Szefowie firm często są przekonani o swoich niemalże magicznych mocach sprzedażowych, podczas gdy ich pracownicy nie zawsze się z tym zgadzają. Zaangażowanie wyższej kadry zarządzającej w budowanie relacji z klientami może napędzać sprzedaż, ale też ją utrudniać, a nawet uniemożliwiać. Oto co warto wiedzieć przed kolejnym spotkaniem biznesowym.
Kiedy firma jest mała, udział prezesa (często właściciela) w sprzedaży jest całkiem naturalny. Zazwyczaj to przedsiębiorca, który wygrywa swoim entuzjazmem i znajomością produktu, sam podpisuje kluczowe dla rozwoju firmy kontrakty. Kamila Bawolska, CEO SpaceRebel, start‑upu oferującego wygłuszone budki do pracy, spotkań i odpoczynku, już się przekonała, że mały projekt może się szybko rozwinąć dzięki takiemu zaangażowaniu. Aktywności sprzedażowe zajmują jej bardzo dużo czasu ze względu na etap rozwoju firmy, która istnieje dopiero od dwóch lat i musi wypracować swoje miejsce na rynku, walczyć o uwagę potencjalnych klientów i doskonalić produkt. SpaceRebel nie ma jeszcze działu sprzedaży, dlatego większość obowiązków sprzedażowych spoczywa na niej.
– Przyszłość start‑upu często zależy od zaangażowania CEO w pozyskiwanie pierwszych klientów. Jak to bywa w takim środowisku, na moje biurko trafia wiele tematów, natomiast priorytetowe na tym etapie jest inicjowanie sprzedaży, udział w spotkaniach z potencjalnymi klientami i przekonywanie ich do naszego projektu – przyznaje Kamila Bawolska. Menedżerka zna produkt od podszewki, ponieważ uczestniczyła w jego tworzeniu od samego początku. Ręczy więc za proponowane rozwiązanie i poszukuje klientów z różnych branż, w tym centra handlowe, korporacje bankowe czy osiedla mieszkaniowe, którym może ono pomóc w zwiększeniu atrakcyjności obiektu.
Na początku rozwoju firmy prezes czy CEO zna wszystkich klientów, opiekuje się nimi bezpośrednio, dzięki informacjom zwrotnym może też przyspieszać konieczne zmiany, aby zwiększać atrakcyjność produktu. Sprawy się komplikują, gdy firma rośnie i następuje większa specjalizacja ról. Wtedy udział prezesów w sprzedaży staje się mniej oczywisty. Wszak mogą już polegać na wyspecjalizowanych strukturach sprzedażowych, którym powierza się opiekę nad klientami. Mimo wszystko szereg obiektywnych czynników sprawia, że prezesi i inni menedżerowie wysokiego szczebla angażują się w procesy sprzedażowe. A z pewnością powinni to robić!
Coraz bardziej intensywna konkurencja, konsolidacja klientów, przesuwanie się decyzji w górę struktur organizacyjnych sprawiają, że menedżerowie wysokiego szczebla, członkowie zarządów, a nawet prezesi, widzą konieczność angażowania się w procesy sprzedażowe, szczególnie w kontekście dużych kontraktów. Prawda jednak jest taka, że niewielu z nich ma za sobą szkolenie dotyczące metod i technik sprzedaży. Tymczasem ich obecność na spotkaniach zmienia dynamikę procesu sprzedażowego. Jak sprawić, aby udział prezesa czy menedżera wyższego szczebla pomagał, a nie przeszkadzał, w sprzedaży?
Sprzedawać czy nie sprzedawać?
Większość wyższej kadry kierowniczej uznaje spędzanie czasu z klientami za sposób na dotrzymywanie kroku rynkowi i część swojej pracy. Takie podejście wyznaje m.in. dr inż. Piotr Danielski, wiceprezes DB Energy (notowanej na giełdzie firmy zajmującej się efektywnością energetyczną w przemyśle), który przyznaje, że bez angażowania się w proces sprzedaży i edukacji klientów podpisanie wielu kontraktów i nawiązanie długofalowych relacji z kontrahentami nie byłoby możliwe. – Gdybym miał ograniczyć moją codzienną pracę do dwóch czynności, wybrałbym spotkania z klientami oraz pisanie e‑maili sprzedażowych. Nasz zarząd na różne sposoby wspiera sprzedaż. Przede wszystkim jesteśmy partnerami merytorycznymi w dyskusjach z dyrektorami ds. technologicznych, ponieważ mamy wiedzę dotyczącą zarządzania obiegiem energii w firmach, którą nie dysponują handlowcy. Poza tym sprawiamy, że rozmowy stają się wielowymiarowe, bo łączymy w nich wątki biznesowe, technologiczne i te dotyczące zmieniających się przepisów – mówi Piotr Danielski i zwraca uwagę na to, że dzięki takiej kompleksowości łatwiej o zaufanie i zrozumienie, które jest podstawą decyzji dotyczących poprawy efektywności energetycznej w dużych czy średnich zakładach przemysłowych.
Sprzedaż stanowi najważniejszy punkt styku między dostawcą a klientem, gdy weźmiemy pod uwagę duże kontrakty i strategiczne relacje. Zdarza się często, że klient wręcz oczekuje obecności prezesa lub członka zarządu dostawcy. Podnosi to prestiż spotkań i pozwala rozmawiać na wyższym poziomie, bezpośrednio z decydentem. Dlatego też nie wystarczy, by HR zatrudnił najlepszych ludzi do działu handlowego, a firma zapewniła im najlepsze narzędzia i szkolenia. Jeśli bowiem osoby zarządzające same nie zaangażują się w sprzedaż, muszą się liczyć z kosztami utraconych szans, a nawet zaprzepaszczeniem dotychczasowych relacji i odejściem klientów do konkurencji.
Kontaktując się ze strategicznymi klientami B2B, prezesi i dyrektorzy kluczowych obszarów mogą mieć znaczący wpływ na przychody, zyski, wzrost, wartość dla akcjonariuszy, a nawet przetrwanie organizacji. Często pełnią funkcję sponsorów projektu w kluczowych relacjach z klientami, podobnie jak w przypadku inicjatyw wewnętrznych. Ale jest drobny szkopuł – z badań przeprowadzonych przez profesorów Noela Capona z Columbia Business School i Christopha Sennę z INSEAD wynika, że zaangażowanie prezesów w sprzedaż nie zawsze kończy się dobrze (zobacz ramkę Pięć poziomów zaangażowania kierownictwa w sprzedaż).
Czasami kadra zarządzająca psuje szyki handlowcom. Gdy doradca klienta w firmie z branży FMCG, nazwijmy go Mariusz, dopinał szczegóły ważnej umowy z przedstawicielem znanej sieci dyskontów, do rozmów włączył się sam prezes. W ten sposób chciał podnieść rangę spotkania, ale też przyspieszyć finalizację kontraktu. Zależało mu na tym tak bardzo, że był skłonny bez konsultacji z Mariuszem pójść na wiele ustępstw. Co więcej, złożył obietnice, których dział produkcji nie był w stanie spełnić. Zamiast przyspieszyć współpracę, sprawił, że ta zawisła na włosku. Tylko intuicja Mariusza sprawiła, że udało się zawczasu przerwać spotkanie. Ratując interes firmy (i swoją prowizję), zasymulował zasłabnięcie. Pozwoliło to przełożyć spotkanie i wrócić do rozmów już bez udziału prezesa.
Stojący z boku – sprzedaż to nie ich sprawa
Część prezesów sądzi, że sprzedaż nie należy do ich zadań. W końcu od tego jest dział handlowy, wykwalifikowani doradcy klientów, przygotowani do tego, by dbać o relacje biznesowe. Z badań prowadzonych przez profesorów Noela Capona i Christopha Sennę wynika, że taka postawa wśród prezesów wcale nie jest tak rzadka, jakby się mogło wydawać, bo dotyczy aż 28% badanych. Badacze nazwali ich stojącymi z boku (hands‑off). Ich motto mogłoby brzmieć: „Sprzedaż to nie moja sprawa”.
Wymówką prezesów i dyrektorów stroniących od udziału w sprzedaży bywa wysoka jakość oferowanych produktów i ugruntowana marka, która niemal sprzedaje sama. Kierowanie się przekonaniem, że do zwiększenia sprzedaży wystarczy tylko dobrze wykonana praca zestrony działu handlowego, nie jest dobrą strategią przetrwania na kierowniczym stanowisku. Tacy liderzy rzadko na dłużej zagrzewają miejsce w jednej firmie, a firmy, którymi kierują, często stają się łupem konkurencji.
Piotr Jaskulski, CEO Columbia Polska, nie wyobraża sobie swojej bierności w obszarze sprzedaży. – Dzisiejsze procesy sprzedażowe B2B są skomplikowane, wieloetapowe i wymagają angażowania się wielu osób po obu stronach. Każdy prezes, każdy CEO musi być handlowcem. Pozostawienie budowania i umacniania relacji wyłącznie w gestii działu sprzedaży to droga donikąd. Nie można bezczynnie oczekiwać, że kierownictwo będzie w nieskończoność odcinać kupony od wcześniej zdobytych umów – mówi.
Być może zdanie: „Niech sprzedaż realizuje swoje zadania”, brzmi rozsądnie, ale wielu liderom takie podejście nie mieści się w głowie. Tomasz Ślanda, prezes firmy TiA, oferującej systemy ogrzewania podłogowego, działającej w ponad 40 krajach, nie wyobraża sobie zarządzania firmą bez bezpośredniego wpływu na sprzedaż. To dla niego rzecz oczywista, mimo że osobiste zaangażowanie w działania sprzedażowe wiąże się z dużym wysiłkiem i licznymi poświęceniami. Przed pandemią w ciągu roku odbywał nawet osiemdziesiąt zagranicznych podróży po to, by być w stałym kontakcie z klientami, uczestniczyć w targach branżowych i promować swoją firmę.
Jak mówi, każda branża jest na swój sposób hermetyczna. – Spotykamy się w określonym gronie osób, które migrują raczej między firmami niż branżami. Dlatego warto dbać o swoją obecność w miejscach, gdzie można spotkać ludzi z własnej branży. Dla nas od zawsze były to m.in. targi branżowe. Choć udział w nich oznacza zawsze spory koszt, to w wypadku mojej firmy zawsze była to opłacalna inwestycja. Dzięki temu budowaliśmy kapitał relacji, które procentowały, np. podczas pandemii, gdy siłą rzeczy wiele delegacji i wizyt u zagranicznych klientów musieliśmy ograniczyć. Nic jednak nie zastąpi bezpośredniego kontaktu z klientem. Jeśli chce się rozwijać firmę i podejmować dobre decyzje, trzeba być blisko klientów i ich potrzeb.
Mimo to niemal co trzeci menedżer wyższego szczebla zachowuje wstrzemięźliwość w kontaktach z kluczowymi klientami. Źródłem tej bierności jest często błędne przekonanie, że niewiele wskórają, a przy okazji stracą cenny czas.
Jak sprzedają prezesi (i nie tylko)
Sprzedaż w wykonaniu prezesów i dyrektorów kluczowych obszarów może przybrać różne formy. Czasami będzie wspierać interesy firmy, innym razem będziekarmić ego prezesa bez szkód dla finansów organizacji, ale niekiedy może przynieść realne straty lub zwiększyć koszty utraconych szans. Na podstawie swoich długoletnich badań profesorowie Capon i Senn opracowali cztery typy sprzedających prezesów:
Tykające bomby (loose cannon), czyli liderzy, którzy spotykają się z kluczowymi klientami, ale robią to w mało przemyślany sposób, nie konsultują się z opiekunem klienta, czasami nie informują nawet o odbytym spotkaniu. Ich motto mogłoby brzmieć: „Robię, co uważam za słuszne”, a ich zaangażowanie przynosi zazwyczaj więcej szkód niż pożytku.
Towarzyscy wizytatorzy (social visitor), czyli prezesi brylujący w towarzystwie, dzielący się swoją wiedzą, spotykający się z klientami na lunchach, galach czy konferencjach. Często jednak zbyt powierzchownie podchodzą do kwestii biznesowych, skupiając się na mile spędzonym czasie i zacieśnianiu więzi interpersonalnych. Motto? „Na zdrowie!”.
Domykający negocjatorzy (deal maker), czyli osoby zdeterminowane, by sfinalizować transakcję, a przez to skłonne pójść na liczne ustępstwa. Nie kierują się perspektywą długofalowej współpracy, lecz skupiają się na tym, co tu i teraz. Ich pośpiech może przysporzyć kłopotów, a ich motto to oczywiście pytanie: „Gdzie podpisujemy?”.
Promotorzy rozwoju (growth champion), czyli szefowie, których uznaje się za wybitnych sprzedawców, nastawionych na długofalowe relacje i poszukujących wspólnie z opiekunem klienta i klientem w procesie sprzedaży najlepszych rozwiązań. Są w stanie pójść na kompromis, jeśli dostrzegają potencjał biznesowy. Często stają się wzorem do naśladowania w grupie handlowców. Ich motto to: „Liczy się wyłącznie długofalowy sukces klienta”.
Każdy z czterech powyższych typów wiąże się zarówno z pozytywnymi, jaki i negatywnymi efektami i ma inny wpływ na wyniki biznesowe (zobacz ramki 4 typy sprzedających prezesów – którym jesteś? oraz Jak styl zaangażowania kierownictwa w sprzedaż wpływa na wyniki firmy). Jak zatem zabrać się do sprzedaży, piastując stanowisko na szczycie firmowej hierarchii, tak by nie szkodzić interesom firmy i wspierać dział sprzedaży w realizacji celów?
Tykająca bomba, czyli dobre chęci to za mało
Prezesi z kategorii tykające bomby spotykają się z kluczowymi klientami bez większego przygotowania, czasami nawet nie informując działu sprzedaży o tym, że do spotkania doszło. Taką postawą w badaniu profesorów Capona i Senna charakteryzowało się 21% przedstawicieli kadry zarządzającej. Ich wysiłki jednak rzadko zwiększają przychody, ponieważ częściej szkodzą relacjom z klientami, niż je wzmacniają.
Pewien menedżer sprzedaży nazwał osoby, które rozmawiają z klientem bez wcześniejszego wtajemniczenia i bez zdania relacji ze spotkania, mewami. – Przylatują na spotkanie, robią z tego powodu dużo hałasu, ale po ich nalocie zostaje więcej bałaganu niż pożytku. Gdy odlecą, trzeba po nich sprzątać, czyli naprawiać relację, dementować ustalenia bez pokrycia – narzekał.
Wielu liderów sądzi, że to oni przecierają szlaki do gabinetów kadry kierowniczej u klienta. I choć to prawda, to aby byli pomocni, muszą powiązać swoje aktywności z rzetelnym przygotowaniem do takich wizyt. Improwizacja w tym wypadku nie jest najrozsądniejszą opcją. Jeden menedżer ds. sprzedaży żalił się, że prezes zaprzepaścił jego dwuletnie wysiłki w budowaniu relacji z osobami decyzyjnymi po stronie klienta, ponieważ bez informowania kogokolwiek „wtrącił się” w proces, odwiedzając prezesa. Menedżer nie mógł więc uprzedzić zaufanych osób, z którymi na co dzień dopinał szczegóły zamówień. W efekcie ludzie ci byli zaskoczeni wizytą u ich szefa i nie kryli swojego niezadowolenia. Stracili zaufanie do menedżera, uznali, że wiele rzeczy jest poza jego kontrolą, a ich ustalenia w okamgnieniu może zaprzepaścić prezes, który obieca ich szefowi gruszki na wierzbie. Z perspektywy handlowca w relacjach, o które tak pieczołowicie dbał, doszło do regresu, a utracone zaufanie trzeba było naprawiać przez kolejny rok.
W odróżnieniu od tykających bomb Kamil Rabenda, prezes Soligrano, firmy oferującej produkty ze zbóż, przyznaje, że nie wyobraża sobie, by nie ingerować w sprzedaż, ale przed każdym spotkaniem z kluczowym klientem rozmawia z jego opiekunem. Wtajemnicza go wtedy w swoją wizję budowania relacji, a także podpytuje o dotychczasowe ustalenia. Mimo wszelkich starań i tak zdarza się, że w dyskusjach na szczycie dochodzi do ustaleń odbiegających od tego, co wcześniej zaplanowano. – Staram się być w stałym kontakcie z kluczowymi klientami, dlatego często odwiedzam ich razem z handlowcami. Na miejscu zazwyczaj się rozdzielamy. Handlowiec rozmawia z kupcem, a ja w tym czasie odwiedzam prezesa. Moje ustalenia czasami odbiegają od tego, co wypracował mój pracownik z przedstawicielem firmy, w której gościmy. Wynika to z tego, że mam głębszą świadomość niuansów rządzących naszą firmą. Gdy w ostatniej chwili się dowiaduję, że aby pozyskać okazyjnie nową dostawę surowca, powinniśmy zwolnić magazyn, jestem w stanie pójść na większe ustępstwa. Jeśli druga strona przyspieszy wewnętrzny proces decyzyjny i zamiast półrocznych regularnych dostaw zdecyduje się na zakup w jednej transzy, odwdzięczam się wysokim rabatem – wyjaśnia Kamil Rabenda.
Gdy profesorowie Noel Capon i Christoph Senn zidentyfikowali pięć typów zaangażowania kierownictwa wyższego szczebla w sprzedaż, postanowili zweryfikować, w jaki sposób każdy z nich wpływa na wyniki finansowe. Opracowali pięcioletnie wskaźniki wzrostu sprzedaży i zysków dla każdej firmy, opierając się na sprawozdaniach giełdowych i innych publicznie dostępnych bazach danych. Styl prezesa w kontaktach z klientami to oczywiście tylko jedna zmienna, która wpływa na wzrost, jednak tam, gdzie kierownictwo nie angażowało się w relacje z otoczeniem zewnętrznym, sprzedaż była niska, a zyski na ogół płaskie. Promotorzy wzrostu napędzali wzrost dwukrotnie szybciej niż towarzyscy wizytatorzy i domykający negocjatorzy, co czyni ich najbardziej efektywną grupą.
Tykające bomby mają jeszcze jedną skłonność – czasami obiecują gruszki na wierzbie. Odkręcanie takich ustaleń bywa kłopotliwe i daje drugiej stronie podstawy do negocjacji. Jeden z prezesów zauważył, że nie bez powodu wielu handlowców twierdzi, że „nikt ci nie da tego, co ci prezes obieca”. Przyznał też, że zdarzyło mu się wyjść naprzeciw potrzebom klienta, ponosząc dodatkowe koszty. Było to jednak spowodowane dalekowzrocznością. – Żaden handlowiec nie byłby w stanie pójść na takie ustępstwa, a ja, biorąc pod uwagę historię współpracy i posiłkując się własną intuicją, parę razy zaryzykowałem i mówiąc wprost, dołożyłem do interesu. W dalszej perspektywie to się firmie opłaciło. W relacjach z kluczowymi klientami warto poszukiwać balansu między dystansem i profesjonalizmem a elastycznością i ludzkim podejściem – tłumaczy.
Czasami, aby domknąć transakcję, można ulec pokusie, by zaoferować coś, na czym drugiej stronie zależy, a co jest mało prawdopodobne, licząc, że potem uda się z obietnicy wywinąć. Jednak rozsądni prezesi, tacy jak dr inż. Piotr Danielski, wiceprezes DB Energy, unikają takich obietnic jak ognia. Co więcej, Piotr Danielski, działając w branży bardzo specyficznej, uzależnionej od wielu zewnętrznych warunków, stara się unikać nawet mówienia o prognozach, ponieważ wie, jak bardzo niestabilna jest sytuacja na rynku energii i jak ryzykowne jest dywagowanie o tym, co nadejdzie. Na przykład wielu klientów pyta go o to, ile za pół roku czy rok będzie kosztować energia. Prezes wyjaśnia: – Mógłbym podkoloryzować rzeczywistość, przedstawić optymistyczną wersję przyszłości i zaskarbić sobie tym samym przychylność potencjalnego klienta. Nie robię jednak tego, ponieważ byłoby to wróżenie z fusów, które mogłoby się zemścić. Gdy mam jakieś sprawdzone informacje, przekazuję je bez wahania, ale bez nich nie podejmuję się przewidywania nieprzewidywalnej przyszłości. Nie chcę dawać komuś złudnych nadziei tylko po to, by zdecydował się na nasze usługi, a potem poczuł się oszukany. Nie tędy droga.
Towarzyski prezes w blasku fleszy
Niemal co piąty prezes (lub inny przedstawiciel kadry zarządzającej) stawia na pogłębianie relacji osobistych z osobami decyzyjnymi po stronie kluczowych firm w portfolio klientów. Podczas takich rozmów priorytetem dla nich nie jest generowanie przychodów, lecz wykazanie zaangażowania i budowa zaufania. Tego typu osoby brylują na spotkaniach towarzyskich, często organizują wydarzenia edukacyjne skierowane do klientów, spotkania na targach, wyjazdy na imprezy sportowe i tym podobne. Towarzyscy wizytatorzy brylują na forum, ale nie zagłębiają się w merytoryczne dyskusje na temat biznesu czy szczegółów sprzedaży.
Zazwyczaj nie szkodzą sprzedaży, chyba że ich postawa będzie źródłem rozczarowania. Na przykład wtedy, gdy zostaną zdemaskowani jako osoby zainteresowane wyłącznie pogawędkami lub pozowaniem do zdjęć podczas finalizowania wielkiej transakcji. Klienci mogą się poczuć rozczarowani powierzchownością takiej relacji. Nie każdy klient też lubi i ma czas na towarzyskie wizyty, podczas których, zamiast omawiać interesy, próbuje się z nim żartować czy zabawiać anegdotami z życia prywatnego. Choć czasami taka strategia się opłaca i pomaga zacieśnić więzi.
Tomasz Ślanda z firmy TiA osobiście odwiedza wszystkich największych odbiorców swoich produktów, a także zaprasza ich do Przeworska, gdzie mogą zobaczyć dział produkcyjny i poznać zaplecze swojego dostawcy. Z jego doświadczenia wynika, że to kontakty są najważniejsze, zwłaszcza że pracownicy się zmieniają. – Kiedyś myślałem, że w biznesie najważniejszy jest produkt. Z biegiem lat przekonałem się, że liczą się przede wszystkim relacje międzyludzkie. Gdy nadeszła ta refleksja, zacząłem jeszcze więcej czasu poświęcać spotkaniom z kluczowymi klientami. Dzisiaj bez nich nie można kierować firmą produkcyjną. To odbiorcy są głównym źródłem inspiracji i informacji, które pozwalają zarządowi udoskonalać ofertę i dostrzegać potrzeby. Zarządzanie zza biurka się nie sprawdza – przestrzega Ślanda.
Wyznaje też nietypową zasadę w kontaktach biznesowych – na spotkaniach z reprezentantami zarządów nie zaczyna od rozmów o interesach, lecz stara się najpierw jak najlepiej poznać swojego rozmówcę. Takie podejście pomogło mu pozyskać do współpracy fińską korporację. – Podczas kolejnej próby przekonania do naszych usług prezesa fińskiej firmy postanowiłem zagaić o modele samochodów, które zauważyłem w gabinecie. Od słowa do słowa okazało się, że mój rozmówca jest kolekcjonerem, a nas łączy zamiłowanie do historii motoryzacji. Całe spotkanie rozmawialiśmy o starych samochodach. W drodze na lotnisko na moją skrzynkę spłynęła umowa – wspomina.
Im więcej w firmie promotorów rozwoju, tym bardziej oszałamiające wyniki sprzedażowe.
Domykający negocjatorzy - pora skupić się na umowie
Domykający negocjatorzy skupiają się na dobiciu targu nawet kosztem marży, przy okazji często ignorując pielęgnowanie relacji. Angażują się w wybrane działania sprzedażowe, a na radarze mają przede wszystkim duże kontrakty. Taką postawę prezentuje 18% przedstawicieli kadry zarządzającej. Bywa, że okazują się niezbędni, gdy umowa wisi na włosku. Stają się ostatnią deską ratunku, atutem negocjacyjnym, pozwalają handlowcom podnieść rangę rozmów sprzedażowych. Wszak kiedy klient zastanawia się, czy podpisać umowę, problemem często nie jest propozycja wartości prezentowana przez opiekuna klienta, ale to, czy dostawca na pewno spełni swoje obietnice. Deklaracje opiekuna klienta nie mają takiej siły rażenia, jak te złożone przez dyrektora wyższego szczebla, a tym bardziej samego prezesa.
Alex Kartsel, CEO firmy 3‑2-1 SPRZEDANE!, która wchodzi w skład grupy OLX i specjalizuje się w sprzedaży samochodów używanych, nie unika udziału w spotkaniach sprzedażowych. To jego sposób okazania szacunku kluczowym klientom, zadbanie o ich doświadczenia, a także lojalność. – Gdy szef kuchni osobiście obsługuje gości restauracji, nie tylko wpływa to na odbiór serwowanych dań, ale też umacnia więź gości z miejscem – tłumaczy – W dyplomacji to obecność urzędnika wysokiej rangi jest wyrazem szacunku dla drugiej strony. Podobnie rzecz wygląda w biznesie. Jeśli prezes włącza się w proces sprzedażowy, angażuje się w tworzenie oferty, poświęca swój czas na poznanie klienta i jego preferencji, klient czuje, że jest ważny. Wie też, że za wywiązanie się z umowy ręczę osobiście.
Zdarza się, że to dzięki takiemu zaangażowaniu w ogóle udaje się nawiązać współpracę. Gdy Kartsel był Country Managerem w firmie Bolt, musiał się zmierzyć z poważnym problemem. Jedna z największych korporacji ignorowała handlowców Bolta. Kilkadziesiąt prób nawiązania relacji i przekonania menedżerów drugiej strony do podjęcia współpracy spełzło na niczym. Dopiero zaangażowanie Kartsela i jego wizyta w siedzibie korporacji pomogły pokonać impas i zacząć rozmowy o kooperacji. Po kilku miesiącach udało się podpisać jedną z największych umów na wykorzystanie floty Bolta. W ten sposób menedżer nauczył się tego, że tam, gdzie handlowiec nie może, warto posłać szefa.
Obecność prezesa na spotkaniu naprawdę może wiele pomóc, ale profesorowie Capon i Senn przestrzegają przed pochopnym angażowaniem kierownictwa w proces sprzedażowy. Może to spowodować, że sprzedawcy będą iść na łatwiznę, za każdym razem prosząc o wsparcie. Dlatego domykający negocjatorzy powinni na bieżąco komunikować się z opiekunami klientów i chronić ich rolę w procesie. Trzeba też pamiętać o włączaniu domykających negocjatorów do procesu w odpowiednim czasie, bo niekiedy ich ingerencja może okazać się zbyt kosztowna. Szczególną czujność warto zachować wobec klientów, którzy naciskają na rabaty, świetnie zdając sobie sprawę, że nie wynegocjują ze swoim opiekunem po stronie dostawcy tyle, ile z ich szefem.
Promotorzy rozwoju
Najbardziej produktywne podejście kadry zarządzającej, która angażuje się w sprzedaż, polega na skupianiu się zarówno na budowaniu relacji, jak i generowaniu przychodu. Tego typu liderzy stanowią wzór do naśladowania dla innych osób w organizacji, bo są zawsze tam, gdzie przed firmą otwierają się możliwości rozwoju. Niestety, takim talentem wykazuje się najmniejszy odsetek kadry kierowniczej we wspomnianym badaniu – zaledwie 14%.
Piotr Jaskulski, CEO Columbus Polska, odpowiadający za proces sprzedażowy na rynku B2B, budowę sieci handlowej oraz rozwój marki kawy Qethereal, nauczył się interakcji z klientami jako Key Account Manager Pepsi Coli oraz kierownik regionalny w spółce Kamis Przyprawy. Często towarzyszył handlowcom podczas wizyt u klientów, zabiegając przy tym o informację zwrotną. Ma bowiem w zwyczaju wypytywać rozmówców o to, co mógłby zrobić lepiej, aby zwiększyć wartość, którą reprezentowana przez niego firma oferuje klientom.
– Nastawienie na zwiększanie dostarczanej wartości klientom jest niezbędne, by zbudować długofalowe relacje w B2B. Spotkania z nimi pomagają lepiej zrozumieć ich priorytety strategiczne i znaleźć nowe rozwiązania. Angażuję się bezpośrednio w negocjacje, dbając zarówno o interes swój, jak i klienta. Z obecności kierownictwa na spotkaniach sprzedażowych płynie wiele korzyści. Gdy się kogoś zna i lubi, można pominąć wiele procedur albo nadać im priorytet. Jednak to nie jest największą motywacją, by na takich spotkaniach bywać. Przeważa możliwość głębszego poznania strategii, bo to pomaga zaproponować najlepsze rozwiązania i wesprzeć klienta w jej realizacji – opowiada Piotr Jaskulski. Kiedyś udało mu się nawet uzyskać wyłączność na dostawy do sieci hoteli tylko ze względu na jego bezpośrednie zaangażowanie w proces sprzedażowy i oddanie sprawie. Jak dodaje, z jego obserwacji wynika, że większość firm po wdrożeniu strategii sprzedaży i dopasowaniu do jej potrzeb procesu sprzedażowego nie mierzy wyników efektywności przyjętej strategii w oczach ostatecznego odbiorcy. – Łatwiej jest stworzyć prognozę budżetu i zmienić cele, aniżeli zebrać materiały dotyczące efektywności przyjętej strategii z rynku – komentuje.
Recepta na sprzedażowy sukces według polskich prezesów
prezes TiA
CEO SpaceRebels
wiceprezes DB Energy
CEO 3-2-1 SPRZEDANE!
wiceprezes zarządu SIGNIUS
prezes Soligrano
prezeska zarządu Iron VR (oraz członkini zarządu Carbon Studio)
Aby być skutecznym promotorem wzrostu, dyrektorzy i prezesi muszą bezpośrednio angażować się w kontakty z klientami strategicznymi, wykraczając poza standardowe działania. Powinni też przyjmować perspektywę kluczowych klientów, a nawet „wpraszać się” na ich sesje strategiczne. Promotorzy wzrostu torują drogę do zmiany kulturowej: inni w organizacji wzorują się na takich zachowaniach i przestają myśleć tylko o tzw. złotych strzałach, domykaniu sprzedaży kosztem przyszłych relacji. Zaczynają myśleć w sposób bardziej zorientowany na klienta, nawet kilka lat do przodu.
Zaangażowanie zarządu w proces sprzedażowy polega na budowaniu relacji, wspieraniu klientów i rozwiązywaniu ich problemów. Czasami dzięki temu mały projekt może przerodzić się w ogromny i wieloletnią współpracę. – Mamy takie doświadczenia. Zaczynaliśmy od niewielkiego jak na tę branżę zlecenia o wartości 500 tysięcy złotych, sprawdziliśmy się, realizując je. Mieliśmy wówczas szansę poznać infrastrukturę i możliwości, co pozwoliło nam wrócić z propozycją usprawnień wycenioną na 20 milionów złotych. Kontrakt dostaliśmy, bo, po pierwsze, wcześniej się sprawdziliśmy, po drugie, mieliśmy ofertę pasującą dokładnie do tej firmy – mówi dr inż. Piotr Danielski.
Wydawać by się mogło, że promotorzy wzrostu mają same zalety, ale tak nie jest. Zdarza się, że traktują innych z wyższością i dopuszczają się mikrozarządzania. Przede wszystkim dotyczy to osób, które wywodząc się ze sprzedaży, dotarły na szczyt organizacji. Zdarza się, że za bardzo ingerują w sprzedaż, chcąc mieć wpływ na każdy krok opiekuna klienta. Aby uniknąć takich pułapek, firmy powinny ustanowić jasne zasady zaangażowania menedżerów wyższego szczebla, określić role i obowiązki wszystkich uczestników procesu sprzedażowego, a także zadbać o odpowiedni poziom autonomii opiekunów klienta. Warto też regularnie zbierać spostrzeżenia promotorów wzrostu i oceniać je w kontekście strategii korporacyjnej. Może się zdarzyć, że ujawnią one potrzebę korekty kursu, bo okaże się, że strategia korporacyjna będzie oderwana od realiów klientów.
4 typy sprzedających prezesów – którym jesteś?
1. TYKAJĄCA BOMBA (LOOSE CANNON)
Odwiedza klientów, nie wspominając o tym pracownikom działu sprzedaży.
Składa obietnice niezgodne z celami sprzedażowymi lub niemożliwe do realizacji.
Zaburza istniejące plany i procesy sprzedażowe.
2. TOWARZYSKI WIZYTATOR (SOCIAL VISITOR)
Koncentruje się głównie na budowie relacji i budowaniu zaufania.
Nie angażuje się w biznesowe aspekty potencjalnych transakcji.
Może frustrować klientów, którzy oczekują podejścia biznesowego i nie potrzebują pielęgnować relacji towarzyskich.
3. DOMYKAJĄCY NEGOCJATOR (DEAL MAKER)
Angażuje się wybiórczo tam, gdzie wchodzą w grę duże kontrakty lub gdzie potencjał biznesowy w dłuższym okresie jest znaczący.
Sygnalizuje zaangażowanie kierownictwa firmy i wagę kontraktu.
Trudno zeskalować jego obecność jako regularny element procesu sprzedażowego.
Może ubezwłasnowolnić sprzedawców lub poświęcić marżę, by przyspieszyć podpisanie umowy.
4. PROMOTOR ROZWOJU (GROWTH CHAMPION)
Buduje strategiczne relacje na poziomie zarządów. . Trudno zeskalować jego obecność jako regularny element procesu sprzedażowego.
Jego zaangażowanie musi być selektywne i dotyczyć klientów, których potencjał biznesowy uzasadnia wizytę prezesa.
Może przejmować role i zadania, które mogą lepiej wykonać inne osoby. . Potrzebuje umiejętności związanych ze sprzedażą doradczą.
Obecność należy uwzględniać (i nią zarządzać) w procesie sprzedażowym.
Różne sytuacje sprzedażowe mogą wymagać różnych ról
Choć to promotorzy wzrostu najkorzystniej oddziałują na wskaźniki biznesowe, nie każdy dyrektor wysokiego szczebla powinien działać w ten sposób. Owszem, powinien postępować tak w stosunku do strategicznych klientów, gdy tylko jest to możliwe, ale nie wtedy, gdy sami klienci się temu sprzeciwiają. W takim wypadku korzystniejsze może się okazać zaprezentowanie stylu domykającego negocjatora lub towarzyskiego wizytatora.
Jak zwykle przed wyborem podejścia należy wziąć pod uwagę kontekst, preferencje klienta i charakterystykę jego procesu zakupowego. Jeśli klient traktuje relację z dostawcą czysto transakcyjnie, to wchodząc w rolę promotora wzrostu, zmarnujemy zasoby. W dłuższej perspektywie większość dostawców odniesie jednak korzyści z przeniesienia relacji z klientami na wyższy poziom.
Niektórzy prezesi i dyrektorzy potrafią zmieniać styl w zależności od sytuacji. Raz są więc towarzyskimi wizytatorami, a raz – promotorami wzrostu. Dostosowują swoje podejście do oczekiwań klienta i dobrze na tym wychodzą. To nic złego. O wiele gorzej, jeśli szefostwo unika trybu promotora wzrostu w kontaktach ze strategicznymi klientami. W ten sposób firma może się znaleźć w niekorzystnej sytuacji – jeśli klienta nie będą satysfakcjonować powierzchowne rozmowy czy zakup standardowej usługi z portfolio. Bierność może się wtedy zemścić, ponieważ konkurencja nie śpi, a w takich okolicznościach klient chętnie rozejrzy się za innym dostawcą, który zechce go wesprzeć w kształtowaniu jego przyszłości.
Zrozumienie potrzeb klienta. Prezes świetnie się dogaduje zarówno z menedżerami wyższego szczebla po stronie klienta, jak i opiekunami klienta po stronie własnej firmy. 1
Dostępność. Jest w kontakcie z klientami, opiekunami klientów oraz działem handlowym. Nie ignoruje pytań i sugestii, odpowiada na bieżąco na wszelkie pytania.
Inicjatywa. Aktywnie poszukuje sposobów na zgłębienie perspektywy klienta, jest też skłonny pójść na ustępstwa i pokonanie wewnętrznych ograniczeń, jeśli w grę wchodzi długofalowy sukces klienta.
Wiedza. Ma głębokie zrozumienie strategii rozwoju własnej firmy, ale i klienta. Zna możliwości i ograniczenia obu stron.
Umiejętności komunikacyjne. Sprawnie się komunikuje z różnymi grupami interesariuszy. Potrafi mówić zarówno „językiem klienta”, jak i „językiem sprzedaży”.
Znajomość procesu sprzedażowego i metod sprzedaży. Został przeszkolony z metod pozyskiwania kluczowych klientów, umacniania relacji itp.
Umiejętności interpersonalne. Potrafi współpracować, udzielać informacji zwrotnej, ale także ją przyjmować. Słucha ludzi i na tej podstawie wyciąga wnioski. Nie gwiazdorzy.
Orientacja na wyniki. Nie działa chaotycznie czy spontanicznie, jego inicjatywom i spotkaniom zawsze towarzyszą konkretne cele do zrealizowania.
Jak lepiej wykorzystać prezesów w sprzedaży
Jak zatem podejść do obecności prezesa oraz innych przedstawicieli wyższej kadry zarządzającej w procesach sprzedażowych, by nie ograniczała się ona tylko do podpisywania umów, rekomendowania rozwiązań czy rozliczania z realizacji celów sprzedażowych?
Przeprowadzaj coroczny przegląd strategicznych relacji z klientami i angażuj promotorów wzrostu zgodnie z długoterminowym potencjałem biznesowym, a nie bieżącymi zachowaniami zakupowymi.
Uruchom program „Spotkaj się z klientem” dla menedżerów najwyższego szczebla, skłaniając ich do wyjścia poza swoje strefy komfortu. Następnie uczyń zdawanie relacji z takich działań stałym punktem programu spotkań kierownictwa, tak by wszyscy mogli wymieniać się doświadczeniami i uczyć się nawzajem od siebie. Przy okazji zmobilizujesz ociągających się dyrektorów do podjęcia działań.
Stwórz zasady, które będą obowiązywać kadrę zarządzającą angażującą się w sprzedaż. Bywają one ustrukturyzowane i oparte na metrykach albo wręcz odwrotnie, opierają się na nieformalnych ustaleniach między menedżerami najwyższego szczebla a działem sprzedaży. Te najskuteczniejsze łączy to, że uznają zaangażowanie kierownictwa (i nadanie jego członkom roli sponsorów projektów) w proces sprzedażowy za priorytet, a nie opcję dla chętnych. Zobowiązują kierownictwo do angażowania się w relacje z klientem przez dłuższy czas, np. 2–3 lata, aby zapewnić im spójność i głębię. Jednocześnie nie dają sponsorom monopolu na relację z klientami i zobowiązują ich do konsultowania działań z opiekunami klienta przed i po spotkaniach. Takie programy trzeba dostosować do wielkości przedsiębiorstwa i jego specyfiki. Firmy z programem uwzględniającym rolę kadry kierowniczej w sprzedaży miały znacznie wyższy udział promotorów wzrostu wśród swoich menedżerów najwyższego szczebla (26%) niż firmy bez takiego programu (tylko 4%) – wynika z ankiet przeprowadzonych przez profesorów Capona i Sennę.
***
Wszystkie działania w firmie powinny się sprowadzać do jednego, czyli do tego, aby sprzedawać. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa w relacje z klientami B2B może przynieść ogromne korzyści obu stronom. Dlatego czas, by kadra kierownicza przestała traktować stawanie się bardziej zorientowanym na klienta jako kolejny projekt do umieszczenia na liście rzeczy do zrobienia. To bowiem zasadniczy element wzrostu i podstawowy czynnik sukcesu.
