań wystarczająco dobrze, a nie najlepiej jak się potrafi. W badaniu Human Power co drugi ankietowany ocenił, że błędy zdarzają się mu częściej niż zwykle. Problematyczne staje się również podejmowanie decyzji, na co wskazuje 6 na 10 badanych. A przecież paraliż decyzyjny, zwłaszcza na stanowiskach zarządczych, może przynieść wiele szkód organizacji. Nie wspominając o tym, że nawet te podjęte decyzje nie zawsze są optymalne, biorąc pod uwagę apogeum zmęczenia, jakiego doświadczają menedżerowie.
„Warto podkreślić, że zmęczenie nie musi oznaczać tylko problemów – jest to naturalna, fizjologiczna reakcja organizmu, który prosi się o regenerację. Jeśli odpowiednio się nim zajmujemy, będziemy działać w rytmie od pełnej mobilizacji do pełnej regeneracji. Na tym najbardziej nam zależy – na zachęceniu ludzi do refleksji i zaproszeniu do zmiany w obecnym sposobie działania” – podsumowuje Małgorzata Czernecka, zalecając zrównoważone podejście do życia zawodowego i prywatnego.
Pracownicy oczekują wsparcia
Jak wynika z raportu Global Talent Trends 2022, opracowanego przez firmę Mercer, pracownicy mający do dyspozycji bogaty pakiet well‑being są o 35 punktów procentowych mniej skłonni, by przenieść się do innej organizacji. Mają też o 27% większą pewność, że otrzymają potrzebną im opiekę zdrowotną, a o 11% więcej energii niż pracownicy, którym nie zaoferowano żadnego wsparcia (zobacz ramkę Wsparcie pracodawców ma znaczenie). Doceniając zyskany dzięki temu komfort psychiczny, odwdzięczają się większą lojalnością wobec pracodawcy, który o nich dba.
Pracownicy stają się pod tym kątem coraz bardziej wymagający wobec firm. Oczekują, że pracodawcy będą ich wspierać. W przeciwnym razie poszukają szans na rozwój w innym miejscu. Z badań przeprowadzonych przez Deloitte i Workplace Intelligence wynika na przykład, że aż 57% osób rozważa odejście z obecnego miejsca pracy, aby związać swoją przyszłość zawodową z bardziej wspierającym pracodawcą. Ponadto o pożegnaniu się z firmą myśli też 7 na 10 dyrektorów.
Co ciekawe, jak zauważa Paweł Chrzan, współzałożyciel i CEO Wellbee, jednocześnie 91% pracodawców uważa, że ich starania o dobrostan są zauważane. „Ta duża rozbieżność postaw oznacza, że wiele organizacji albo powinno zwiększyć swoje wysiłki na rzecz zdrowia pracowników, albo wręcz przeprojektować dotychczas wdrożone rozwiązania. Doświadczenia ostatnich lat i czekające nas zmiany to bardzo silne argumenty przemawiające za tym, by zainwestować w zdrowie psychiczne pracowników. Zadbanie o wysoki poziom dobrostanu zatrudnianych osób pozwala m.in. ograniczyć nieobecności pracowników z powodu zwolnień chorobowych czy też obniżać koszty związane z dużą rotacją i rekrutacją. Poza tym wsparcie zdrowia psychicznego pracowników może także stanowić część strategii employer brandingowej wielu organizacji” – komentuje ekspert.
Badania ADP Research Institute®, prowadzone cyklicznie na całym świecie, wykazały, że 7 na 10 pracowników poważnie rozważa zmianę pracy w tym roku. W nowym miejscu docenią przede wszystkim elastyczność, bezpieczeństwo zatrudnienia. Dążenie do lepszych warunków pracy nasila się ze względu na rosnące znaczenie samopoczucia i życia prywatnego. Stres związany z pracą sięga krytycznego poziomu – 67% respondentów przyznaje, że odczuwa go co najmniej raz w tygodniu, co stanowi wzrost w porównaniu z okresem przed pandemią (62%). 15% osób stresuje się codziennie, a 53% uważa, że cierpi przez to ich wydajność. Wśród przyczyn takiego stanu rzeczy wymienia się m.in. zbyt dużą odpowiedzialność (41%) oraz za długi dzień pracy (28%). W każdym tygodniu badani przepracowali więcej niż osiem dodatkowych godzin. Co oznacza, że ich tydzień pracy liczył wręcz 6 dni, a nie 5. W tym kontekście pomysły wprowadzenia czterodniowego systemu pracy brzmią jak mrzonka. Trudno też się dziwić, by przy takim obciążeniu zadaniami pracownicy nie odczuwali zmęczenia. A warto jeszcze zauważyć, że w wypadku osób wyczerpanych więcej pracy wcale nie oznacza więcej efektów. Jednostka przepracowana i przebodźcowana nie jest w stanie cały czas pracować efektywnie i osiągać spektakularnych wyników.
Pracownicy są obarczani zbyt dużą liczbą zadań. Z badań instytutu ADP wynika, że przepracowują więcej niż osiem dodatkowych godzin tygodniowo. Oznacza to, że ich tydzień pracy liczy wręcz 6, a nie 5 dni. W takich realiach nie trudno o przemęczenie, błędy i brak sił czy chęci na podejmowanie nowych inicjatyw.
Ciekawe światło na preferencje pracowników poważnie rozważających zmianę pracodawcy rzuca badanie PWC Global Workforce Hopes and Fears (2022). Otóż, choć to pieniądze i sprawiedliwe wynagradzanie są najważniejszym czynnikiem przemawiającym na korzyść firmy, pozostałe elementy też mają znaczenie. Pieniądze same w sobie nie wystarczą, by zatrzymać pracowników, którzy przyznawali, że niematerialne wartości są dla nich równie istotne. Osoby rozważające zmianę miejsca pracy wśród powodów takiej decyzji na drugim i trzecim miejscu umieściły możliwość spełnienia się w pracy i możliwość bycia sobą. A aż 60% osób ceni zespołowe wysiłki na rzecz well‑beingu (zobacz ramkę Na czym tak naprawdę zależy pracownikom).
Firmy się starają
Firmy jeszcze przed pandemią zaczęły troszczyć się o zdrowie psychiczne swoich pracowników, ale jej pojawienie się wzmogło ich wysiłki. Wspomnijmy, że to troska o dobrostan została uznana za najważniejszy trend w badaniu Deloitte Global Human Capital Trends 2020. Już wtedy 80% spośród 9 tysięcy respondentów uznało go za ważny lub bardzo ważny dla sukcesu ich organizacji. Kryzys zdrowotny wywołany pandemią COVID‑19 rzucił nowe światło na znaczenie dobrostanu i uświadomił nam konsekwencje jego utraty. Organizacje podjęły więc szybkie działania, aby zapewnić bezpieczeństwo pracy i zachować zdrowie załogi.
Wieści o wojnie w Ukrainie, ale też zmiany podatkowe czy sytuacja makroekonomiczna dająca się we znaki niemal wszystkim, spowodowały, że trudno oczekiwać powrotu do normalności. Skutki izolacji społecznej i wpływ recesji gospodarczej na zdrowie psychiczne i emocjonalne pracowników stały się tematami publicznych dyskusji, zaś utrzymanie zdrowia fizycznego i bezpieczeństwa pracowników staje się dzisiaj najwyższym priorytetem firm, które myślą przyszłościowo. Już nikt nie ma wątpliwości, że poziom dobrostanu jest nierozerwalnie związany z pracą i aktywnością po pracy. Skłania to coraz więcej liderów do głębokiego przemyślenia, w jaki sposób projektować dobrostan w miejscu pracy, aby zarówno pracownicy, jak i organizacje mogły się rozwijać.
Benefity to za mało
Firmy zaczynają od najprostszych rozwiązań – sięgają po benefity. Z ostatniego badania Benefits Trends Survey 2021, przeprowadzonego przez Willis Towers Watson, wynika, że rosnącym trendem w rozwoju benefitów na świecie jest koncentracja na dobrostanie pracowników. Pracodawcy zmieniają strategię świadczeń, koncentrując się na dobrym samopoczuciu i doświadczeniu pracownika. Aż 75% firm wskazuje, że doświadczenie pracownika jest dla nich priorytetem na najbliższe dwa lata. Oznacza to, że pracodawcy muszą się przyjrzeć nie tylko strategiom well‑being czy pakietom benefitów, ale i zasadom pracy.
Wielu biznesowych decydentów uważa, że ich firmy wspierają zdrowie i dobre samopoczucie pracowników, bo oferują przecież programy zdrowotne. To błędne myślenie! Według Kaiser Family Foundation, „84% dużych pracodawców (zatrudniających 200 lub więcej osób) w ramach świadczeń zdrowotnych proponowało programy well‑beingowe w miejscu pracy, pomagające ludziom schudnąć, rzucić palenie lub wspomagające zmianę stylu życia czy rezygnację ze szkodliwych nawyków”. Ale badania sugerują, że tego typu programy nie są zbyt skuteczne. Liderzy biznesu pomijają bowiem najważniejsze narzędzie wspierające pracowników: codzienne praktyki i zasady organizacji.
Proszenie pracowników, by robili więcej za mniej, pod presją rosnącej konkurencji, potęguje chroniczny stres, prowadzący do wypalenia, wyczerpania i coraz mniejszej wydajności.
Nie pomogą najbogatsze pakiety benefitów, jeśli firma nie postara się o zrównoważone środowisko pracy. Liderzy muszą zadbać m.in. o to, by obciążenie pracą było dostosowane do indywidualnych kompetencji, możliwości i zasobów pracowników. Po przeanalizowaniu wielu badań naukowych dotyczących pracy i zdrowia badacze z Harvard School of Public Health oraz MIT Sloan doszli do wniosku, że zamiast wprowadzać kolejne programy benefitowe, firmy powinny tak przeprojektować pracę, aby uczynić ją zdrowszą dla pracowników. Tak powstał internetowy zestaw narzędzi Work Design for Health, dostępnych na stronie workwellbeinginitiative.org. Wśród zaleceń ekspertów znalazły się takie porady, jak:
1. Daj pracownikom większą kontrolę nad tym, jak wykonują swoją pracę.
2. Zapewnij większą elastyczność czasu i miejsca wykonywania pracy.
3. Zadbaj o stabilny harmonogram pracy.
4. Zapewnij możliwości identyfikowania i rozwiązywania problemów w miejscu pracy.
5. Utrzymuj zatrudnienie na takim poziomie, aby obciążenie pracą było rozsądne.
6. Zachęć menedżerów, by wspierali osobiste potrzeby pracowników.
7. Podejmij kroki w celu wzmocnienia poczucia przynależności społecznej wśród pracowników.
Dzięki zastosowaniu powyższych porad organizacjom łatwiej będzie wspierać dobrostan pracowników i budować zdrową kulturę pracy.
Łączenie dobrostanu pracowników z celami firmy
Czas spojrzeć prawdzie w oczy i uzmysłowić sobie, że dzisiejsze sposoby pracy się nie sprawdzają. Proszenie pracowników, by robili więcej za mniej, pod presją rosnącej konkurencji, nie jest dobrym rozwiązaniem. Jedynym efektem takiego działania będzie bowiem chroniczny stres, prowadzący do wypalenia, wyczerpania i coraz mniejszej wydajności. Trener, który przeciąża swojego zawodnika ponadprogramowymi treningami, nie pomaga mu, lecz szkodzi. Taki nadmierny wysiłek kończy się zazwyczaj przetrenowaniem. Analogicznie sytuacja wygląda w biznesie. Gdy lider notorycznie zrzuca na pracowników kolejne zadania, doprowadza tylko do ekstremalnego zmęczenia, zwiększa poziom stresu, obniża kreatywność i wydajność.
Erin Kelly, profesorka MIT Sloan, oraz Phyliss Moen, profesorka University of Minnesota, w książce Overload: How Good Jobs Went Bad and What We Can Do about It (Przeciążenie: Jak to się stało, że dobre miejsca pracy stały się złe i co możemy z tym zrobić) twierdzą, że deklaracje firm dotyczące „równowagi między pracą a życiem prywatnym” to tylko… deklaracje. Powierzchowne działania nie rozwiązują powszechnie występującego problemu przeciążenia ludzi pracą. Służą też definicją tego zjawiska, które opisują jako „poczucie, że ma się za dużo do zrobienia w zbyt krótkim czasie”. Brzmi znajomo?
Autorki zrealizowały pięcioletnie badanie, w ramach którego przeprowadziły m.in. setki wywiadów z pracownikami i menedżerami, a także eksperyment, w ramach którego zaprojektowały i wdrożyły w jednej z firm obecnej na liście Fortune 500 (określanej przez badaczki nazwą TOMO) nowe zasady pracy, sprzyjające jednocześnie celom biznesowym i dobrostanowym. W ramach tych nowych zasad firma zapewniła pracownikom możliwość samodzielnego decydowania o tym, jak, kiedy i gdzie pracują, a menedżerom dała narzędzia umożlwiające inne, bardziej nowatorskie, sposoby oceniania wyników. Takie, które faktycznie skupiały się na indywidualnych wynikach pracy. Efekt? Poprawiło się zdrowie, samopoczucie i zdolność do zarządzania życiem osobistym i zawodowym pracowników, a jednocześnie firma odniosła korzyści z wyższego zadowolenia ludzi z pracy, ich entuzjastycznego nastawienia do nowych zadań i mniejszej rotacji, której wskaźnik w ciągu trzech lat był o 40% niższy wśród osób objętych projektem.
Ten przykład wskazuje, że można przeprojektować pracę tak, by wspierać dobre samopoczucie pracowników, a przy okazji zapewnić organizacji długoterminowe korzyści. Dowodzi jednocześnie, że zmieniając warunki pracy pod tym kątem, można upiec dwie pieczenie na jednym ogniu – pozytywnie wpłynąć na zdrowie pracowników, co w konsekwencji przełoży się na lepsze efekty biznesowe, wynikające wprost z lepszej wydajności pracy i niższego poziomu wypalenia zawodowego. Ponadto takimi działaniami można przy okazji wzmocnić ogólną odporność organizacji. Na początku tej drogi polecam podążać za siedmioma powyższymi wskazówkami badaczy MIT Sloan i Harvardu. •
